员工管理多个人力资源管理者

第二节所谓“生涯发展”是人生过程（特别是职场生涯阶段，如第一，了解自我之特质及优缺点第二，明确设定人生方向及长、中、短期目标。第三，结合内外部资源，采取具体行动方案。第四，阶段性，调整下阶段方向有关生涯的观念加以澄清。生涯发展(careerdevelopment)，乃指组织中个人人生生涯规划(careerpanning)：是以个人为中心，旨在确实认识与评估自我及可能的发展机会与限制，据以设定个人的生涯目标，并拟定一套可以达成该目标的行动方案。生涯管理(careermanagement)：是以组织为中心，由组织及管理者依组织的政策与需求，与员工的生涯规计划执行成就主管，可据以深入了解员工需求与行为，做好生涯管在成长阶段，应注意培养健全的“自我概念”(self之，尚有未来机会，过了适应期，则应求稳定；以累积工作经验、建立事业基础；至于此阶段之晚期，易有中年（即40岁前后）再选择事业第二春，应顾及因素，注意专业之累进性及再发展可能性。在阶段，一者应接受退居后线之现实，二方面可（一）确认职业生涯顾问 Holland)认为类格或导向有种务实型(realistic)—喜欢从事于需要技能、力气研究型(investigative)—喜欢从事于认知性（思考、组织与理解）而非影响性（人际社交与情感性）的工作。譬如：生物学家、化学家及大社交性(social)—喜欢从事于人际社交性而非心智或体力上的工作。譬如：工及社会工保守型(conventional)—喜欢从事于结构性而创业型(enterprising)—喜欢从事以口头方式影响别人的工作。譬如：经理人、、及公共关系。艺术性(artistic)—喜欢从事于自我表现、艺创造、情感表现的工作。譬如：艺术家、经但是大多数人不只有一种有、倾向，认为，一个人所具有的不同倾向若越相似或越能配合，则此人在选择职业时越不会或犹豫难决的困境。在图中越靠近的倾向，彼此也越能搭配（例如务实型与研究型；艺术型与社交型。二在对角线上倾向（如研究型与创业型；艺术型与保守型）则相当不类似。前一种情况的人在选职业时不会有太大，而后一种情况的人则常有彷徨犹豫的经（二、确认“技术工作”为定向：这类以专技为选择，避免管理，不断累积自己技术或功能领域之成长。创意工作”为定向：这类人具有高度创造力或乐业亦有极高自我实现其可能成为创意人或企业家4．“独立自主”为定向：这类人具有高度独立自主，宁愿担任顾问，或成立，成为业者（自我雇佣“工作保障”为定向：这类人企求安稳、保障、安定工作环境、优厚的收入、良好的福利及稳定的升迁，是最企求的需要。其可以成为立命的上班族。个人由于个别差异，特质、嗜好志趣、教育背景、组织认价尽同最者企业及管有资”人为具、力之资源，提供成长与学习机会，员工在获得信任、尊重之前提下，自可善性认同组织，奉献心力。第三节生涯发展之程序与配合措施（一）由组织层面建立人力资源规划系统(manpowerresources未来人力之（业务目标、人力标准人力调整之计划（训练及发展运用及人力检查之（组及将公司升迁、发展机会及各种工作资料进行员工评价，采行方 直属主管以员工资料（如能力测试、测进行员工事业生涯辅导 由人力部辅导提供可行教育与发展途提供工作内能力发展机会，譬工作工作指见习或提供工作外教育训练机会，譬自办短期讲习委托国内训练机构办理之短期派国内外大学长期派赴国外短期专题派赴国外长期进各级主管采取激励人才之行动，采行方特别加薪口头升迁采取各种配合性之人事措施，采行方式如：长期之休短期休假或弹性工作时选择性增加给调动不适职之员将员工家庭生活纳提供员工保障或工作年（二）如由员工层面观之，员工事业生涯计划则应注自我评设定标内外机准备计实现修工作研讨会：利用测验、探讨员工不满足之原因，协助分析出、技能及配对辅导：由、人力部门或直属主管与部门一对一辅导，协助作自我分析，提供事计划手册：利用自我评估之测验或问题（包括工作及人生看法，涵盖价值、技能、、能工作机会布告：以公告、、等方式公（一）人力资源相关咨讯搜集(humanresourceinformationsystem,HRIS)（二）主管与员工之共识达成组织则受限于职缺限制，整体资源配置让每位员工尽如所愿。生涯辅导之共融营、培训营应常举办，主管平时利用交谈机会设法正确生涯观（三）评