跨部门协作应该如何有效推进

1、跨部门协应该如何有推进？编辑导语业内部各个部门以及各级组织之间往往会进行跨部门跨组织协作， 但是有时候难免会存在一些壁垒这是不少企业的痛点跨部门协作时如果协 作不好可能会有不小的麻烦和问题同时还会影响工作效率跨部门协作应该如 何有效推进，这是不少人应该仔细思考的问题。哈喽大家好呀之前跟大家讲过跨部门沟通如何有效避坑那么今天咱们一 起来聊聊跨部门的协作如何有效的去推进。对于稍大一点的公司跨部门之间的协作是再常见不过了有的是基于共赢的协 作但有的却可能是来自老板的要求并且公司的规模越大公司内的部门划分 就越细，涉及到的部门也会越多。同样一件事，在创业公司可能几句话、一两天 就能解决，但放到大公司可

2、能多个部门一两周都解决不了。一、为什么跨部门协作比较难首先毕竟创业公司的产品的体量并没有多大产品模块以及技术架构上并没 有划分的那么细致可能整个产品一共才三四个产品经理 所以要改哪个地方， 几个产品经理一商量达成一致，就开发上线了。但对于体量较大的产品彼此之间职责划分比较细可能产品中一个频道就由 一个几十几百号人的大部门负责这个频道下的每个模块又由不同的小团队负1 / 7责，频道与频道之间、模块与模块之间都是由不同的部门、团队负责，整个组织 架构复杂度一下提升了 N 倍。同时整个产品底层的基础能力也会被拆分由单独的部门负责例如搜索功能 由公司统一的搜索部门负责、智能推荐由公司大数据部门负责等等

3、。而且有很多公司也会把开发同学单独拆分出来形成公司统一的研发中心责 对接公司内的所有部门的开发个部门有需求程提给研发部门进行排期。其次创业公司的人员也不多也没有太多 相关的考核整个团队的目标都 是一致的，彼此之间的沟通也很顺畅、做事都是围绕同一个目的。而在大公司，考核机制比较完善，每个部门都背负自己 KPI，部门与部门之 间其实并没有一致的方向都各自优先管好自己手头里的那摊事因此有些是你 的核心需求，但却跟对方的 KPI 没有任何关系。因此在以上的背景下我们需要调整改动我们的产品逻辑需要涉及到的业务 部门自然而然就会很多而且目标不一致互相之间的沟通协作也并不会那么顺 畅，这就导致了在大公司里跨

4、部门合作推进变成一件比较难的事情。1. 事情启动不了2 / 7当决定要做这件事情需要跟其他部门协作时你一直在跟对方对（不管是 产品、运营、开发还是其他职能人员），聊来聊去要么对方不太愿意搭理你，要 么是聊了很多花费了很多时间，但是对方一直不给你反馈。这种情况可能一是对方不知道做这件事对他们的好处话“无利不起早 在公司内也是一样，所以他们不想做这件事。再就是你可能找的人不对，他可能不负责这个业务，而 也没有告诉你，再 或者 Ta 只是一个小兵，而且也没有把这件事向上汇报，一直在这拖着、敷衍了 事。2. 事情推不动好不容易事情已经启动了但是一直没有进度每次问都是在排期或者排了 期之后因为各种原因在

5、延期每次都是说尽快开始但都只是口头说说而已排 期一而再，再而三的往后延期。这种情况可能是对方可能确实比较忙，把你的这个放到优先级较低的位置上， 而且好像延期对他们也没有什么损失，所以晚点给你做也可以。3. 部门之间步调不一致对于需要两个以上部门的协作相之间的步调很重要例如对于一个需求， 部门 A 已经开发完成了依赖部门 B 的接口但部门 B 却还没开始开发而部门3 / 7A 此时还有一堆部门内的事情要做，不可能一直在这等着，这种情况下，他们只 能停下你的需求做其他的事情了。终于等到部门 B 开发完成了，准备 A 部门联调接口时，A 部门此时却在做另 外一件事要一个星期后才能抽出人力来联调这时部

6、门 也无法等到下周， 他们也转而先去做的别的事情了样下来等到这件事做完上线月过去了。最终是事情的进展缓慢每次开会都挨批而自己也耗费很多精力跟时间身 心俱疲。三、如何更好的推进跨部门协作那么对于这种跨多个部门的业务合作如果才能更好的去推动的接下来就跟大 家分享一下自己在日常工作中的经验总结，希望能对大家所有所启发与帮助。1. 明确协作方 各自分工首先我们需要先自己理清我们要做的是一件什么事情我们可以罗列一下需 要协作支持的部门有哪些、每个部门需要做什么事。通过这个步骤主要帮我们理清思路清晰的知道这件事情参与方以及每个参 与方的分工。4 / 7因为有些时候我们如果不梳理清晰的罗列出来协作方一多我们

7、的思路会 一直处于一个比较模糊的状态最后自己都懵了还怎么协调这么多部门一起帮 你干活呢。同时我们也可以提前想一想这件事能带给对方什么好处，因为毕竟是协作共 赢还是要找一些合作共赢点或者做这件事情的价（当然如果是纯公司大老 板的需求，这就好说了）。2. 召集各协作方开碰头会罗列完每个协作方的分工之后接下来我们就需要召集各协作方介绍这件事 情的背景、价值等，以及需要每个部门做的事情。这个过程之前最好先同对方提前沟通一波对方知道这件事先有个准备， 也让我们提前了解一下对方态度。依据事情重要性不同比如许多事项你决策不了那就需要把彼此的领导都叫 上，在会上让领导之间沟通博弈，要不要做，究竟怎么做。领导们

8、达成一致了，底下的人就按达成的协议推进就好了。3. 邮件同步会议结论5 / 7对于会上达成的协议为了避免出现变故一定要“白纸黑字“证据， 所以会后一定要整理出一份会议结论要那个部门做什么事情罗列出来， 最后抄送与会人以及相关领导，将邮件发出。有了这封邮件大家彼此会对自己负责的部分有更充分的了解也不敢轻易的 反悔。4. 确定协作方顺序有时候针对这件事各个协作方是可以同步开始的但有时候一个协作方的工 作开始需要依赖另一方完成。那么这个阶段我们需要对各个协作方做一个排序先做哪个后做哪个还是 可以一起同步进行。5. 确定协作方排期当我们与各个协作方达成一致并且明确了各协作方顺序之后接下来我们就 需要跟

9、各协作方确认排期了，例如：什么时候开始，什么时候结束，什么时候可 以连调等等。如果各协作方之间是串行的关系，即部门 B 要开始必须依赖部门 A 工作结束， 那么我们先需要确认部门 A 的排期等部门 A 排期出来之后再基于这个时间去 找部门 B 的排期，依此类推。6 / 7如果各协作方之间是并行关系则可以同时勾兑确认彼此的排期等所有排期 出来之后，我们可以再根据各自排期长短情况去沟通，比如有的部门排期较长， 无法满足我们的时间点，那么我们可以单独去协调优先级。等所有协作方的排期出来之后而你对这个排期也比较满意那么接下来最重 要的一步还是发邮件把每个部门的排期关键时间点都通过邮件同步出来彼 此的时间点都比较透明这样也能给大家一定的压力白纸黑字自己出的排期 也不好再延期。当发出各个协作方排期的邮件之后协作方彼此的工作都一目了然接下