专业HR工作者的工具

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.专业人力资资源工作作者的工工具一、 组织织战略、决决策类管管理工具具 1、战略框框架 公司层战略略框架 公司层战略略框架包包括总战战略框架架和公司司业务组组合矩阵阵 （ 1）总总战略 框架 稳定性 稳稳定性战战略 (Staabillityystrrateegy)特征是是很少发发生重大大的变化化，这种种战略包包括持续续地向同同类型的的顾客提提供同样样的产品品和服务务，维持持市场份份额，并并保持组组织一贯贯的投资资报酬率率记录。 判定一个组组织是否否在实行行稳定

2、性性战略不不是件容容易的事事。如果果找不到到其它理理由，而而只是几几位最高高经理口口头上这这样就更更难判断断。 增 长 增增长战略略 (GGrowwthstrrateegy)这个术术语意味味着提高高组织经经营的层层次，这这包括一一些通行行的衡量量标准，如如更高的的销售额额，更多多的雇员员和更大大市场份份额。增增长可以以通过直直接扩张张、合并并同类企企业或多多元化经经营的方方式实现现。 像像沃尔玛玛公司和和麦当劳劳公司是是以直接接扩张的的方式追追求增长长，当然然另外有有些公司司采用合合并的方方式增长长。 收 缩 收收缩战略略 (RRetrrencchmeentstrrateegy)减小小经营规规

3、模或是是多元化化经营的的范围。现现在有少少企业实实行收缩缩战略，其其中包括括一些美美国著名名的大公公司通用动动力公司司、美孚孚石油公公司(MMobiilOill）、伊伊斯特曼曼-柯达达公司、大大通曼哈哈顿银行行，以及及联合碳碳化公司司(UnnionnCarrbidde)等等。 组 合 组组合战略略 (CCombbinaatioonstrrateegy)是同时时实行两两种或多多种前面面提到的的战略。例例如，公公司的某某种事业业可能实实行增长长战略而而另一种种事业可可能实行行转包战战略。119922年春季季，通用用汽车公公司迅速速扩展它它的电子子数据系系统分公公司(EElecctrooniccDa

4、ttaSysstemms)，而而大幅度度削减它它的美国国国内汽汽车制造造业务。 （ 2）公公司业务务组合矩矩阵 制制定公司司层战略略最流行行的方法法之一是是公司业业务组合合矩阵。该该方法是是由波士士顿咨询询集团 (BoostoonConnsulltinngGrooup,BCGG)于770年代代初期开开发的。 这这种方法法将组织织的每一一个战略略事业单单位 (SBUUs)标标在一种种2维的的矩阵上上，从而而显示出出哪个SSBUss提供高高额的潜潜在收益益，以及及哪个SSBUss是组织织资源的的漏斗。 BBCG矩矩阵的示示意图，其其中横轴轴代表市市场份额额，纵轴轴表示预预计的市市场增长长。说得得更

5、明确确一些，高高市场份份额意味味着该项项业务是是所在行行业的领领导者；高市场场增长定定义为销销售额至至少达到到10%的年增增长率（扣扣除通货货膨胀因因素）。BBCG矩矩阵区分分出4种种业务组组合。 （11）问题题儿童(问题产产品、pprobblemmchiild)亦称为为野猫(willdcaat)或或问号(queestiionmarrk)，这这里属于于高度成成长、低低占有率率的产品品。管理理当局应应该仔细细考虑，是是否要花花费更多多的资金金来提高高市场占占有率，以以开创更更美好的的明天，或或是缩小小经营规规模，甚甚至完全全退出市市场。 （ 2）明明日之星星(明星星产品、sstarr)这是属属于

6、高度度成长、高高占有率率的产品品。由于于成长快快速，因因此，通通常厂商商不但不不能从中中获取大大量的现现金，反反而还需需要投下下资金，以以扩大市市场，强强化通与与推广，使使自己能能够更上上一层楼楼，并在在未来获获取更多多、更长长远的利利益。 （ 3）摇摇钱树(金牛产产品、ccashhcoww)这是属属于低度度成长、高高占有率率的产品品。由于于竞争已已经趋于于稳定，因因此，它它可以产产生大量量的现金金，以供供厂商发发展新产产品，并并培养逐逐渐升成成的明日日之星，可可说是厂厂商的“金库”。 （ 4）落落水狗(瘦狗产产品、ddog)变称为为现金陷陷阱，这这里属于于低度成成长、低低占有率率的产品品，它

7、或或许还能能自给自自足，甚甚或对利利润水有有贡献，但但行销人人员必须须认清真真相，不不要因为为感情因因素，而而将资金金继续浪浪费在没没有明天天的产品品上，除除非产品品本身仍仍有可为为，否则则，壮士士断腕才才是上策策。 对对理解 BCGG矩阵来来说，重重要的是是假定在在累积学学习曲线线(CuumullatiiveLeaarniingCurrve)效应。该该假定认认为，如如果公司司能够适适当地生生产产品品和管理理生产过过程，则则产品生生产累积积的每一一个显着着的增加加，都会会带来可可预计的的单位产产品成本本的下降降。特别别是，波波士顿咨咨询集团团断言，销销售量每每翻一番番，单位位产品成成本一般般会

8、下降降20%-300%，这这个结论论显然是是占有最最大市场场份额的的业务将将有最低低的成本本。 研研究表明明，牺牲牲短期利利润以获获取市场场份额的的组织，将将产生最最高的长长期利润润。因此此，管理理当局应应当从现现金牛身身上挤出出尽可能能多的“奶”来，把把现金牛牛业务的的新投资资限制在在最必要要的水平平上，而而利用现现金牛产产生的大大量现金金投资于于吉星业业务，对对吉星业业务的大大量投资资将获得得高额红红利。当当然，当当吉星业业务的市市场饱和和及增长长率下降降时，它它们最终终会转变变为现金金牛。最最难作出出的最关关于问号号业务的的决策，其其中一些些应当出出售，另另一些有有可能转转成吉星星业务。

9、但但是问号号是有风风险的，管管理当局局应当限限制投机机性业务务的数量量。对于于瘦狗不不存在战战略问题题这些些业务所所得的现现金可以以用来收收购或资资助某些些问号业业务。 22、战略略实施的的模式 战略实实施模式式是指企企业管理理人员在在战略实实施过程程中所采采用的手手段。一一般有以以下几种种模式： （1）指指挥型。在在这种模模式里，企企业管理理人员运运用严密密的逻辑辑分析方方法重点点考虑战战略制定定问题。高高层管理理人员或或者自己己制定战战略，或或者指示示战略计计划人员员去决定定企业所所要采取取的战略略行动。一一旦企业业制定出出满意的的战略，高高层管理理人员便便让下层层管理人人员去执执行战略略

10、，而自自己并不不介入战战略实施施的问题题。这种种模式的的优点是是在原有有战略或或常规战战略变化化的条件件下，企企业实施施战略时时不需要要有较大大的变化化，实施施的结果果也就比比较明显显。缺陷陷是不利利于调动动企业职职工的积积极性。职职工会因因此感到到自己在在战略制制定上没没有发言言权，处处于一种种被动执执行的状状态。 （2）变变革型。与与指挥型型模式本本反，在在变革型型模式中中企业高高层管理理人员重重点研究究如何在在企业内内实施战战略。他他的角色色是为有有效地实实施战略略而设计计适当的的行政管管理系统统。为此此，高层层管理人人员本人人或在其其它各方方面的帮帮助下，进进行一系系列变革革，如建建立

11、新的的组织结结构、新新的信息息系统，兼兼并或合合并经营营范围等等，以增增加战略略成功的的机会。该该模式的的优点是是从企业业行为角角度出发发考虑战战略实施施问题，可可以实施施较为困困难的战战略。但但是，这这种模式式也有它它的局限限性，只只能应用用于稳定定行业中中的小型型企业。如如果企业业环境变变化过快快，企业业来不及及改变自自己内部部的状况况，这种种模式便便发挥不不出作用用，同时时，这种种模式也也是自上上而下地地实施战战略，同同样也不不利于调调动职工工的积极极性。 （3）合合作型。在在这种模模式里，负负责制定定战略的的高层管管理人员员启发其其它的管管理人员员运用头头脑风暴暴法去考考虑战略略制定与

12、与实施的的问题。管管理人员员仍可以以充分发发表自己己的意见见，提出出各种不不同的方方案。这这时，高高层管理理人员的的角色是是一个协协调员，确确保其它它管理人人员所提提出的所所有好的的想法都都能够得得到充分分地讨论论和调查查研究。此此模式的的优点是是可以克克服指挥挥型和变变革型两两个模式式的不足足之处。这这是因为为高层管管理人员员在做决决策时，可可以直接接听取来来自基层层管理人人员的意意见，并并将他们们的意见见加以综综合分析析，保证证了决策策时所使使用的信信息的准准确性。在在这个基基础上企企业可以以提高战战略实施施的有效效性。其其缺陷一一是在这这种模式式下决定定的战略略实施方方案会过过于平稳稳，

13、缺乏乏由个人人或计划划人员提提出的方方案中所所具有的的那种创创造性，二二是在战战略实施施方案的的讨论过过程中，可可能会由由于某些些职能部部门善于于表述自自己的意意见，而而导致战战略实施施方案带带有一定定的倾向向性。三三是战略略实施方方案的讨讨论时间间可能会会过长，以以致错过过了企业业面对的的战略机机会，不不能对正正在变化化的环境境迅速采采取战略略行动。 （4）文文化型。文文化型模模式扩大大了合作作型合作作的范围围，将企企业基层层的职工工也包括括进来。在在这种模模式里，负负责战略略制定与与实施的的高层管管理人员员首先提提出自己己对企业业使命的的看法，然然后鼓励励企业职职工根据据企业使使命去设设计

14、自己己的工作作活动。在在这里，高高层管理理人员的的角色就就是指引引总的方方向，而而在战略略执行上上则放手手让每个个人做出出自己的的决策。在在这个模模式里，战战略实施施的方法法很多。有有的企业业采取类类似日本本企业的的社训，有有的利用用厂歌，也也有的通通过规章章制度和和其它影影响职工工行为的的方式来来进行。所所有这些些方法最最终要使使管理人人员和职职工有共共同的道道德规范范和价值值观念。这这种文化化型模式式打破了了战略制制定和实实施中存存在的只只想不做做与只做做不想之之间的障障碍，每每一个企企业都或或多或少少地涉及及到战略略的制定定与实施施。这是是前三个个模式中中所没有有的特点点。但是是，这种种

15、模式也也有它的的局限性性。它要要求企业业里的职职工有较较高的素素质，受受过较好好的教育育。否则则很难使使企业战战略获得得成功。同同时，企企业文化化一旦形形成自己己的特色色，又很很难接受受外界的的新生事事物。 （5）增增长型。在在这种模模式里，为为了使企企业获得得更好的的增长，企企业高层层管理人人员鼓励励中下层层管理人人员制定定与实施施自己的的战略。这这种模式式与其它它模式的的区别之之处在于于它不是是自上而而下地灌灌输企业业战略，而而是自下下而上地地提出战战略。这这种战略略集中了了来自实实践第一一线的管管理人员员的经验验与智能能，而高高层管理理人员只只是在这这些战略略中做出出自己判判断，并并不将

16、自自己的意意见强加加在下级级身上。在在大型的的多种经经营企业业里，这这种模式式比较适适用。因因为在这这些企业业里，高高层管理理人员面面对众多多的部门门，不可可能真正正了解每每个部门门所面临临的战略略问题和和作业问问题，不不如放权权给各部部门，以以保证成成功地实实施战略略。这种种模式的的优点是是给中层层管理人人员一定定的自主主权，鼓鼓励他们们制定有有效的战战略并使使他们有有机会按按照自己己的计划划实施战战略。同同时，由由于中下下层管理理人员和和职工更更直接面面对战略略的机会会，可以以及时地地把握时时机，自自行调解解并顺利利执行战战略。因因此，这这种模式式适合于于变化较较大的行行业中的的大型联联合

17、企业业。专业人力资资源工作作者的工工具（二二）一、 组织织战略、决决策类管管理工具具 3、战略管管理 战略管理的的益处 战略管管理的益益处可以以从财务务收益和和非财务务收益两两个角度度考察。从从财务角角度看，研研究证明明：运用用战略管管理观念念的企业业比那些些不采用用战略管管理观念念的企业业更能赢赢利、更更为成功功。高绩绩效公司司趋向于于进行系系统化的的计划，以以适应未未来内部部和外部部环境的的变化。其其计划系系统更加加遵循战战略管理理理论的的公司，一一般在产产业中均均表现出出高水平平的长期期财务业业绩。从从非财务务收益角角度看，战战略管理理一般可可以提供供如下益益处： 1、使使人们认认识、重

18、重视和利利用机会会 2、使使人们客客观的看看待管理理问题 3、加加强对业业务活动动的协调调和控制制 4、将将不利条条件和变变化的作作用减至至最小 5、使使重要决决策更好好的支持持已建立立的目标标 6、使使时间和和资源更更有效的的分配于于已确定定的目标标 7、使使企业将将更少的的时间和和资源用用于纠正正错误或或专项决决策 8、建建立企业业内部人人员沟通通的环境与与条件 9、将将个人的的行为集集合为整整体的努努力 10、为为明确个个人的责责任提供供了基础础 11、鼓鼓励前瞻瞻式思维维 12、提提供了对对待问题题和机会会的合作作的、综综合的工工作方法法和积极极的工作作态度 13、鼓鼓励对变变化采取取

19、积极的的态度 14、加加强企业业管理的的纪律和和正规化化战略管管理更重重要的贡贡献不在在于成文文的决策策本身，而而在于制制定这一一决策的的过程。沟沟通是成成功进行行战略管管理的关关键。通通过决策策过程的的参与，管管理者和和雇员会会更为自自觉地以以支持企企业为己己任。在在这里，对对话和参参与是更更为重要要的要素素。战战略制定定过程的的主要目目标在于于使全体体管理人人员和雇雇员了解解企业并并加强对对企业的的责任感感。战略略管理中中的对话话、沟通通比一份份装帧精精美的战战略管理理文件本本身更为为重要。通通过参与与战略制制定过程程，基层层管理者者便成为为战略的的所有有者。战战略的实实施者成成为战略略的

20、主人人，这是是战略成成功的关关键。进行有效战战略管理理的准则则 战略管管理过程程必须遵遵循一些些原则。否否则就会会犯错误误。一般般而言，战战略管理理的准则则包括： 1、要要使战略略管理过过程尽可可能简化化和非程程序化 2、要要消除过过于专业业和神秘秘的计划划术语 3、战战略管理理过程是是促进学学习和行行动的过过程，而而不只是是一个正正式的控控制系统统 4、为为避免程程序化行行为，要要对任务务分配、团团队成员员、会议议形式及及计划日日程进行行变动 5、过过程不应应是完全全可以预预期的，环环境也必必须有所所变化，以以便激发发创造性性 6、要要强调以以数字支支持但以以文字叙叙述为主主的计划划 7、要

21、要鼓励那那些向现现行战略略所基于于的假设设发起挑挑战的思思想和行行动 8、要要接受坏坏消息 9、要要建立一一种可以以使战略略管理的的作用和和基本目目的得到到理解的的文化 10、不不要只是是让技技术专家家来共共同选择择战略管管理过程程 11、强强调它是是一个学学习与行行动的过过程 12、要要注意到到心理、社社会和政政治因素素，以及及支持它它的信息息设施和和管理程程序 13、思思想的开开放 总之，企企业在产产业竞争争中应采采取主动动的而不不是被动动的态度度，应当当努力影影响、预预测和发发起事件件而不仅仅是对事事件作出出反应。战战略管理理就是以以这种态态度进行行决策，它它为决定定企业未未来发展展方向

22、提提供了一一种合乎乎逻辑的的、系统统化的和和客观的的做法。对对战略制制订者来来说，在在选择行行动方案案时仅仅仅倚赖直直觉通常常会遇到到很大的的风险。成成功的战战略制订订者要有有足够的的时间来来思考企企业现在在处于何何处，未未来又将将向何处处发展，并并在此基基础上在在恰当的的时间内内确定并并实施这这一发展展的计划划与策略略。战略管理过过程中容容易出现现的错误误 进行战战略管理理活动是是一个涉涉及面广广而且复复杂的过过程。这这一过程程将把企企业带到到一个未未知的领领域，它它并不会会提供一一个现成成的引发发成功的的药方，而而是将企企业引上上一条征征途，并并提供一一个解决决问题的的框架。意意识到战战略

23、规划划过程中中可能出出现的错错误，对对于成功功的取得得十分重重要。一一些主要要的错误误及问题题如下： 1、利利用战略略规划获获得决策策与资源源控制权权 2、仅仅仅为了了人员任任命和满满足制度度要求而而进行战战略规划划 3、过过于急促促的从制制定任务务过渡到到战略制制定 4、不不能将计计划传递递给雇员员，致使使其仍旧旧在黑暗暗中工作作 5、最最高管理理者作出出很多与与正式计计划相矛矛盾的即即兴式决决定 6、最最高管理理者不积积极支持持战略管管理的制制定 7、不不能以计计划作为为衡量绩绩效的标标准 8、让让计划划员而而不是所所有管理理者进行行战略规规划 9、未未能让重重要雇员员参与到到规划进进行的

24、所所有阶段段来 10、未未能创造造支持变变革的合合作环境境 11、将将规划看看作是不不必要和和不重要要的 12、埋埋头于日日常问题题而不能能进行或或不能以以足够的的精力进进行战略略规划 13、战战略规划划的过程程过于正正规，以以至压制制了灵活活性和创创造性进行战略管管理研究究的主要要工作 一、企企业目标标与任务务陈述 制订目目标陈述述就是要要回答这这样一个个问题：我们要要成为什什么？任任务陈述述是为了了明确我们的的业务是是什么这样一一个问题题，它揭揭示了企企业要想想成为什什么样的的组织和和要服务务于哪些些用户这这样的远远景内容容。 二、制制定目标标与任务务陈述的的目的 1、保保证整个个企业经经

25、营目的的的一致致性 2、为为配置企企业资源源提供基基础或环环境 3、建建立统一一的企业业风气或或环境 4、通通过集中中的表述述，使企企业员工工认识企企业的目目的和发发展方向向，防止止他们在在不明白白企业目目的和方方向的情情况下参参与企业业活动 5、有有助于将将目标转转变为工工作组织织结构，以以及向企企业内各各责任单单位分配配任务 6、使使企业的的经营目目的具体体化，并并将使这这些目的的转化为为目标，以以便使成成本、时时间和绩绩效参数数得到评评估和控控制 7、调调节分歧歧 三、企企业任务务陈述的的特性 1、态态度宣言言，即它它是对企企业态度度和展望望的宣言言，而不不是对具具体细节节的详细细阐述。

26、 2、用户导向，即应阐明企业的经营目的、用户、产品和服务、市场、宗旨及采用的技术。 3、社会政策宣言。社会政策与企业最高层领导的管理宗旨与思想密切相关。社会政策会影响企业任务陈述的制订。任务陈述是表达企业对社会负责任态度的有效工具。 四、任务陈述的要素 1、用户：公司的用户是谁？ 2、产品或服务：公司的主要产品或服务是什么？ 3、市场：公司在哪些地域竞争？ 4、对生存、增长和赢利的关切：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务状况？ 5、观念：公司的基本信念、价值观、志向和道德倾向是什么？ 6、自我认识：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么？ 7、对公众形象的关切：公司是否对社会、社区和环境

27、负责？ 8、对雇员的关心：公司是否视雇员为宝贵的财产？ 五、外部分析 外部分析（产业分析），也叫作环境审视，重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部发展趋势和事件，揭示企业面临的的主要机会和威胁，以便管理者用适当的战略，利用机会、回避威胁或减轻这些威胁的影响。 外部分析的目的在于确认有限的可以使企业收益的机会和企业应当回避的威胁。外部分析主要应该考察5个方面的内容：经济因素；社会、文化、人口和环境因素；政治、政府和法律因素；技术因素；竞争因素。通过利用PEST矩阵和波特的5种竞争力量模型对这5方面的分析，确定外部关键影响因素。 关键影响因素的确定应当遵循一定的标准，主要标准有：对于实现长期及

28、年度目标是主要的；可度量；数量相对较少；分层级。不同的产业在不同的时期会遇到不同的关键影响因素。 企业外部关键因素的确定可以从对以下问题的了解中得到回答和确认。分别是： 政治环境 1、城市规划 2、物流政策 3、政府指导与管理力度 4、环境保护 5、税收 6、与政府关系 7、政府预算规模 8、政府财政与货币政策的变化 9、石油、货币及劳力市场变动 经济环境 1、GDP水平 2、主要产业结构 3、重点企业状况 4、商品集散规模 5、物流费用支出 6、生产要素的成本构成 7、贷款的易得性 8、规模经济 9、利率状况 10、对不同类别产品与服务需求的转变 11、消费模式 12、经济状况 社会文化环境

29、 1、收入分配 2、生活方式的改变 3、受教育水平 4、区域文化活动 5、交通状况 6、零售、制造、服务业布局状况 7、污染控制 技术环境 1、物流新技术开发及应用情况 2、企业信息化水平 竞争状况 1、主要竞争者的优势与劣势是什么 2、主要竞争者的目标和战略是什么 3、主要竞争者对影响本产业的如下方面的趋势最可能作出何种反应：当前经济、社会、文化、人口、地理、政治、政府及竞争 4、主要竞争者对本企业各种战略的承受能力如何 5、本企业的各种战略对主要竞争者的成功反击的承受能力如何 6、相对于主要竞争者，我们的产品和服务的市场定位如何 7、新公司进入本产业和老公司退出本产业的规模是什么 8、决定

30、公司在本产业中目前竞争地位的主要因素是什么 9、近年来，主要竞争者在本产业销售额和盈利排序中的位置发生了何种变化，为什么会发生这样的变化 10、本产业与供应商和分销商的关系如何 11、替代产品或服务会在多大程度上对本产业的竞争者构成威胁 六、内部分析企业内部分析是为了确认有限的可以使企业受益的优势和企业应当回避的劣势。 以下问题有助于确定企业内部各功能部门的具体优势与弱点。对问题的否定回答意味着潜在的弱点，对问题的肯定回答意味着潜在的优势。 企业管理 1、公司是否使用战略管理理论 2、公司目标是否量化，以及是否得到较好宣传 3、各层管理人员是否都有效制定计划 4、管理者是否很好的进行了授权 5

31、、企业的组织结构是否适当 6、工作岗位任务是否被清楚地规定和说明 7、员工士气是否高昂 8、雇员调动和缺勤率是否高 9、企业的奖励和控制机制是否有效 市场营销 1、是否对市场进行了细分 2、企业在市场竞争中是否进行了合理定位 3、企业地市场份额是否在扩大 4、目前地分销渠道是否可靠和经济 5、企业是否拥有有效的销售组织 6、公司是否进行市场调研 7、产品质量和用户服务是否良好 8、公司的产品和服务的定价是否适当 9、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略 10、市场营销计划和预算是否有效？ 11、企业营销经理是否受过足够的培训和拥有足够的经验 财务会计 1、财务比率分析表明企业的财务优势和

32、弱点是什么 2、是否可以筹集到所需要的短期资金 3、是否可以通过借债或发行股票而筹集到所需要的长期资金 4、是否有足够的流动资金 5、企业的资金预算程序是否有效 6、企业的股息分配政策是否合理 7、与投资者和股东是否有良好的关系 8、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训 生产运作 1、原材料、零部件的供应是否可靠、合理 2、设施、设备、机器及办公场所是否处于良好状况 3、库存控制政策与程序是否有效 4、质量控制政策与程序是否有效 5、设施、资源和市场的布局是否符合战略要求 6、企业是否拥有足够的技术能力 企业研发 1、公司是否拥有充足的研发设施 2、利用外部研究与开发公司是否经济 3、企

33、业的研究开发人员是否胜任 4、研究与开发资源是否得到有效配置 5、是否有足够的管理信息与计算机系统 6、研发部门与其它部门的沟通是否有效 7、当前的产品在技术上是否有竞争力 计算机信息系统 1、公司的所有管理者是否都利用信息系统进行决策 2、企业中是否有信息主管或信息系统经理职位 3、信息系统中的数据是否定期更新 4、各功能领域中的管理者是否都向信息系统输入信息 5、是否有进入企业信息系统的有效口令 6、企业的战略制定者是否熟悉竞争公司的信息系统 7、信息系统是否便于使用 8、信息系统的所有使用者是否都了解信息可以给公司带来的竞争优势 9、是否为信息系统使用者提供了计算机培训 10、公司的信息

34、系统在内容和使用的方便性上是否在不断改进 长期目标 长期目标指人们期望通过实行特定战略而达到的结果。战略是为实现长期目标而要采取的行动。两者的时间跨度应该一致，通常为2-5年。 目标应当具有的特征有：数量化、可度量、实际、好理解、有挑战性、分层次、可达到以及适用于企业内各部门。每项目标都应当有实现时间表。目标通常以各种指标表述，如资产增长率、销售增长率、赢利率、市场份额、多元化经营的性质与程度、纵向一体化的性质与程度、每股收益及社会责任等。建立明确的目标有很多益处，包括明确方向、实现协同、提供评价标准、确定优先次序、减少不确定性、减少冲突、激励员工以及有利于资源配置和岗位任务设计。 企业的各个

35、层次，包括公司、分部和职能部门都需要有自己的长期目标。长期目标是度量管理绩效的重要标准。阿瑟D利特尔认为，对管理者的奖励必须在很大程度上以长期战略的实施和长期目标的实现为依据。下表是美国公司各层级考核业绩的度量依据。当然，公司在借鉴这一准则时应考虑自己的具体情况，但可以肯定的是，激励必须同时以长期目标和年度目标的实现情况为依据。各层级组织织的不同同绩效度度量标准准图 组织层次 年终奖奖或业绩绩奖发放放依据公司级级长期目目标占775%年度目目标占225%分公司司级长期目目标占550%年度目目标占550%功能部部门级长期目目标占225%年度目目标占775%明确地地陈述和和宣传经经营目标标对于企企业

36、的成成功至关关重要。首首先，经经营目标标促使利利益相关关者认识识到他们们在塑造造企业未未来中应应发挥地地作用。目目标孩为为具有不不同价值值观和看看法的管管理者制制定协调调一致的的决策提提供了基基础。通通过在战战略制定定活动中中使管理理者对目目标达成成共识，企企业可减减少在目目标实施施过程中中的潜在在冲突。经经营目标标突出了了企业的的的经营营重点并并激励员员工为实实现企业业任务而而努力工工作，还还为个人人、群体体、部门门、分公公司及整整个企业业的业绩绩评价提提供了标标准。目目标为工工作岗位位和企业业组织活活动设计计提供了了基础，并并明确了了经营方方向和促促进了组组织协同同性。 没有长长期目标标，

37、企业业就象没没有目标标的航船船一样漂漂向未知知的目的的地。很很难想象象一个没没有明确确目标的的组织和和个人会会取得成成功。成成功很少少是偶然然得到的的，它是是为实现现特定目目标而努努力工作作的结果果。 战略制制订者应应当避免免如下各各种没有有目标的的管理的的做法： 靠外推推法进行行管理-坚持持如果果不出事事，就不不要去改改变它。 靠危机机进行管管理-基于优优秀战略略制订者者的真正正本领在在于解决决问题的的能力，但但战略制制订者应应将其时时间和创创造力用用于解决决当前最最紧迫的的问题。这这是一种种被动的的、让外外部时间间决定采采取何种种决策的的管理方方法。 靠主观观意愿进进行管理理-做你自自己的

38、事事，你知知道如何何能做的的更好。否认认存在普普遍适用用的、解解决做什什么和如如何做这这类问题题的一般般性计划划。 靠希望望进行管管理-依据是是未来充充满着不不确定性性，失败败之后应应再次尝尝试，因因为相信信决策会会有效，而而且好时时光就在在前面，尤尤其是当当好运在在我们一一边时。战略制定主主要阶段段 战略制制定是一一项复杂杂的工作作，尽管管它有许许多方面面需要艺艺术性的的操作，但但在实际际操作中中，我们们还是可可以根据据下面提提供的战战略制定定框架来来确定、评评价和选选择战略略。综合合的战略略制定框框架共分分为三个个阶段，分分别应用用不同的的方法完完成不同同的任务务，分别别介绍如如下： 第一

39、阶阶段是信信息输入入阶段，包包括EFFE矩阵；IFEE矩阵和和竞争态态势矩阵阵 第二阶阶段是匹匹配阶段段，此阶阶段通过过将关键键内部及及外部因因素进行行排列而而集中进进行可备备选战略略的制定定。包括括SWOOT矩阵阵；战略略地位与与行动评评价矩阵阵（SPPACEE）；波波士顿咨咨询集团团矩阵（BBCG）；内部-外部矩矩阵（IIE）；大战略略矩阵 第三阶阶段是决决策阶段段，它只只包括一一种技术术，即定定量战略略计划矩矩阵（QQSPMM）。它它利用第第一阶段段输入的的信息对对在第二二阶段认认定的可可行备选选战略进进行客观观评价。 研究制制定发展展战略，是是关系到到企业内内各单位位和全体体员工切切身

40、利益益的工作作，应该该引起各各单位领领导的足足够重视视。开展展广泛的的调查研研究，有有利于认认清企业业生产经经营活动动与所处处环境中中各种因因素的影影响，正正确处理理企业与与这些因因素的关关系，并并使企业业的资源源能力适适应市场场发展变变化的要要求。 研究制制定战略略的过程程，是上上下联动动，收集集信息，认认真分析析讨论，统统一认识识，明确确目标的的过程，它它不是最最高管理理者一个个人或几几个人的的事，它它是全体体员工共共同努力力的结果果。最好好的战略略是自下下而上形形成的。 战略确定以后，就是战略实施与战略评价工作的开始，这两部分工作因企业的不同而不同，具有相当的艺术性。但不管怎样，战略实施

41、和战略评价都应当从管理、营销、财务会计、生产运作、研究开发、计算机信息系统等几个方面开展工作，而且都应当与战略制订阶段选择的战略相吻合。值得注意的是，战略制订、战略选择和战略评价并不是完全独立、互不相干的三个部分，它们三者相互衔接，又相互作用，是一个有机循环体。专业人力资资源工作作者的工工具（三三）一、 组织织战略、决决策类管管理工具具 4、组织变变革的战战略类型型 组组织，是是人们社社会活动动中分工工和协作作的方式式。管理理学把组组织分成成正式组组织和非非正式组组织。 组织变革属属于组织织设计的的范畴，是是指对组组织结构构、组织织关系、职职权层次次、指挥挥和信息息系统所所进行的的调整和和变革

42、。 组组织变革革主要从从属于两两大目标标：一是是是组织织适应环环境，以以便在不不断变化化的环境境中求发发展；二二是改变变组织成成员的观观念、态态度、交交往手段段和彼此此联系的的方式等等。 为为了实现现两大目目标，组组织的变变革应着着重三方方面着手手：以组组织结构构为重点点；以任任务和技技术为重重点；以以人为重重点。 组组织变革革的原因因：频繁繁的决策策失误；组织成成员间沟沟通不灵灵；管理理业绩长长期不理理想；缺缺乏创新新。 组组织变革革是一个个不断消消除阻力力的过程程。 组组织变革革的策略略：选择择好时机机；明确确从何处处着手；弄清变变革的范范围和深深度；始始终把握握组织变变革的目目标。组组织

43、成员员抵制变变革的思思想原因因：不确确定感；缺乏理理解和信信任；害害怕失去去既得利利益；对对变革的的内容、方方式等有有不同看看法。 组组织变革革应力求求做到：实事求求是；变变革要有有计划、有有步骤。5、决策树树 决策树树一般都都是自上上而下的的来生成成的。每每个决策策或事件件（即自自然状态态）都可可能引出出两个或或多个事事件，导导致不同同的结果果，把这这种决策策分支画画成图形形很像一一棵树的的枝干，故故称决策策树。 选择分分割的方方法有好好几种，但但是目的的都是一一致的：对目标标类尝试试进行最最佳的分分割。 从根到到叶子节节点都有有一条路路径，这这条路径径就是一一条“规则”。 决策策树可以以是

44、二叉叉的，也也可以是是多叉的的。 对对每个节节点的衡衡量： 1)通过该该节点的的记录数数 2)如如果是叶叶子节点点的话，分分类的路路径 33)对叶子子节点正正确分类类的比例例。 有些些规则的的效果可可以比其其它的一一些规则则要好。 决策树对于于常规统统计方法法的优缺缺点 优点： 1)可可以生成成可以理理解的规规则。 2)计算量量相对来来说不是是很大。 3)可以处处理连续续和种类类字段。 4)决策树树可以清清晰的显显示哪些些字段比比较重要要 缺点： 1)对对连续性性的字段段比较难难预测。 2)对有时时间顺序序的数据据，需要要很多预预处理的的工作。 3)当类别别太多时时，错误误可能就就会增加加的比

45、较较快。 4)一般的的算法分分类的时时候，只只是根据据一个字字段来分分类。 战略制制定是一一项复杂杂的工作作，尽管管它有许许多方面面需要艺艺术性的的操作，但但在实际际操作中中，我们们还是可可以根据据下面提提供的战战略制定定框架来来确定、评评价和选选择战略略。综合合的战略略制定框框架共分分为三个个阶段，分分别应用用不同的的方法完完成不同同的任务务，分别别介绍如如下： 第一阶阶段是信信息输入入阶段，包包括EFFE矩阵；IFEE矩阵和和竞争态态势矩阵阵 第二阶阶段是匹匹配阶段段，此阶阶段通过过将关键键内部及及外部因因素进行行排列而而集中进进行可备备选战略略的制定定。包括括SWOOT矩阵阵；战略略地位

46、与与行动评评价矩阵阵（SPPACEE）；波波士顿咨咨询集团团矩阵（BBCG）；内部-外部矩矩阵（IIE）；大战略略矩阵 第三阶阶段是决决策阶段段，它只只包括一一种技术术，即定定量战略略计划矩矩阵（QQSPMM）。它它利用第第一阶段段输入的的信息对对在第二二阶段认认定的可可行备选选战略进进行客观观评价。 研究制制定发展展战略，是是关系到到企业内内各单位位和全体体员工切切身利益益的工作作，应该该引起各各单位领领导的足足够重视视。开展展广泛的的调查研研究，有有利于认认清企业业生产经经营活动动与所处处环境中中各种因因素的影影响，正正确处理理企业与与这些因因素的关关系，并并使企业业的资源源能力适适应市场

47、场发展变变化的要要求。 研究制制定战略略的过程程，是上上下联动动，收集集信息，认认真分析析讨论，统统一认识识，明确确目标的的过程，它它不是最最高管理理者一个个人或几几个人的的事，它它是全体体员工共共同努力力的结果果。最好好的战略略是自下下而上形形成的。 战略确定以后，就是战略实施与战略评价工作的开始，这两部分工作因企业的不同而不同，具有相当的艺术性。但不管怎样，战略实施和战略评价都应当从管理、营销、财务会计、生产运作、研究开发、计算机信息系统等几个方面开展工作，而且都应当与战略制订阶段选择的战略相吻合。值得注意的是，战略制订、战略选择和战略评价并不是完全独立、互不相干的三个部分，它们三者相互衔

48、接，又相互作用，是一个有机循环体。专业人力资资源工作作者的工工具（四四）一、 组织织战略、决决策类管管理工具具 6、 SWWOT分分析SWOT分分析代表表分析企企业优势势（sttrenngthh）、劣劣势（wweakknesss）、机机会（ooppoortuunitty）和和威胁（tthreeatss）。因因此，SSWOTT分析实实际上是是将对企企业内外外部条件件各方面面内容进进行综合合和概括括，进而而分析组组织的优优劣势、面面临的机机会和威威胁的一一种方法法。其中中，优劣劣势分析析主要是是着眼于于企业自自身的实实力及其其与竞争争对手的的比较，而而机会和和威胁分分析将注注意力放放在外部部环境的

49、的变化及及对企业业的可能能影响上上，但是是，外部部环境的的同一变变化给具具有不同同资源和和能力的的企业带带来的机机会与威威胁却可可能完全全不同，因因此，两两者之间间又有紧紧密的联联系。 1优势与与劣势分分析（SSW） 当两个个企业处处在同一一市场或或者说它它们都有有能力向向同一顾顾客群体体提供产产品和服服务时，如如果其中中一个企企业有更更高的赢赢利率或或赢利潜潜力，那那么，我我们就认认为这个个企业比比另外一一个企业业更具有有竞争优优势。换换句话说说，所谓谓竞争优优势是指指一个企企业超越越其竞争争对手的的能力，这这种能力力有助于于实现企企业的主主要目标标赢利利。但值值得注意意的是：竞争优优势并不

50、不一定完完全体现现在较高高的赢利利率上，因因为有时时企业更更希望增增加市场场份额，或或者多奖奖励管理理人员或或雇员。 竞争优优势可以以指消费费者眼中中一个企企业或它它的产品品有别于于其竞争争对手的的任何优优越的东东西，它它可以是是产品线线的宽度度、产品品的大小小、质量量、可靠靠性、适适用性、风风格和形形象以及及服务的的及时、态态度的热热情等。虽虽然竞争争优势实实际上指指的是一一个企业业比其竞竞争对手手有较强强的综合合优势，但但是明确确企业究究竟在哪哪一个方方面具有有优势更更有意义义，因为为只有这这样，才才可以扬扬长避短短，或者者以实击击虚。 由于企企业是一一个整体体，并且且由于竞竞争优势势来源

51、的的广泛性性，所以以，在做做优劣势势分析时时必须从从整个价价值链的的每个环环节上，将将企业与与竞争对对手做详详细的对对比。如如产品是是否新颖颖，制造造工艺是是否复杂杂，销售售渠道是是否畅通通，以及及价格是是否具有有竞争性性等。如如果一个个企业在在某一方方面或几几个方面面的优势势正是该该行业企企业应具具备的关关键成功功要素，那那么，该该企业的的综合竞竞争优势势也许就就强一些些。需要要指出的的是，衡衡量一个个企业及及其产品品是否具具有竞争争优势，只只能站在在现有潜潜在用户户角度上上，而不不是站在在企业的的角度上上。 企业在在维持竞竞争优势势过程中中，必须须深刻认认识自身身的资源源和能力力，采取取适

52、当的的措施。因因为一个个企业一一旦在某某一方面面具有了了竞争优优势，势势必会吸吸引到竞竞争对手手的注意意。一般般地说，企企业经过过一段时时期的努努力，建建立起某某种竞争争优势 ;然后后就处于于维持这这种竞争争优势的的态势，竞竞争对手手开始逐逐渐做出出反应;而后，如如果竞争争对手直直接进攻攻企业的的优势所所在，或或采取其其它更为为有力的的策略，就就会使这这种优势势受到削削弱。 而影响响企业竞竞争优势势的持续续时间，主主要的是是三个关关键因素素：（ 1）建建立这种种优势要要多长时时间?(2）能能够获得得的优势势有多大大？（33）竞争争对手作作出有力力反应需需要多长长时间？如果企企业分析析清楚了了这

53、三个个因素，就就会明确确自己在在建立和和维持竞竞争优势势中的地地位了。 2机会与与威胁分分析（OOT） 随着经经济、社社会、科科技等诸诸多方面面的迅速速发展，特特别是世世界经济济全球化化、一体体化过程程的加快快，全球球信息网网络的建建立和消消费需求求的多样样化，企企业所处处的环境境更为开开放和动动荡。这这种变化化几乎对对所有企企业都产产生了深深刻的影影响。正正因为如如此，环环境分析析成为一一种日益益重要的的企业职职能。 环境发发展趋势势分为两两大类：一类表表示环境境威胁，另另一类表表示环境境机会。环环境威胁胁指的是是环境中中一种不不利的发发展趋势势所形成成的挑战战，如果果不采取取果断的的战略行

54、行为，这这种不利利趋势将将导致公公司的竞竞争地位位受到削削弱。环环境机会会就是对对公司行行为富有有吸引力力的领域域，在这这一领域域中，该该公司将将拥有竞竞争优势势。 对环境境的分析析也可以以有不同同的角度度。比如如，一种种简明扼扼要的方方法就是是 PEEST分分析：即即从政治治（法律律）的、经经济的、社社会文化化的和技技术的角角度分析析环境变变化对本本企业的的影响： 政治的的法律律的：垄垄断法律律；环境境保护法法；税法法；对外外贸易规规定；劳劳动法；政府稳稳定性； 经济的的：经济济周期； GNNP趋势势；利率率；货币币供给；通货膨膨胀；失失业率；可支配配收入；能源供供给；成成本； 社会文文化的

55、：人口统统比收入入分配；社会稳稳定；生生活方式式的变化化；教育育水平；消费； 技术的的；政府府对研究究的投入入；政府府和行业业对技术术的重视视；新技技术的发发明和进进展；技技术传播播的速度度；折旧旧和报废废速度。 哈佛大大学教授授迈克尔尔波特的的名著竞竞争战略略中，提提出了一一种结构构化的环环境分析析方法，有有时也被被称为“五力分分析”。他选选取的五五种环境境要素是是： 产业新新进入的的威胁：进入本本行业有有哪些壁壁垒？它它们阻碍碍新进入入者的作作用有多多大？本本企业怎怎样确定定自己的的地位（自自己进入入或者阻阻止对手手进入）？ 供货商商的议价价能力：供货商商的品牌牌或价格格特色，供供货商的的

56、战略中中本企业业的地位位，供货货商之间间的关系系，从供供货商之之间转移移的成本本等，都都影响企企业与供供货商的的关系及及其竞争争优势。 买方的的议价能能力：本本企业的的部件或或原材料料产品占占买方成成本的比比例，各各买方之之间是否否有联合合的危险险、本企企业与买买方是否否具有战战略合作作关系等等。 替代品品的威胁胁：替代代品限定定了公司司产品的的最高价价，替代代品对公公司不仅仅有威胁胁，可能能也带来来机会。企企业必须须分析，替替代品给给公司的的产品或或服务带带来的是是“灭顶之之灾”呢，还还是提供供了更高高的利润润或价值值；购买买者转而而购买替替代品的的转移成成本；公公司可以以采取什什么措施施来

57、降低低成本或或增加附附加值来来降低消消费者购购买替代代品的风风险？ 现有企企业的竞竞争：行行业内竞竞争者的的均衡程程度、增增长速度度、固定定成本比比例、本本行业产产品或服服务的差差异化程程度、退退出壁垒垒等，决决定了一一个行业业内的竞竞争激烈烈程度。显显然，最最危险的的环境是是进人壁壁垒、存存在替代代品、由由供货商商或买方方控制、行行业内竞竞争激烈烈的产业业环境。 7、 竞争争环境分分析 行业环境的的竞争性性直接影影响着企企业的获获利能力力。美国国学者波波特认为为影响行行业竞争争结构及及竞争强强度的主主要因素素包括：行业内内现有企企业、潜潜在的进进入者、替替代品制制造商、供供应商和和顾客（产产品购买买者）这这五种竞竞争力量量。 竞争环环境分析析就是对对这五种种竞争力力量的分分析