改进项目管理技能的过程

1、改进项目管理技能过程导读：文中介绍对于项目管理的一些技能改进之处，可以提高管理的效率巧妙之处，并详细的列举出管理中的十个过程。小型项目的管理者并不需要过多的项目管理知识和项目管理技巧的训练。但是，一旦项目的规模变大了，这些正规的管理过程和技巧就是项目管理者者必备的的了。虽虽然不同同的项目目管理方方法以不不同的方方式组织织并且说说明了这这些项目目管理过过程，但但是我们们还是想想强调其其中最基基本的110个过过程：1. 定义项项目范围围2. 制定工工作计划划3. 管理工工作计划划4. 问题管管理5. 范围管管理6. 风险管管理7. 沟通管管理8. 文档管管理9. 质量管管理10. 度量量管理一般来

2、来说，如如果你能能掌握这这10个个领域的的知识，你你就能在在大部分分的项目目管理中中获得成成功。对对于小项项目，你你可能不不需要为为文档或或是度量量管理而而担心。但但是，你你管理的的项目越越大，你你就越需需要重视视这100个过程程的管理理。你可能能已经注注意到我我们列出出的100个管理理过程中中没有包包括分析析、设计计、测试试或者部部署。那那些有些些项目工工作经验验的人也也许知道道一个项项目通常常会包括括分析和和测试过过程。然然而，实实际上这这些过程程有很大大的差别别。分析析和测试试过程是是实际项项目进程程（也称称为项目目生命周周期）的的一部分分。随着着项目类类型的变变化，项项目生命命周期包包

3、含的阶阶段也不不同。如如果你的的项目是是一个具具有完整整的生命命周期的的项目，你你也许就就会执行行从分析析、设计计、构建建、测试试到部署署的全过过程。而而在其它它类型的的项目中中，你可可能只会会涉及到到其中某某些阶 段。例例如，如如果你的的项目是是一个调调查研究究项目，你你就不会会涉及到到部署的的问题。如如果你在在做一项项研究，在在做完分分析阶段段的任务务后，这这个项目目可能就就会结束束了。我们还还遗漏了了什么？两个管管理过程程有时也也会做为为基本的的项目管管理过程程的一部部分：人人员管理理、合同同和采购购管理。对对于项目目经理来来说，人人员管理理是非常常重要的的技能，但但是对于于项目管管理来

4、说说，它并并不是必必需的。毕毕竟，在在任何对对下级的的管理中中都需要要涉及人人员管理理。这其其中的区区别就是是，人员员管理是是一种项项目“经理”需要具具备的技技能，而而不是项项目“管理”必需 的技能能。在我们们这100个项目目管理过过程列表表中也没没有包括括合同和和采购管管理。在在大多数数组织中中，项目目经理需需要了解解对合同同和供应应商的管管理情况况，但是是他们并并不对此此负责。法法律部门门和（或或）采购购部门通通常负责责合同和和供应商商的管理理。时间安安排和过过程的顺顺序除第一一类和第第二类定义义项目范范围和制制定工作作计划之外外，这110个主主要的项项目管理理领域并并不是一一个顺序序执行

5、的的过程。从从过程33到过程程10，你你可以按按任意顺顺序来 执行。而而且，实实际上，它它们在整整个项目目中都是是并行的的，并且且是从项项目开始始到项目目结束一一直都在在进行的的。例如如，如果果项目出出现了一一个重要要的问题题，你就就必须忽忽略掉问问题出现现之前、出出现期间间或是出出现之后后你使用用的项目目管理的的其它过过程，而而马上使使用问题题管理过过程。让让我们来来仔细看看看每一一个管理理过程吧吧。1. 定义项项目范围围做 为为一个项项目经理理，你必必须在项项目开始始前确定定项目的的各项工工作是容容易被大大家理解解的，并并且已经经得到了了项目发发起人以以及关键键的项目目利益相相关者们们的同

6、意意。你需需要和发发起人、项项目利益益相关人人一起讨讨论这些些工作，以以确保项项目团队队和客户户对于项项目的交交付物、项项目完成成的时间间、项目目的成本本、项目目执行团团队、项项目的完完成方式式以及最最终获得得的 利利益达成成一致的的认识。从项目管理理的高层层看来，定定义项目目工作的的目的包包括：理理解项目目目标、可可交付物物、范围围、风险险、成本本、方法法并且达达成一致致。这是是定义项项目工作作中最重重要的部部分，并并且大部部分的时时间都会会花在达达成一致致上。判判断初始始的业务务案例是是否仍然然是正确确的。例例如，一一个需要要花费11万工时时的项目目可能具具有商业业意义。但但是，如如果定义

7、义工作的的过程过过于详细细，就会会导致超超过2万万小时的的精确估估算时间间，这样样这个项项目可能能就不再再可行了了。确确保那些些你需要要的资源源在你需需要的时时候是可可用的。制制定一个个高层次次的项目目基线。依依靠这个个基线，项项目相关关人员可可以比较较各个过过程的执执行情况况，也可可以控制制项目的的范围。与与客户在在这个项项目所使使用的管管理过程程上达成成一致。需要花花费在定定义项目目工作上上的精力力取决于于需要让让项目相相关人员员理解和和文档化化的信息息量的多多少。需需要花费费在定义义项目工工作上的的时间取取决于了了解和文文档化这这些信息息所必需需的时间间长短，也也取决于于需要花花费在获获

8、得客户户的同意意和认可可上的时时间长短短。对于大大型复杂杂的项目目来说，准准确的定定义出最最终的可可交付物物可能是是非常困困难的；估计出出项目总总成本和和最终的的交付日日期也是是很困难难的。如如果你管管理的是是大型复复杂的项项目，你你可以把把整个项项目分成成几个小小型项目目。在这这些小项项目中，需需要先做做的小项项目应该该更容易易定义出出它们的的各项工工作。那那些在未未来需要要完成的的小项目目可以在在快执行行的时候候再详 细定义义出各项项工作。在定义义项目范范围结束束的时候候，你应应该制定定出一份份项目目定义。这这份文档档从项目目的目标标、可交交付物、范范围、风风险、交交付日期期和项目目人员角

9、角色等各各方面定定义了项项目的所所有期望望。这份份文档应应该在项项目团队队开始执执行项目目之前获获得项目目发起人人和其他他关键的的项目干干系人的的正式批批准。2. 制定工工作计划划在你定定义项目目的时候候，你要要确保和和项目发发起人在在项目应应该完成成的所有有工作内内容上达达成一致致意见。在在制定工工作计划划这一阶阶段，你你将确定定完成这这些工作作的方式式。这就就需要制制定项项目计划划。根根据项目目的规模模，你要要采取不不同的方方法。例例如，制制定小型型项目的的工作计计划可以以使用像像Miccrossoftt Prrojeect这这样的项项目管理理工具包包、电子子制表软软件，甚甚至一张张纸。如

10、果在在你开始始做计划划的时候候，你还还没有可可用的工工作计划划模板，你你可以使使用工作作分解结结构（WWBS）。WWBS是是一种技技术，它它从项目目的高层层次将工工作分解解成越来来越小的的部分，直直到项目目管理者者获得项项目工作作的完整整视图。整整个项目目团队在在此基础础上一起起工作。我我建议将将工作分分解到较较低级别别，分解解到完成成每个不不再分解解的活动动所需的的时间不不多于880小时时，并且且完成这这个活动动所需要要的资源源也是十十分清晰晰的。一旦你你把所有有的工作作都分解解成活动动，你就就可以将将这些活活动排个个顺序并并且确定定它们之之间的依依赖关系系。这时时，WBBS就转转变为网网络

11、图（NNetwworkk Diiagrram）。然后，你你需要给给每个活活动添加加资源（即即工作人人员）。如如果你知知道某些些资源的的确切的的名字，你你可以以以名字添添加他们们。如果果你不知知道，你你可以使使用通用用名来占占位。接接着，你你需要为为每个活活动添加加工时及及开始、结结束日期期。现在，你你的工作作计划已已经准备备好了。你你可以清清楚地了了解到你你要完成成的工作作内容（项项目定义义）以以及你要要如何完完成这些些工作（项项目计划划）。项目定定义和项项目计划划之间的的关系你会发发现，如如果你不不开始安安排整个个项目目计划，你你就不能能完整的的定义出出项目目定义。在在许多情情况中，你你需要

12、同同步处理理这两个个可交付付物。在在你收集集有关范范围和可可交付物物的信息息时，你你需要制制定一张张时间表表以便获获得预估估的工时时和期限限。当你你把可交交付物、范范围、假假设以及及方法定定义清楚楚时，你你就会获获得足够够的信息息以便制制定项项目计划划 来来预估预预算、工工时和期期限。然然后，你你可以用用它们来来完成项项目定义义。3. 管理计计划这时，你你已经完完成了项项目定义义和项目目计划。主主要的可可交付物物项目目定义、项项目计划划已经经准备就就绪了。有有些项目目经理认认为，完完成了项项目定义义和项目目计划意意味着项项目管理理中最艰艰难的部部分就完完成了。实实际上情情况显然然不是这这样。如

13、果你你不能持持续更新新项目计计划，你你永远也也不会成成为一个个成功的的项目经经理。记记住，项项目计划划只是一一个可交交付物。项项目计划划描述了了需要完完成的工工作、各各项工作作的顺序序、需要要的工时时数以及及负责人人，但是是项目计计划仅仅仅是你对对于如何何完成项项目的某某个特定定时点剩剩余工作作的最佳佳预测。你的项项目越复复杂，随随着时间间的流逝逝，项目目计划需需要更新新的地方方就越多多。做为为一个项项目经理理，你必必须要在在一个不不断变化化的基础础上（也也许是每每周一次次）评估估项目计计划，判判定项目目的当前前状况。在每周周一次的的回顾中中，你要要在项目目计划中中更新已已经完成成以及正正在进

14、行行的工作作的当前前状态。你你要评估估那些剩剩余的工工作，看看看项目目是否可可以按照照初始计计划中估估算的工工时、成成本以及及期限完完成。如如果评估估的结果果是，项项目可以以按照初初始计划划完成，那那么你的的项目目目前状态态良好。反反之，你你就必须须实施纠纠正措施施。在所有有管理项项目的技技能中，管管理工作作计划也也许是最最基本的的一个。根根据项目目的实际际情况，你你可能要要一直使使用你的的经验和和创造力力才能使使得项目目按预期期完成。这这个星期期，你的的项目可可能还在在按计划划进行。下下个星期期，你可可能就会会遇到任任务延期期和其它它问题。如果处处在关键键路径上上的某个个活动延延期了一一周，

15、你你可不能能傻坐着着眼看整整个项目目延期一一周。相相反，你你必须评评估可用用资源以以及可能能的选择择，让项项目回归归正轨。如如果你擅擅长管理理工作计计划，那那么它将将是项目目管理中中最具挑挑战和回回报性的的工作之之一。如如果你不不喜欢做做这些必必需的细细致工作作，那么么你会发发现想要要获得成成功就太太难了。4. 问题题管理当某个个麻烦阻阻碍了项项目的执执行，“问题”就出现现了。没没有外界界的帮助助，项目目经理和和项目团团队无法法解决“问题”。如果果出现的的是个严严重的问问题，你你除了解解决它别别无选择择。唯一一的问题题是你是是否能够够积极主主动的使使用问题题管理，战战胜犹豫豫不决以以及无法法确

16、定如如何解决决这个问问题的困困难。问题管管理由两两个重要要的部分分组成。首首先要经经历一个个调查问问题、确确定问题题对项目目影响、考考虑可选选的解决决方案以以及带领领团队在在这种情情况下做做出最佳佳决策的的过程。所所有这些些项目管管理步骤骤都应该该提前定定义并且且获得一一致同意意。这些些步骤确确保问题题可以有有组织地地、尽可可能快地地被解决决。问题管管理的第第二个部部分是使使用特定定的问题题解决技技巧。这这包括一一些我们们熟悉的的技巧，比比如鱼骨骨图（FFishhbonne ddiaggramms）、直直方图（PPareeto chaartss）和根根本原因因分析。你你可能熟熟悉其中中的一个个

17、或多个个技巧，它它们可以以让你和和你的团团队理解解问题的的本质和和原因、有有哪些可可行的解解决办法法以及哪哪一个解解决办法法是最佳佳的选择择。所有的的项目经经理都认认识到的的、一个个非常重重要的事事实就是是，解决决问题需需要有个个过程，但但这并不不意味着着你会成成功地解解决每个个问题。有有时，解解决问题题有很多多方法，你你的工作作就是帮帮助找出出哪一个个是最好好的。有有时，一一个重大大的问题题却没有有好的解解决方案案，这时时，你最最好的选选择就是是要挑出出一个方方案，这这个方案案产生的的危害最最小或者者这个方方案在其其它更差差的方案案中是最最好的。虽虽然如此此，问题题解决过过程和问问题解决决技

18、巧会会使你确确定哪些些选择是是可用的的，以便便让你至至少了解解到后果果是什么么。5. 范围管管理项目目范围描描述了项项目的边边界，定定义了项项目交付付的内容容、需要要的数据据以及受受影响的的组织。给给定一组组资源和和时间，就就可以交交付无限限的东西西。范围变变化管理理开始于于范围变变化定义义。如果果项目经经理没有有做好范范围定义义，那么么在项目目执行期期间进行行范围管管理将非非常困难难。范围围变化管管理的目目的就是是要保护护当前已已获得批批准的项项目定义义的可可行性。一一旦定义义了项目目，某种种对于项项目的期期望就被被设定了了，随之之会产生生出相应应的成本本和时间间表。在在项目目定义被被提交和

19、和批准时时，你和和项目发发起 人人就把会会这些期期望记在在心中。在项目目执行期期间，可可能会出出现一些些与初始始的项项目定义义不同同或者未未包含在在其中的的需求。这这种情况况是能够够预见的的。如 果真的的发生了了，客户户不应该该期望这这些需求求在之前前认可的的资源和和时间限限制下也也可以交交付。如如果需要要把新需需求包含含进项项目定义义，那那么项目目团队要要分析这这些新需需求，判判断它们们对项目目的影响响。然后后，这些些信息要要得到项项目发起起人的批批准。记住，项项目发起起人是那那个批准准项目启启动资金金的人。因因此，他他或她应应该也是是那个批批准任何何项目定定义变更更的人。如如果变更更的商业

20、业价值足足够高，那那么发起起人应该该批准将将这些新新需求加加入项目目，同时时要增加加完成工工作所需需的预算算和时间间。然后后，每个个相关的的人都要要同意并并且重新新设定项项目期望望。当然，有有时情况况并不会会如此顺顺利。一一般会出出现下列列问题：超出范范围：大大规模的的范围变变更是很很容易看看出来的的。然而而，当变变更很小小时，有有时你会会发现你你还没弄弄明白这这些变更更就把它它们包含含进项目目了。“超出范围”的意思思是你接接受了小小变更，结结果逐渐渐累积的的小变更更最后给给项目造造成了显显著的影影响。你你和你的的整个团团队必须须小心地地对待项项目范围围变更，无无论变更更是大是是小。最终用用户

21、对范范围的认认可： 项目发发起人是是为项目目付钱的的人。然然而，一一旦项目目开始，项项目团队队会花费费更多的的时间在在基层客客户和最最终用户户上。有些项目团团队成员员认为，最最终用户户批准了了范围变变更就可可 以了了。事实实并非如如此。除除非发起起人已经经明确地地将批准准权授予予了最终终用户，否否则他们们无权批批准范围围变更。他他们可以以提出范范围变更更的请求求，但是是只有具具有资金金权限的的发起人人才能批批准增加加的工作作。团队成成员不明明白自己己的职责责： 导导致没能能按期完完成项目目的一个个普遍的的原因是是项目团团队成员员最终做做了比实实际所需需工作更更多的工工作。例例如，某某个团队队成

22、员被被要求去去完成一一份报告告。在他他或她正正在撰写写报告时时，客户户又要求求了新的的内容。这这个团队队成员试试图满足足客户，于于是工作作最终就就延期了了。这种种情况一一般发生生在团队队成员认认为只有有项目经经理才需需要担心心范围变变更。团团队成员员 必须须明白控控制范围围变更是是每个人人的责任任。对许多多不成功功项目之之所以不不成功的的根本原原因分析析的结果果是它们们的范围围变更控控制都比比较糟糕糕。有效效地定义义、管理理范围将将增加你你的项目目符合期期望的机机会。6. 风险管管理风险是是指那些些不在项项目团队队控制之之下或是是如果它它们出现现会给项项目带来来不利影影响的未未来的情情况或环环

23、境。换换句话说说，问题题是当前前必须处处理的麻麻烦，而而风险一一种潜在在的麻烦烦。被动动的项目目经理在在问题出出现时解解决问题题。主动动地项目目经理在在问题出出现前，努努力识别别、解决决潜在的的问题。风风险管理理既是科科学，也也是艺术术。由于小小型项目目通常周周期较短短，出现现问题的的可能性性就比较较少。大大型项目目通常有有隐藏的的风险。风风险管理理包括识识别出所所有项目目潜在的的风险、确确定它们们发生的的可能性性，并且且清楚地地了解如如果它们们出现的的话，对对项目造造成的影影响。依据这这些信息息，项目目团队能能够确定定需要主主动管理理哪些风风险。例例如，一一定要主主动管理理那些出出现概率率高

24、且对对项目影影响大的的风险，而而可以忽忽略那些些出现概概率高但但对项目目影响小小的风险险。一旦你识别别出了需需要主动动管理的的风险，你你就可以以使用下下面这五五个通常常的做法法：别管它它。 如如果你认认为某种种风险即即使出现现对你的的项目影影响也不不大，或或者没什什么办法法可以消消除某种种风险，再再或者你你愿意冒冒险赌某某种风险险不会出出现，那那么你就就别管它它了。监控风风险。 在这种种情况下下，你无无需主动动降低风风险，但但是你要要监控它它，看随随着时间间的推移移它发生生的可能能性增加加还是减减少。如如果后来来某种风风险出现现的可能能性增加加了，那那么这时时候团队队就必须须要想办办法消除除它

25、了。避免风风险。 避免风风险意味味着消除除那些会会引发麻麻烦的条条件。例例如，与与某个特特定供应应商相关关的风险险可能在在选择了了其它供供应商后后，就可可以避免免了。转移风风险。 在某些些情况下下，管理理风险的的责任可可能会从从项目组组转移给给其它实实体或第第三方机机构。降低风风险。 在大多多数情况况下，都都应该这这么做。如如果已经经识别出出某个风风险或是是正担心心某个风风险，那那么你应应该制定定一个主主动处理理的计划划以确保保它不会会发生。正如范范围变更更一样，一一个项目目不可能能没有风风险。客客户也不不会期望望一个项项目没有有风险。问问题是项项目管理理对风险险的反应应。如果果进行了了风险识

26、识别并且且主动管管理风险险，项目目就更可可能会获获得成功功。如果果忽略可可能出现现的风险险，在风风险转变变成问题题时，项项目只能能被动的的受到影影响。这这时，可可能只有有很少的的解决方方法能避避免项目目受到影影响了。7. 沟通管管理在项目目中，适适当的沟沟通对于于管理客客户和利利益相关关人是至至关重要要的。如如果客户户和利益益相关人人们没能能及时了了解到项项目的进进展情况况，那么么由于他他们对项项目具有有的不同同期望值值，可能能会增加加项目出出现问题题和困难难的可能能。实际际上，在在许多情情况中，出出现冲突突并不是是因为实实际的问问题，而而是因为为客户和和管理者者事先不不知情。项目中中的沟通通

27、有两个个层次。第第一，所所有的项项目都应应该沟通通。第二二，如果果你的项项目更大大更复杂杂、或者者与政治治有关，那那么你所所要进行行的沟通通通常更加高级级和复杂杂，因此此你需要要制定一一个沟沟通计划划。项目状状态会议议和项目目状态报报告所有的的项目都都需要有有效地沟沟通，无无论是从从项目团团队到项项目经理理，还是是从项目目经理到到其他的的利益相相关人。项项目状态态报告和和项目状状态会议议不仅仅仅是用来来报告项项目正常常进展的的，还有有其他的的事情要要做。从从项目状状态报告告和项目目状态会会议你可可以了解解到所有有你需要要知道的的和项目目有关的的一切。你要沟通坚坚守项目目预算及及时间表表的理念念

28、，要沟沟通在最最 近一一次报告告期内完完成的工工作，要要沟通下下一个报报告期内内计划完完成的工工作、新新风险、当当前的问问题，以以及当前前的范围围变更请请求。传递信信息和讲讲话都必必须考虑虑到你的的观众。因因此，你你最好和和你的项项目团队队每周召召开一次次项目状状态会议议，会议议上应该该包括一一些非常常细节的的讨论。你你发送给给发起人人和管理理类利益益相关人人的状态态报告一一定要简简短且高高度概括括。沟通计计划重大决决定，尤尤其是那那种要求求组织变变革的决决定必须须包含一一个全面面的沟通通计划，这这份沟通通计划将将采取多多种沟通通方式。制制定沟通通计划的的过程包包括确认认所有的的利益相相关人、

29、确确定他们们需要获获得的项项目信息息、集思思广益分分发信息息的方式式以及在在充分利利用资源源的情况况下与尽尽可能多多的项目目利益相相关者进进行沟通通。根据听听众的情情况，交交流一般般采取下下面三种种方式中中的一种种：强制性性的：包包括项目目状态报报告、项项目预算算报告以以及已批批准的需需求。参考性性的：给给相关人人员提供供进一步步的信息息。比如如，文档档库、常常见问题题列表以以及包含含相关项项目信息息的项目目站点。营销性性的：这这种类型型的交流流是为了了增强大大家对项项目的热热情。比比如，出出版项目目成功经经验、树树立正面面形象、分分发管理理推荐信信以及使使用项目目标识。项目经经理必须须主动掌

30、掌控交流流活动，必必须有意意识的计计划并且且执行交交流活动动。如果果你的交交流行为为既有效效又主动动，那么么你会发发现整个个项目运运作将更更平稳，并并且遇到到的冲突突及障碍碍会更少少一些。8. 文档管管理许多项项目经理理认为只只有当项项目中有有几百份份文档时时才需要要进行文文档管理理。实际际上，更更好的方方法是预预先估计计一下你你认为项项目本身身以及项项目管理理可能产产生的文文档资料料的数量量，建立立一套适适当的过过程和规规则来组组织文档档，并且且在项目目进行期期间进行行文档管管理以确确保文档档不会失失去控制制。小型项项目的项项目经理理不需要要太多考考虑文档档管理的的问题。随随着项目目的规模模

31、逐渐变变大，项项目经理理就必须须要主动动管理项项目中的的文档资资料了。管管理文档档时可能能遇到的的最普遍遍的问题题就是文文档丢失失了或难难以找到到，以至至于在项项目结束束时要重重新书写写。最坏坏的一种种情况是是文档的的版本失失去了控控制，文文档的更更新日期期过期了了、丢失失了、混混乱了或或是无法法确定了了。文档管理是是项目管管理的一一个方面面，可以以使用像像文档库库这样的的工具。然然而，如如果存储储文档时时没有使使用适当当的技术术，以至至于不能能方便地地存取文文档，那那么使用用工具只只能让问问题更复复杂。文档管管理既简简单又复复杂。简简单的任任务比如如说文档档命名约约定。如如果你的的团队中中有

32、100个人，每每个人每每周提交交一份状状态报告告，那么么很快你你就会有有成百份份的文档档资料了了。如果果每个人人都使用用通用的的命名规规范，就就很容易易组织文文档。那那么，文文档的名名称应该该以每个个人的名名字开头头吗？如如果这么么做，每个人的的历史状状态报告告会排在在一起，很很容易找找到。可能你你想找到到某个特特定时点点的状态态报告。这这时，状状态报告告就应该该以时间间开头。这这样所有有的状态态报告就就按报告告周期排排在一起起。文档管管理的另另一个方方面是规规定项目目使用的的文档管管理工具具。比如如，你可可能将MMicrrosooft Worrd作为为标准的的文档编编辑器。如如果你的的项目团

33、团队是跨跨职能的的，包括括客户、厂厂商、供供应商，那那么文档档管理规规则就更更重要了了。要想使使文档管管理取得得成功，有有些其它它的因素素也必须须考虑。比比如，文文档存储储的位置置、文档档的组织织方法、访访问及安安全规则则、关键键词或索索引、命命名标准准、版本本控制、完完成状态态、保留留或销毁毁状态、备备份以及及标准模模板。9. 质量管管理项目及及可交付付物符合合客户需需求和期期望的程程度体现现了质量量的好坏坏。换句句话说，质质量的好好坏最终终要由客客户来评评判。项目组组应该努努力满足足甚至超超过客户户的需求求和期望望。有时时候，大大家可能能会认为为高质量量就意味味着最好好的材料料和设备备，并

34、且且零缺陷陷。然而而，大多多数情况况下，客客户不会会期望而而且也负负担不起起这样的的完美解解决方案案。如果果项目只只是有一一些缺陷陷的话，客客户还是是会认为为交付的的项目是是具有高高质量的的。换句话话说，一一个解决决方案设设计完美美、毫无无缺陷，但但是并不不符合客客户的需需要，那那么这个个方案也也不是高高质量的的方案。从从质量的的观点看看来，质质量管理理的目的的首先是是理解客客户的期期望。然然后，制制定计划划及管理理过程用用以满足足甚至超超出客户户的期望望。由于质质量的高高低是由由客户来来判定的的，因此此判定的的标准看看起来是是相当的的主观的的。然而而，对质质量的评评判也可可以很客客观。我我们

35、首先先需要把把“质量”这个一一般术语语分解成成一些可可定义质质量特征征。比如，你你可能认认为计算算机软件件的质量量应该按按照响应应时间、用用户体验验、易用用性、帮帮助文档档以及缺缺陷的多多少来衡衡量。你你一旦定定义了可可以量化化的质量量特征，你你就可以以判断它它们是否否可以客客观的衡衡量质量量。质量管管理不是是一个单单一事件件：它是是一个过过程，一一种思维维模式。一一贯高质质量的产产品不可可能出自自有缺陷陷的过程程。你需需要建立立一个先先衡量质质量，而而后改进进过程的的可重复复的循环环。想要使使质量管管理过程程正常工工作，收收集度量量非常重重要。因因此，项项目管理理第九和和第十个个方面，也也就

36、是质质量管理理和度量量管理联联系非常常紧密。如如果你想想做好质质量管理理工作，你你就必须须度量。一旦项项目完成成了最初初的定义义，项目目团队必必须要按按质量要要求理解解客户的的期望，并并且制定定相应的的质量量计划来来满足这这些期望望。质质量计划划要包包含完整整和正确确的关键键域，以以便让项项目团队队了解客客户对质质量的期期望。质量量计划也也会包含含两种通通常的质质量管理理过程：质量控控制和质质量保证证。质量量控制活活动确保保项目提提交的可可交付物物符合客客户的期期望。例例如，检检查那些些用于完完成最终终可交付付物的每每个组件件。质量量保证活活动确保保用来创创建可交交付物的的过程是是高质量量的。例例如，在在最终提提交