建造师建设工程项目管理复习整理

1、建设工程项目的组织和管理1010建设工程项目管理的目标和任务建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（运营、运行），建设工程管理涉及项目全寿命期，包括对这三个阶段的管理（注意项目管理只是建设工程管理的一部分）。决策阶段包包括：编编制项目目建议书书、编制制可行性性研究报报告，项项目立项项是项目目决策的的标志。针针对决策策阶段的的管理是是“开发管管理”；决策策阶段管管理工作作的主要要任务是是确定项项目的定定义，一一般包括括：1、确定项项目实施施的组织织；2、确确定和落落实建设设地点；3、确确定建设设任务和和建设原原则；44、确定定和落实实项目建建设的资资金；55、确定定项目的

2、的投资、进进度、质质量目标标。（注注意没有有确定项项目的施施工单位位等实施施性的内内容）实施阶段包包括：设设计前准准备阶段段、设计计阶段、施施工阶段段、动用用前准备备阶段、保保修期，针针对该阶阶段的管管理是“项目管管理”。针对使用阶阶段的管管理是“设备管管理”。建设工程程管理涉涉及项目目全生命命周期，其其核心任任务是为为工程的的建设和和使用增增值，而而项目管管理的时时间范畴畴仅限于于建设工工程项目目的实施施阶段；建设工程项项目管理理的内涵涵是：自自项目开开始至项项目完成成，通过过项目策策划和项项目控制制，使得得项目的的费用目标标、进度度目标、质质量目标标得以实实现；项目管理的的核心任任务是目目

3、标控制制，某一一个项目目的项目目管理的的核心是是业主方方的项目目管理。业主方的的三个目目标：投资目标：指的是是项目的的总投资资目标；进度目标：项目交交付使用用的时间间目标；质量目标：包括施施工、设设计、材材料、设设备和影影响项目目运营的的环境质质量。质质量目标标包括满满足相应应的技术术规范和和技术标标准的规规定，以以及满足足业主方方相应的的质量要要求。业主方项项目管理理工作的的几项具具体内容容：安全管理 最重要要的任务务投资控制 业主主方、设设计方和和工程总总承包方方都涉及及，施工工单位不不涉及。进度控制质量控制合同管理信息管理组织和协调调设计方、供供货方、施施工方项项目管理理主要服服务于项项

4、目的整整体利益益和设计计方（供供货方、施施工方）本身的利益。设计方项项目管理理的目标标包括：设计的的成本目目标、设设计的进进度目标标和设计计的质量量目标，以以及项目目的投资资目标。设计方的项项目管理理工作主主要在设设计阶段段进行，但但也涉及及设计前前的准备备阶段、施施工阶段段、动用用前准备备阶段、保保修期。（涉涉及实施施阶段的的全过程程）设计方项目目管理的的任务包包括：与设计工作作有关的的安全管管理；设计成本控控制和设设计工作作有关的的工程造造价控制制；设计进度控控制；设计质量控控制；设计合同管管理；设计信息管管理；与设计工作作有关的的组织和和协调。供货方项项目管理理的目标标包括：供货方方的成

5、本本目标、供供货方的的进度目目标和供供货方的的质量目目标。供供货方的的项目管管理工作作主要在在施工阶阶段进行行，但也也涉及设设计前的的准备阶阶段、设设计阶段段、动用用前准备备阶段、保保修期。（涉涉及实施施阶段的的全过程程）工程总承承包方，其其项目管管理主要要服务于于项目的的整体利利益和建建设项目目工程总总承包方方本身的的利益，项项目管理理的目标标应符合合合同的的要求，其其目标包包括：工程建设的的安全管管理目标标；项目的总投投资目标标和总承包包方的成成本目标标；工程总承包包方的进度目标标；工程总承包包方的质量目标标。施工方项项目管理理的目标标应符合合合同的要要求，其其目标包包括：施施工的安安全管

6、理理目标、施施工的成成本目标标、施工工的进度度目标、施施工的质质量目标标。若采用施工工总承包包或者施施工总承承包管理理模式，施施工总承承包方或或施工总总承包管管理方必必须按工工程合同同规定的的工期目目标和质质量目标标完成建建设任务务，而施施工总承承包方或或施工总总承包管管理方的的成本目目标是由由施工企企业根据据其生产产和经营营的情况况自行确确定的。施工企业委委托工程程项目管管理咨询询公司对对项目管管理的某某个方面面提供的的咨询服服务，也也属于施施工方项项目管理理的范畴畴。工程项目管管理咨询询公司为为哪一方方提供服服务，即即属于哪哪一方项项目管理理的范畴畴。总结：除了了施工方方的项目目管理不不涉

7、及设设计前准准备阶段段外，业业主方、设设计方、总总承包方方、供货货方的项项目管理理都涉及及到项目目实施阶阶段的全全过程。在许多国国家项目目管理由由专业人人士建造师师担任。建建造师可可以：在业主方、承承包商、设设计方和和供货方方从事项项目管理理工作；也可以在教教育、科科研和政政府等部部门从事事与项目目管理有有关的工工作。（注注意核心心是项目目管理工工作）建造师的业业务范围围不限于于项目实实施阶段段的项目目管理工工作，还还包括项项目决策策的管理理和项目使使用阶段段的物业业（设施施）管理理工作。1020建建设工程程项目的的组织系统目标标决定系系统组织织，组织织是目标标能否实实现的决决定性因因素。控控

8、制项目目目标的的主要措措施包括括组织、管管理、经经济、技技术措施施，组织织措施是是最重要要的措施施。组织论三三部分：组织结构模模式：组组织中各各元素之之间的指指令关系系； 静静态组织分工：组织中中各元素素的工作作任务分分工和管理职职能分工工； 静态态工作流程组组织：一一个组织织系统中中各项工工作之间间的逻辑辑关系。 动动态组织工具是是组织论论的应用用手段，用用图或表表等形式式表示各各种组织织关系，包包括：项项目结构构图、组组织结构构图、工工作任务务分工表表、管理理职能分分工表、工工作流程程图等。1、项目结结构分析析在项目目管理中中的应用用：项目结构图图：通过过树状图图的方式式对一个个项目的的结

9、构进进行逐层层分解，以以反映组组成该项项目的所所有的工工作任务务；（即即一个项项目要干干些什么么）如右右图所示示例子。项目结构分分解并没没有统一一的模式式，应结结合项目目特点和和以下原原则进行行：考虑项目进进展的总总体部署署；考虑项目的的组成；有利于项目目实施任任务（设设计、施施工、采采购等）的的发包和和进行，并并结合合合同结构构；有利于项目目目标的的控制；结合项目管管理的组组织结构构。项目结构的的编码根根据项目目结构图图，对项项目结构构的每一一层的每每一个组组成部分分进行编编码，项项目结构构图和项目结结构的编编码是编编制投资资控制、进进度控制制、质量量控制、合合同管理理、信息息管理等等管理工

10、工作编码码的基础础（注意意没有安安全）。2、组织结结构在项项目管理理中的应应用：组织结构图图：反映映一个组组织系统统中各组组成部门门之间的的组织关关系（指指令关系系）。如如右图所所示例子子。常用的组织织结构模模式包括括职能组组织结构构、线性性组织结结构、矩矩阵组织织结构；职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构多个矛盾的的指令源源，在工工作中常常出现交交叉和矛矛盾的工工作指令令关系；可对直直接或非非直接的的下属部部门下指指令。较较传统。每一个部门门只有一一个直接接的上级级部门，但但不一定定只有一一个直接接的下级级部门，即即单一指指令源，避避免了矛矛盾。但在特大组组织系统统中，指指令路径径过长可可能

11、会造造成组织织系统在在一定程程度上运运行的困困难。（系系统不能能太大）不允许越级级指挥。适用于大的的组织系系统，指指令来自自纵向和和横向两两个工作作部门，指指令源为为两个。新新型。矛矛盾时最最高领导导协调。一个施工企企业，若若采用矩矩阵组织织结构模模式，则则纵向工工作部门门可以是是计划管管理、技技术管理理、合同同管理、财财务管理理和人事事管理部部门，而而横向工工作部门门可以是是项目部部。3、工作任任务分工工在项目目管理中中的应用用：编制项目管管理工作作任务分分工表的的目的：明确各各项任务务的负责责部门及及配合或或参与部部门（个个人），即所有要干的活由哪个部门来干，注意与项目结构图的区别。如右图

12、所示项目管理工工作任务务分工的的基础是是项目管管理任务务分解。工工作任务务分工表表反映主主办、协协办和配配合部门门，或工工作任务务由哪些些工作部部门负责责、配合合或参与与。每个个任务都都有至少少一个主主管部门门。管理职能分分工在项项目管理理中的应应用：管理是由多多个工作作环节组组成的有有限循环环过程，管管理职能能如下图图所示：（注意意决策不不是第一一步）管理的多个个环节：提出问问题-筹划(提出解解决方案案，并分分析各方方案)-决策策-执执行-检查.管理职能分分工表：反映项项目管理理班子内内部项目目经理、各各工作部部门、各各工作岗岗位对各各项工作作任务的的项目管管理职能能分工。即项目管管理的活活

13、由哪个个部门和和人来干干。我国习惯用用岗位责责任描述述书，不不够清晰晰严谨。管管理职能能分工表表不足可可以辅助助使用管管理职能能分工描描述书。拉拉丁字母母表示管管理的职职能。工工业发达达国家在在建设项项目管理理中广泛泛应用管管理职能能分工表表，以使使管理职职能的分分工更清清晰、更更严谨，并并会暴露露仅用岗岗位责任任描述书书时所掩掩盖的矛矛盾。5、工作流流程组织织在项目目管理中中的应用用：工作流程组组织包括括：管理工作流流程组织织：投资资、进度度控制，合合同管理理流程，设设计变更更等；信息处理工工作流程程组织：如月度度报告的的数据处处理；物质流程组组织：钢钢结构深深化设计计工、外外立面施施工工作

14、作流程。工作流程图图：用图图的形式式反映一一个组织织系统中中各项工工作之间间的逻辑关关系，矩矩形框表表示工作作，箭线线表示工工作之间间的逻辑辑关系，菱形框表示判别条件。6、合同结结构在项项目管理理中的应应用：合同结构图图反映业业主方和和项目各各参与方方之间，以以及项目目各参与与方之间间的合同同关系。如果两个单单位之间间有合同同关系，在在合同结结构图中中用双向向箭杆联联系。1030建建设工程程项目策策划在充分占有有信息的的基础上上，针对对建设工工程项目目的决策策和实施施，进行行组织、管管理、经经济和技技术等方方面的科科学分析析论证，旨在为项目建设的决策和实施增值，其过程是专家知识的组织和集成，以

15、及信息的组织和集成的过程，是一个开放性的工作过程。决策阶段策策划的工工作内容容：严格格定义项项目建设设的任务务和意义义；实施阶段策策划的工工作内容容：在项项目立项项之后，确确定如何何组织该该项目的的开发和和建设。1040建建设工程程项目采采购的模模式采购指的是是广义上上的采购购，即完完成项目目所需获获得的一一切服务务和物品品。项目管理委委托的模模式：项目管理咨咨询公司司所提供供的服务务工作性性质属于于工程咨咨询（顾顾问）的的服务。国际上，业业主方项项目管理理的三种种可能模模式：业主方自行行管理；委托项目管管理咨询询公司承承担全部部管理任任务；和咨询公司司一起管管理，业业主方人人员在咨咨询公司司

16、委派的的项目经经理领导导下工作作。设计任务委委托的模模式：发达国家设设计单位位多是专专业设计计事务所所，而不不是综合合设计院院，国际际上，建建筑师事事务所往往往起主主导作用用，其他他专业设设计事务务所则配配合建筑筑师事务务所从事事相应的的设计工工作。我国的业主主方主要要通过设设计招标标的方式式选择设设计方案案和设计计单位，国国际上有有一种采采用设计计竞赛的的方式，这这种方式式只选择择设计方方案，跟跟后续的的设计单单位选择择没有直直接的联联系。设计任务的的委托主主要有两两种模式式：业主方委托托一个设设计单位位或多个个设计单单位组成成的设计计联合体体（合作作体）作作为设计计总负责责单位，设设计总负

17、负责单位位视需要要再委托托其他设设计单位位配合设设计；业主方不委委托设计计总负责责单位，而而平行委委托多个个设计单单位进行行设计。项目总承包包的模式式：一、总承包包的内涵涵 建建筑工程程的发包包单位可可以将建建筑工程程的勘察察、设计计、施工工、设备备采购一一并发包包给一个个工程总总承包单单位，也也可以将将建筑工工程勘察察、设计计、施工工、设备备采购的的一项或或多项发发包给一一个工程程总承包包单位；但是，不不得将应应由一个个承包单单位完成成的建筑筑工程肢肢解成若若干部分分发包给给几个承承包单位位。 工程总总承包企企业受业业主委托托，按照照合同约约定对工工程建设设项目的的勘察、设设计、采采购、施施

18、工、试试运行等等实行全全过程或或若干阶阶段的承承包。 工程总承包包企业按按照合同同约定对对业主负负责，并并可将部部分工作作（不得得全部转转包）发发包给具具有相应应资质的的分包企企业，分分包企业业按照合合同约定定对工程程总承包包企业负负责，以以下为例例：某工程采用用建设工工程项目目总承包包模式，业业主依据据总承包包合同约约定，委委托一家家装饰装装修单位位分包该该工程项项目的装装饰装修修任务，则则该装饰饰装修单单位应对对（B ）负负责。 （20006）A.业主 B.项目总总承包单单位 C.工程监监理单位位 D.质量监监督机构构 工程总承包包企业按按照合同同约定对对工程项项目的质质量、工工期、造造价

19、等向向业主负责责。工程程总承包包企业可可依法将将所承包包的工程程中的部部分工作作发包给给具有相相应资质质的分包包企业；分包企企业按照照分包合合同的约约定对总承包包企业负负责。工程总承包包和工程项项目管理理是国际际通行的的工程建建设项目目的组织织实施方方式；设计施工工（D+B）承承包模式式主要用用于民用用建筑；设计采购购施工（EEPC）主主要用于于工业项项目。建设项目工工程总承承包的基基本出发发点是借借鉴工业业生产组组织的经经验，实实现建设设生产过过程的组组织集成成化，以以克服由由于设计计和施工工的分离离引起的的投资增增加，设计和和施工的的不协调调影响建建设进度度等弊病病。主要要意义不不在于总总

20、价包干干和“交钥匙匙”，其核核心是通通过设计计与施工工过程的的组织集集成，促促进设计计和施工工的紧密密结合，从从而达到到为项目目建设增增值的目目的，多多数采用用变动总总价合同同。二、国际建建设项目目工程总总承包的的组织国际上，总总承包有有如下几几种可能能的模式式：一个企业既既具有设设计力量量，又具具有施工工力量，独独立承担担工程总总承包任任务；由设计单位位和施工工单位组组成联合合体，承承担工程程总承包包任务；由施工单位位承接工工程总承承包任务务，设计计单位受受施工单单位的委委托承担担其中的的设计任任务；由设计单位位承接工工程总承承包任务务，施工工单位受受设计单单位的委委托承担担其中的的施工任任

21、务；施工任务委委托的模模式：施工总承包包：业主委委托一个个施工单单位或多多个施工工单位组组成的联联合体作作为施工工总包单单位，经经业主同同意，施施工总承承包单位位可以根根据需要要将施工工任务的的一部分分分包给给其他符符合资质质的分包包人。注意：施工工总承包包不能将将工程主主体分包包出去，工工程总承承包可将将主体分分包出去去。施工总承包包管理：业主委委托一个个施工单单位或多多个施工工单位组组成的联联合体作作为施工工总承包包管理单单位，业业主另委委托其他他施工单单位作为为分包单单位进行行施工；施工总总承包管管理单位位不参与与具体工工程的施施工，想想要施工工也可以以，但需需参加投投标，通过竞竞争取得

22、得施工任任务。注意：施工总总承包管管理单位位仍属于于施工方方，不属属于业主主方。平行分包：业主不不委托施施工总承承包和总总承包管管理单位位，平行行委托多多个施工工单位进进行施工工。施工总承包包施工总承包包管理工作开展程程序施工图设计计全部结结束后，再再招投标标，再施施工，建建设周期期较长可边设计、边边管理、边边施工，可很大程度上缩短建设周期合同关系施工总承包包单位与与分包单单位直接接签分包包合同业主与分包包单位签签分包合合同（通通常情况况），总总承包管管理也可可与分包包单位签签分包单位的的选择和和认可分包单位由由施工总总承包单单位选择择，但需需业主认认可。一般情况下下，分包包单位由由业主选选择

23、，但但也需总总承包管管理单位位认可对分包单位位付款一般由施工工总承包包单位支支付各分分包单位位的工程程款项业主和总承承包管理理方均可可支付工工程款项项给分包包单位对分包单位位的管理理和服务务既要负责对对施工现现场的总总体管理理和协调调，也要要负责向向分包人人提供相相应的配配合施工工服务既要负责对对施工现现场的总总体管理理和协调调，也要要负责向向分包人人提供相相应的配配合施工工服务施工总承包包管理的的合同价价格总承包管理理合同中中一般只只确定总总承包管管理费，边边设计，边边招标，边边签分包包合同，分分包合同同对业主主是透明明的物资采购的的模式：国际上业主主方工程程建设物物资采购购通常有有三种模模

24、式：业主方自行行采购；与承包商约约定某些些物资为为指定供供货商；承包商采购购。建筑法对对物资采采购规定定：按照照合同约约定，建建筑材料料、建筑筑构配件件和设备备由工程程承包单单位采购购的，发发包单位位不得指指定承包包单位购购入用于于工程的的建筑材材料、建建筑构配配件和设设备或者者指定生生产厂、供供应商。1050建建设工程程项目管管理规划划的内容容和编制制方法建设工程项项目管理理规划是是指导项项目管理理工作的的纲领性性文件，涉涉及项目目整个实实施阶段段，属于于业主方方管理的的范畴，如如果采用用工程总总承包的的模式，业业主方也也可委托托总承包包方编制制这个规规划。（项项目实施施阶段包包括：设设计前

25、准准备阶段段、设计计阶段、施施工阶段段、动用用前准备备阶段、保保修期）建设工程程项目管管理规范范对项项目管理理规划作作了如下下的术语语解释：项目管管理规划划作为指指导项目目管理的的纲领性性文件，应应对项目目管理的的目标、依依据、内内容、组组织、资资源、方方法、程程序和控控制措施施进行去去定，项项目管理理规划应应包括项项目管理理规划大大纲和项项目管理理实施规规划两类类文件。规划大纲应应有组织织的管理理层或组组织委托托的项目目管理单单位编制制（企业业）；实实施规划划应由项项目经理理组织编编制。项目管理规规划大纲纲的编制制工作程程序：明确项目目目标分析项目环环境和条条件收集项目的的有关资资料和信信息

26、确定项目管管理组织织模式、结结构和职职责明确项目管管理内容容编制项目目目标计划划和资源源计划汇总整理，报报送审批批1060施施工组织织设计的的内容和和编制方方法通过施工组组织设计计，可以以根据具具体工程程的特定定条件，拟拟订施工工方案、确确定施工工顺序、施施工方法法、技术术组织措措施，可可以保证证拟建工工程按照照预定的的工期完完成，可可以在开开工前了了解到所所需资源源的数量量及其使使用的先先后顺序序，可以以合理安安排施工工现场布布置。施工组织设设计基本本内容：工程概况施工部署及及施工方方案施工进度计计划施工平面图图主要技术经经济指标标施工组织设设计的分分类：施工组织总总设计是以整个建建设工程程

27、项目为为对象而而编制的的（如一一个工厂厂、一个个机场、一一个道路路工程），是是整个建建设工程程项目施施工的战战略部署署，是指指导全局局性施工工的技术术和经济济纲要。单位工程施施工组织织设计是以单位工工程为对对象编制制的（如如一栋楼楼房、一一个烟囱囱、一段段道路、一一座桥梁梁），在在施工组组织总设设计的指指导下，由由直接组组织施工工的单位位根据施施工图设设计进行行编制，用以直接指导单位工程的施工活动，是施工单位编制分部分项工程施工组织设计和季、月、旬施工计划的依据。分部分项工工程施工工组织设设计。（分分部分项项工程作作业设计计）是针对某些些特别重重要的、技技术复杂杂的，或或采用新新工艺、新新技术

28、施施工的分分部分项项工程，如如深基础础、特大大构件的的吊装、大大量土石石方工程程等为对对象编制制的，其其内容详详细具体体，是直直接指导导分部分分项工程程施工的的依据。-1、同一个个工程中中大小关关系（由由大到小小）： 单项项工程 单位工工程 分分部工程程 分分项工程程2、单项项工程：是建设设项目的的组成部部分，是是具有独独立的设设计文件件，在竣竣工后可可以独立立发挥效效益或生生产能力力的独立立工程。如如：一个个仓库、一一幢住宅宅。3、单位位工程：是不能能独立发发挥生产产能力的的，但有有独立的的施工组组织设计计和图纸纸的工程程。如：土建工工程、安安装工程程。4、分部部工程：按工程程的种类类或主要

29、要部位将将单位工工程划分分为分部部工程。如如：基础础工程、主主体工程程、建筑筑装饰装装修、建建筑屋面面、建筑筑给排水水及采暖暖、电气气工程、通通风工程程等5、分项项工程：按不同同的施工工方法、构构造及规规格将分分部工程程划分为为分项工工程。如如土方工工程、钢钢筋工程程、给水水工程中中的铸铁铁管、钢钢管、阀阀门等安安装。-施工组织总总设计的的编制程程序：收集和熟悉悉所需的的有关资资料和图图纸，进进行项目目特点和和施工条条件调查查研究；计算主要工工种工程程的工程程量；确定施工的的总体部部署； 2、33可交叉叉进行，不不分先后后。拟订施工方方案； 编制施工总总进度计计划； 编制资源需需求量计计划；

30、编制施工准准备工作作计划；施工总平面面图设计计；计算主要技技术经济济指标。注意：4、55、6顺顺序严格格，不可可逆转，拟订施工方案后才可编制施工总进度计划，因为进度的安排取决于施工的方案；编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划，因为资源需求量计划要反映各种资源在时间上的需求。1070建建设工程程项目目目标的动动态控制制项目目标的的动态控控制是项项目管理理最基本本的方法法论。项目目标动动态控制制的核心心是，在在项目实实施的过过程中定定期地进进行项目目目标的的计划值值和实际际值的比比较，当当发现项项目目标标偏离时时采取纠纠偏措施施。为避避免项目目目标偏偏离的发发生，还还应重视视事前的的主动控控

31、制。纠偏措施：组织措施，如如调整项项目组织织结构、任务分分工、管理职职能分工工、工作流流程组织织和项目管管理班子子成员等等；管理措施，如如调整进进度管理理的方法法和手段段，改变变施工管管理和强强化合同同管理等等；经济措施，如如落实加加快施工工进度所所需的资资金；技术措施，如如调整设设计、改进施施工方法法和改变施施工机具具等。动态控制在在进度控控制中的的应用步步骤：工程进度目目标的逐逐层分解解；在项目实施施中对工工程进度度目标进进行动态态跟踪和和控制；如有必要，调调整工程程进度目目标。动态控制在在投资控控制中的的应用步步骤：项目投资目目标逐层层分解；项目实施过过程中对对项目投投资目标标进行动动态

32、跟踪踪和控制制；如有必要，调调整投资资目标。在设计过程程中投资资的计划划值和实实际值的的比较即即工程概概算与投资规规划的比比较，以以及工程程预算与与概算的比比较。施施工过程程中，投投资的计计划值和和实际值值比较包包括：工程合同价价与工程程概算、预预算比较较；工程款支付付与工程程概算、预预算、合合同价比比较；工程决算与与工程概概算、预预算、合合同价比比较；1080施施工企业业项目经经理的工工作性质质、任务务和责任任建筑施工企企业项目目经理，是是指受企企业法定定代表人人委托，对对工程项项目施工工过程全全面负责责的项目目管理者者，是建建筑施工工企业法法定代表表人在工工程项目目上的代代表人。项目经理的

33、的任务：项目经理在在承担工工程项目目施工的的管理工工程中，应应当按照照建筑施施工企业业与建设设单位签签订的工工程承包包合同，与与本企业业法人签签订项目目承包合合同，并并在企业业法人的的授权范范围内，行行使以下下管理权权力：组织项目管管理班子子；以企业法人人代表的的代表身身份处理理与承担担工程项项目有关关的外部部关系，受受托签署署有关合合同；指挥工程项项目建设设的生产产经营活活动，调调配并管管理人力力、资金金、物资资、机械械设备等等生产要要素；选择施工作作业队伍伍；进行合理的的经济分分配。项目经理的的任务包包括项目目的行政政管理和和项目管管理两个个方面，其其在项目目管理方方面的主主要任务务是：施

34、工安全管管理；施工成本控控制；施工质量控控制；施工进度控控制；工程合同管管理；工程信息管管理；工程组织与与协调。1090建建设工程程项目的的风险和和风险管管理的工工作流程程建设工程项项目的风风险有如如下几种种类型：组织风险经济与管理理风险工程环境风风险技术风险项目风险管管理过程程包括项项目实施施全过程程的：项目风险识识别；项目风险评评估；项目风险响响应；项目风险控控制。1010建建设工程程监理的的工作性性质、工工作任务务和工作作方法监理的工作作性质：我国的的工程监监理属于于国际上上业主方方项目管管理的范范畴，在在国际上上把这类类服务归归为工程程咨询服服务；监理的工作作性质具具有如下下几个特特点

35、：服务性：工工程监理理单位将将尽一切切努力进进行项目目的目标标控制，但但它不可可能保证证项目的的目标一一定实现现，也不不可能承承担由于于不是它它的责任任而导致致项目目目标的失失控；科学性；独立性：它它在组织织上和经经济上不不能依附附于监理理工作的的对象，否否则它就就不可能能自主地地履行其其衣服；公平性。监理的工作作任务：“工程监理理单位应应当依照照法律、法法规以及及有关技技术标准准、设计计文件和和建筑工工程承包包合同，对对承包单单位在施施工质量量、建设设工期和和建设资资金使用用等方面面，代表表建设单单位实施施监督。” 中华人民共和国建筑法“工程监理理单位应应当选派派具备相相应资格格的总监监理工

36、程程师和监监理工程程师进驻驻施工现现场。未未经监理理工程师师签字，建建筑材料料、建筑筑构配件件和设备备不得在在工程上上使用或或安装，施施工单位位不得进进行下一一道工序序的施工工。未经经总监理理工程师师签字，建建设单位位不拨付付工程款款，不进行行竣工验验收；监理工程师师应当按按照工程程监理规规范的要要求，采采取旁站站、巡视视、平行行检验等等形式，对对建设工工程实施施监理。”建设工工程质量量管理条条例 “工工程监理理单位应应当审查查施工组组织设计计中的安安全技术术措施或或者专项项施工方方案是否否符合工工程建设设强制性性标准”“实施建筑筑工程监监理前，建建设单位位应当将将委托的的工程监监理单位位、监

37、理理的内容容及监理理权限，书书面通知知被监理理的建筑筑施工企企业”“工程监理理人员认认为工程程施工不不符合工工程设计计要求、施施工技术术标准和和合同约约定的，有有权要求求建筑施施工企业业改正。监监理人员员发现工工程设计计不符合合工程质质量标准准或者合合同约定定的质量量要求的的，应当当报告建建设单位位要求设设计单位位改正。”监理规划应应在签订订委托监监理合同同及收到到设计文文件后开开始编制制，完成成后必须须经监理理单位技技术负责责人审核核批准，并并应在召召开第一一次工地地会议前前报送业业主。由由总监理理工程师师主持，专业监监理工程程师参加加编制。监理实施细细则在工工程施工工开始前前编制完完成，由

38、由各有关关专业的的专业工工程师编编制，必必须经总总监理工工程师批批准。建设工程项项目施工工成本控控制工程项目施施工成本本管理从从工程投投标报价价开始，直直至项目目竣工结结算完成成为止，贯贯穿于项项目实施施的全过过程。成成本作为为项目管管理的一一个关键键性目标标，包括括责任成成本目标标和计划成成本目标标，前者者反映组组织对施施工成本本目标的的要求，后后者是前前者的具具体化，把把施工成成本在组组织管理理层和项项目经理理部的运运行有机机地连接接起来。2011施施工成本本管理的的任务施工成本由由直接成成本和间间接成本本组成。施施工成本本管理就就是要在在保证工工期和质量满满足要求求的情况况下，采采取组织

39、织措施、经经济措施施、技术术措施、合合同措施施，把成成本控制制在计划划范围内内，并进进一步需需求最大大程度的的成本节节约。施工成本预预测的任任务和环环节：施工成本预预测在工程施工工以前对对成本进进行估算算，是施施工项目目成本决决策与计计划的依依据。 对施工工项目计计划工期期内影响响其成本本变化的的各个因因素进行行分析，比比照近期期已完工工施工项项目或将将完工施施工项目目的成本本，预测测这些因因素对工工程成本本中有关关项目的的影响程程度，预预测出工工程的单单位成本本或总成成本。施工成本计计划是以货币形形式编制制施工项项目在计计划期内内的生产产费用、成成本水平平、成本本降低率率及为降降低成本本所采

40、取取的主要要措施和和规划的的书面方方案，是是建立施施工项目目成本管管理责任任制的基基础，是是开展成成本控制制和核算算的基础础，是该项项目降低低成本的的指导文文件，是是设立目目标成本本的依据据。成本计划三三类指标标：数量量、质量量、效益益指标。施工成本控控制合同文件和和成本计计划是成成本控制制的目标标，进度度报告和和工程变变更与索索赔资料料是成本本控制过过程中的的动态资资料。贯贯穿从投投标直至至竣工验验收的全全过程，是是企业全全面成本本管理的的重要环环节。成本控制报报告可单单独编制制，也可可与进度度、质量量、安全全和其他他进展报报告结合合，提出出综合进进展报告告。施工成本核核算两环节：11、对施

41、施工费用用进行归归集和分分配，计计算出施施工费用用的实际际发生额额。2、根根据成本本核算对对象，计计算出该该施工项项目的总总成本和和单位成成本。 一般以以单位工工程为核核算对象象。成本本核算所所提供的的各种成成本信息息，是成成本预测测、成本本计划、成成本控制制、成本本分析及及成本考考核等各各个环节节的依据据。施工成本核核算制和和项目经经理责任任制等共共同构成成了项目目管理的的运行机机制。项项目经理理部要建建立一系系列项目目业务核核算台账账和施工工成本会会计账户户，实施施全过程程的成本本核算，具具体可分分为定期期的成本本核算和和竣工工工程成本本核算。竣工工程现现场成本本项目经经理部考核项项目管理

42、理绩效竣工工程完完全成本本企业财财务部门门考核企企业经营营效益形象进度、产值统统计、实际成成本归集集三同步步，即三三者的工工程量取取值范围围是一致致的。施工成本分分析在核算的基基础上，分分析影响响成本升升降的因因素，寻寻求进一一步降低低成本的的途经，包包括有利利偏差的的挖掘和和不利偏偏差的纠纠正。成成本偏差差的控制制，分析析是关键键，纠偏偏是核心心；要针针对分析析得出的的偏差发发生原因因，采取取切实措措施，加加以纠正正。成本偏差分分为局部部成本偏偏差和累计成成本偏差差。施工成本考考核在施工项目目完成后后，对施施工中各各责任者者，按有有关规定定，将成成本的实实际指标标与计划划、定额额、预算算进行

43、对对比和考考核，评评定成本本计划的的完成情情况和责责任者业业绩，给给予奖惩惩。施工成本降降低额和和成本降降低率是是考核的的主要指指标。 施工工成本管管理的每每个环节节是相互互联系和和作用的的。成本本预测是是成本决决策的前前提，成成本计划划是成本本决策所所确定目目标的具具体化。成成本计划划控制则则是对成成本计划划的实施施进行控控制和监监督，保保证决策策的成本本目标的的实现，而而成本核核算又是是对成本本计划是是否实现现的最后后检验，它它所提供供的成本本信息又又对下一一个施工工成本预预测和决决策提供供基础资资料。成成本考核核是实现现成本目目标责任任制的保保证和实实现决策策目标的的重要手手段。2012

44、施施工成本本管理的的措施 施施工成本本管理内内容多方方面，成成本管理理责任体体系的建建立是其其中最根根本重要要的基础础工作，涉涉及成本本管理的的一系列列组织制制度、工工作程序序、业务务标准和和责任制制度的建建立。为为了取得得施工成成本管理理的理想想成效，应应当从多多方面采采取措施施实施管管理：组织措施实行项目经经理责任任制，落落实施工工成本管管理的组组织机构构和人员员；另另一方面面是编制制施工成成本控制制工作计计划、确确定合理理详细的的工作流流程。不不需增加加什么费费用，运运用得当当可以取取得良好好效果技术措施需注意，进进行技术术经济分分析，确确定最佳佳的施工工方案，属属于技术术措施，不不是经

45、济济措施；其它的的措施如如：确定定最合适适的施工工机械、设设备使用用方案；结合项项目的施施工组织织设计及及自然地地理条件件，降低低材料的的库存成成本和运运输成本本。经济措施经济措施最最易为人人们接受受和采用用，如：管理人人员编制制资金使使用计划划，确定定、分解解施工成成本管理理目标；对施工工成本管管理目标标进行风风险分析析，制定定防范性性对策。合同措施选用合适的的合同结结构，在在合同条条款中仔仔细考虑虑一切影影响成本本和效益益的因素素，特别别是潜在在的风险险因素，合合同执行行期间索索赔管理理。2021施施工成本本计划的的类型竞争性成本本计划工程项目投投标及签签订合同同阶段的的估算成成本计划划，

46、是商商务标的的基础，总总体上较较为粗略略。（带带有战略略成本的的性质）指导性成本本计划即选派项目目经理阶阶段的预预算成本本计划，是项目经理的责任成本目标。以合同标书为依据，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，一般只确定责任总成本目标。实施性成本本计划即项目施工工准备阶阶段的施工预预算成本本计划，以以项目实实施方案案为依据据，采用用企业的的施工定定额通过过施工预预算的编编制而形形成。施工预算和和施工图图预算的的区别施工预算施工图预算算编制依据以施工定额额为主要要依据编编制，施施工定额额更详细细、具体体以预算定额额为主要要依据编编制适用范围施工企业内内部管理理用，与与建设单单位无关关同时

47、适用于于建设单单位和施施工单位位发挥作用施工企业组组织生产产、编制制施工计计划、准准备现场场材料、签签发任务务书、考考核工效效、进行行经济核核算的依依据投标报价的的主要依依据在编制实施施性计划划成本时时，要进进行施工工预算和和施工图图预算的的对比分分析，通通过“两算”对比，分分析节约约和超支支的原因因，以便便提出解解决问题题的措施施，防止止工程成成本的亏亏损，为为降低工工程成本本提供依依据。“两算”对比的的方法有有：实务务对比法法、金额额对比法法。“两算”对对比的内内容如下下：人工量及人人工费的的对比分分析 （施施工预算算的人工工数量及及人工费费与施工工图预算算对比，一一般要低低6左左右）；材

48、料消耗量量及材料料费的对对比分析析；施工机械费费的对比比分析；周转材料使使用费的的对比分分析（周周转材料料主要指指脚手架架和模板）。2022施施工成本本计划的的编制依依据 施施工成本本计划是是实现降降低施工工成本任任务的指指导性文文件，编编制成本本计划的的过程是是动员全全体施工工项目管管理人员员的过程程，是挖挖掘降低低成本潜潜力的过过程，是是检验施施工技术术质量管管理、工工期管理理、物资资消耗和和劳动力力消耗管管理等是是否有效效落实的的过程。 编编制施工工成本计计划，需需广泛收收集相关关资料并并进行整整理，以以作为施施工成本本计划编编制的依依据。在在此基础础上，根根据设计计文件、工工程承包包合

49、同、施施工组织织设计、施施工成本本预测资资料等，按按照施工工项目应应投入的的生产要要素，结结合各种种因素的的变化预预测和拟拟采取的的各种措措施，估估算施工工项目生生产费用用指出的的总水平平，进而而提出施施工项目目的成本本计划控控制指标标，确定定目标总总成本。目目标总成成本确定定后，应应将总目目标分界界落实到到各个机机构、班班组，便便于对子子项目或或工序进进行控制制。施工成本计计划编制制的方式式：按施工成本本组成编编制；按施工项目目组成编编制；按施工进度度编制。2023按按施工成成本组成成编制施施工成本本计划的的方法施工成本按按成本构构成可以以分解为为：人工工费、材材料费、施施工机械械使用费费、

50、措施施项目费费、企业业管理费费。2024按按施工项项目组成成编制施施工成本本计划的的方法大中型工程程通常由由若干单单项工程程构成，单单项工程程又包括括了多个个单位工工程，每每个单位位工程又又是由若若干个分分部分项项工程所所构成。在编制成本本支出计计划时，要要在项目目总的方方面考虑虑总的预预备费，也也要在主主要的分分项工程程中安排排适当的的不可预预见费，避避免在具具体编制制成本计计划时，可可能发现现个别单单位工程程或工程程量表中中某项内内容的工工程量计计算有较较大出入入，使原原来的成成本预算算失实，并并在项目目实施过过程中对对其尽可可能地采采取一些些措施。2025按按施工进进度组成成编制施施工成

51、本本计划的的方法通过对施工工成本目目标按时时间进行行分解，在在网络进进度计划划的基础础上，可可获得项项目进度度计划的的横道图图，并在在此基础础上编制制成本计计划。其其表示方方式有两两种：一一种是在在时标网网络图上上按月编编制的成成本计划划，另一一种是利利用时间间成本累累积曲线线表示。2031施施工成本本控制的的依据依据包括：工程承包合合同施工成本计计划（是是施工成成本控制制的指导导文件）进度报告工程变更施工组织设设计分包合同2032施施工成本本控制的的步骤比较 将将施工成成本计划划值与实实际值进进行比较较，以发发现施工工成本是是否超支支；分析 对对比较结结果进行行分析，以以确定偏偏差的严严重性

52、及及偏差的的原因，是成本控制的核心；预测 按按照完成成情况预预测完成成项目所所需的总总费用，注注意不是是在第一一步；纠偏 当当过程项项目的实实际施工工成本出出现了偏偏差，应应当根据据工程的的具体情情况、偏偏差分析析和预测测的结果果，采取取适当的的措施，以以期达到到使施工工成本偏偏差尽可可能小的的目的。最具实质性的一步，只有通过纠偏，才能最终达到有效控制施工成本的目的；纠偏可采用组织、经济、技术和合同措施。检查2033施施工成本本控制的的方法过程控制方方法人工费的控控制人工费的影影响因素素：社会平平均工资资水平、生生产消费费指数、劳劳动力市市场供需需变化、政政府推行行的社会会保障和和福利政政策、

53、经经会审的的施工图图(施工工定额、施施工组织织设计决决定人工工的消耗耗量)；控制人工费费的方法法：加强劳劳动定额额管理、提提高劳动动生产率率、降低低工程耗耗用人工工工日、实实行弹性性需求的的劳务管管理制度度。材料费的控控制材料用量的的控制：定额控制制、指标标控制、计计量控制制、包干干控制（对对部分小小型及零零星材料料如钢钉钉、钢丝丝等）。材料价格的的控制：材料物物资的价价格约占占建筑安安装工程程造价的的60以上，其其重要程程度不言言而喻。材材料价格格主要有有材料采采购部门门控制，主主要通过过掌握市市场信息息，应用用招标和和询价等等方式控控制采购购价格。施工机械使使用费的的控制从控制台班班数量和

54、和控制台台班单价价两方面面着手。施工分包费费用的控控制项目经理部部应在确确定施工工方案的的初期就就要确定定需要分分包的工工程范围围，决定定分包范范围的因因素主要要是施工工项目的的专业性性和项目规规模。对对分包费费用的控控制，主主要做好好分包工工程的询询价、订订立平等等互利的的分包合合同、建建立稳定定的分包包关系网网络、加加强施工工验收和和分包结结算等工工作。赢得值（挣挣值）法法已完成工作作预算费费用 BCWP = 已已完成工工作量xx 预算算单价 (业主主支付给给承包人人，也称称赢得值值)计划工作预预算费用用BCWS = 计计划工作作量 xx 预算算单价已完工作实实际费用用ACWP = 已已完

55、成工工作量 x 实实际单价价费用偏差CCV =已完完成工作作预算费费用(BBCWPP) 已完完工作实实际费用用(ACCWP)费用绩效指指数CPPI =已完成成工作预预算费用用(BCCWP) /已已完工作作实际费费用(AACWPP)进度偏差SSV =已完完成工作作预算费费用(BBCWPP) 计划划工作预预算费用用(BCCWS)进度绩效指指数SPPI =已完完成工作作预算费费用(BBCWPP) /计划工工作预算算费用(BCWWS)已预 计计预 已实费用参数 工作量量一样 钱不同同进度参数 工作作量不一一样 钱钱一样都是已预开开头大于0都是是好事.某土方工程程,某月月计划开开挖8000000m3,合

56、同单单价855元/mm3.到到月底实实际完成成土方量量为9000000m3,实际单单价722元/mm3,则则该工程程的费用用偏差CCV为( )万万元。A、1177；B、-1117；C、85；D、-855；CV=BCCWP-ACWWP=99*855-9*72=1177偏差分析的的表达方方法1、横道图图法 形象象直观，一一目了然然，但反反应的信信息量少少，一般般在项目目较高管管理层应应用2、表格法法 最常常用3、曲线法法BCWP AACWPP 效率率高 否否则低BCWP BBCWSS 进度度快 否否则慢ACWP BBCWSS 投入入超前 否则延延后偏差原因分分析与纠纠偏措施施三条曲线靠靠得很近近、

57、平稳稳上升，表表示项目目按预定定计划目目标进行行，如果果三条曲曲线离散散度不断断增加，则则预示可可能发生生关系到到项目成成败的重重大问题题。2041施施工成本本分析的的依据定义：根据据会计核核算、业业务核算算、统计计核算的的资料，对对施工成成本的形形成过程程和影响响成本升升降的因因素进行行分析，寻寻求进一一步降低低成本的的途径；另一方方面，通通过成本本分析，可可从账簿簿、报表表反映的的成本现现象中看看清成本本的实质质，从而而增强项项目成本本的透明明度和可可控性，为为加强成成本控制制、实现现项目成成本目标标创造条条件。会计核算主要是价值值核算。 会计是是对一定定单位的的经济业业务进行行计量、记记

58、录、分分析和检检查，作作出预测测，参与与决策，实实行监督督，旨在在实现最最优经济济效益的的一种管管理活动动。它通通过设置置账户、复复式记账账、填制制和审核核凭证、登登记账簿簿、成本本计算、财财产清查查和编制制会计报报表等一一系列有有组织有有系统的的方法，来来记录企企业的一一切生产产经营活活动，然然后据以以提出一一些用货货币来反反映的有有关各种种综合性性经济指指标的数数据。资资产、负负债、所所有者权权益、收收入、费费用和利润等会会计六要要素指标标，主要要是通过过会计来来核算。业务核算业务核算是是各业务务部门根根据业务务工作的的需要而而建立的的核算制制度，它它包括原原始记录录和计算登登记表，如如单

59、位工工程及分分部分项项工程进进度登记记，质量量登记，物物资消耗耗定额记记录等，比比其它两两种核算算范围要要广，会会计和统计核核算一般般是对已已经发生生的经济济活动进进行核算算，而业务务核算既既可以对对已发生生的，还还可以对对尚未发发生或正在发发生的经济活活动进行行核算，看看是否可可以做，是是否有经经济效果果。其特特点是对对个别的的经济业业务进行行单项核核算。统计核算统计核算是是利用会会计核算算资料和和业务核核算资料料，把企企业生产产经营活活动客观观现状的的大量数数据，按按统计方方法加以以系统整整理，表表明其规规律性。比比会计核核算计算算尺度广广，可用用货币，亦亦可用实实物或劳动量量计算。不不仅

60、能提提供绝对对数指标标，还能能提供相相对数和和平均数数指标，可以计计算当前前的实际际水平，确定变变动速度度，可以以预测发发展的趋趋势。2042施施工成本本分析的的方法一、施工成成本分析析的基本本方法比较法通过技术经经济指标标的对比比，检查查目标的的完成情情况，分分析产生生差异的的原因，挖挖掘内部部潜力的的方法：将实际际指标与与目标指指标对比比、本期期实际指指标与上上期实际际指标对对比、与与本行业业平均水水平、先先进水平平对比。因素分析法法(连环环置换法法)某工程商品品混凝土土的目标标产量为为5000m3,单价7720元元/m33,损耗耗率4%.实际际产量为为5500m3,单价7730元元/m3