现代品质管理体系

1、现代品质管理体系注：本讲义仅供客户训练使用，未经许可请勿复制、影印！课程内容容AGENDA第一单元元：品质概况况第二单元元：客户完全全满意第三单元元：六西格玛玛品质第四单元元：通向六西西格玛品品质的步步骤第五单元元：团队合作作解决问问题第六单元元：解决问题题的工具具引言言一家公司司的品质质问题：94%是因为管管理体系系的原因因6%是因为偶偶然事件件引起的的资料来源源：戴明明博士第一单元元品质概况况什么是好好品质？如果您购购买一只只手机，会考虑虑什么“因素”？品质的定定义一组固有有特性满满足要求求的程度度特性是独独有的特特征：物理感觉行为时间人类工程程功能要求是声声明的需需要或期期望，通通常是隐

2、隐含的或或是强制制的产品品质质体系1.新产品开开发阶段段构想/企划阶段段设计阶段段开发试作作阶段技术试作作阶段小量试作作阶段总审查阶阶段2.大量生产产阶段进料控制制过程控制制成品控制制品质保证证储运控制制市场反馈馈不合格（不符合合）未能满足足要求要求是明示的、通常隐隐含的或或必须履履行的需需求或期期望规定要求求可使用用修饰词词表示，如产品品要求、品质体体系要求求、客户户要求。典型不合合格的举举例职能产品或服务不合格单位财 务财务报表不及时不准确每份报表每个条目保 安大厅门旁包裹检查未检查每个人餐 厅正菜数量错误每碟信息系统技术手册不准确每页采 购购货定单不准确每份定单研 究项目管理报告不及时不

3、确切每份报告每个条目单位缺陷陷数单位缺陷陷数，又又称DPU(Defect PerUnit)，是对品品质的通通用度量量。其公公式为：对任何一一个检查查点都可可以计算算其DPU。DPU反反映每个个单位中中缺陷的的个数多多少，但但不反映映缺陷的的严重程程度。单位缺陷陷数的计计算例：一个主机机板上有有100个零件件，某生生产线一一天生产产10,000个产品品，其中中出现100个个不合格格产品（共200个缺缺陷数）职能：PCB组装产品：主主机板板缺陷：虚虚焊缺陷数： 200个单位：片片单位数： 10,000DPU=200/10,000=0.02单位缺陷陷数vs百百分不良良率试对比：单位缺陷陷数百分不良良

4、率测量DPU的好好处A.分析析目前的的表现B.预测测产品和和/或服服务的品品质C.对产产品、服服务、流流程定出出水准D.计划划并设计计出工作作流程出错机会会出错机会会是在每每一个单单位工作作中可能能发生的的且最终终会导致致客户不不满意的的错误个个数的最最大估计计值。百万机会会缺陷数数（DPMO）单位缺陷陷数(DPU)1,000,000百万机会会缺陷数数(DPMO)=一个单位位中的出出错机会会DPMO：DefectsPer MillionOpporunity练习请计算P13例例题的DPMO为什么要要计算DPMO对具有不不同复杂杂程度的的产出进进行公平平度量的的通用尺尺度；某一过程程提供的的产品或

5、或服务完完美无缺缺的程度度；某个产品品或某项项服务在在运作过过程中的的完善程程度。衡量品质质的程序序计算缺陷陷数(任任何引起起客户不不满意的的错误)决定适合合的单位位决定在该该单位下下的最大大出错机机会数计算单位位缺陷数数(DPU=缺缺陷数/单位数数)计算百万万机会缺缺陷数百万机会会缺陷数数=(单单位缺陷陷数1,000,000/出错机机会数)计算sigma水平请讨论制造业哪哪些过程程决定产产品品质质品质的发发展管理层面面制度层面面观念层面面1900年代1920年代1940年代1960年代1980年代1990年代作业员的的品质控控制领班的品品质控制制检验员的的品质控控制统计的品品质控制制品质保证

6、证品质是“设计”出来的的品质是“管理”出来的的品保（QA）全面品管管（TQC）全面品质质控制全面品质质管理品质是“习惯”出来的的全面品管管（TQM）SixSigma的品质品质是“领导”出来的的SixSigma管理品质是“检查”出来的的品检（QI）品质是“制造”出来的的品管（QC）大师的理理论戴明（Edwards Deming）“用最经经济的手手段，制制造最有有用的产产品”早年师从从WalterShewhart强调“品品质是制制造出来来的，而而非检验验出来的的”主张“将将简单的的统计手手法运用用在生产产中，才才是预防防品质滑滑落的最最好方法法”1950年应日日本JUSE邀邀请赴日日讲学被日本人人

7、称为“品质之之父”，并设立立“戴明明奖”戴明的14个原则(1/2)组织应有有坚定不不移的品品质目标标，并依依此展开开品质控控制与产产品开发发；组织应重重建经营营哲学，来达到到品质的的共识；停止大量量的终检检，从源源头做起起；慎选原材材料与零零件供应应商；重新设计计制造系系统，来来持续改改善品质质；训练员工工采取有有效率的的观念，把事情情做对；培训及再再教育员员工，鼓鼓励吸收收新知并并用到工工作中；管理者应应尽力消消除阻碍碍生产力力的有形形、无形形因素，简化工工作内容容；戴明的14个原则(2/2)协助员工工消除对对问题的的恐惧感感，并认认清问题题；沟通是制制造一流流产品的的必要手手段，管管理者应

8、应消除部部门间的的沟通障障碍；不要滥用用空洞的的口号，尤其是是管理者者无法身身体力行行时；生产力的的水准不不是量的的水准，而是一一种品质质水准；管理者最最重要的的工作是是赞扬员员工的工工作绩效效，让他他们敬业业；不断研究究和改进进品质制制度，是是所有阶阶层的责责任。大师的理理论朱兰（JosephJuran）“产品使使用期间间，要满满足使用用者需要要”“品质是一一种合用用性（Fitness foruse）”“品质是满满足客户户的需要要（Needs）”认为“品品质应该该是公司司的整体体策略的的核心”，所以以强调改改进品质质应采取取“项目目小组”的方式式，跳出工程程及制造造的统计计品管范范畴，将将业

9、界带带到“品质管管理”的境界大师的理理论费根堡（A.Feigenbaum）“全面品品质控制制”1961年“全全面品质质控制：工程和和管理”指出“品品质控制制”，系系整合与与调整企企业内各各部门维维持及提提高品质质的努力力，能以以最经济济的水准准，生产产出完全全满足客客户需求求的产品品。主张“如如不改善善每一层层面的作作业品质质，则无无法产生生综合效效应”服务GE电气制制造及品品管部门门主管10年，后任通通用系统统公司总总裁品质组织织“激励所所有员工工的品质质意识”“人人有有责”就就是“人人人不管管”品质控制制工程部部：负责责品质计计划，制制度的建建立流程控制制工程部部：监督督制度的的运作品质资

10、料料、设备备控制工工程部：研究、设计检检验设备备，收集集分析所所有品质质资料，以作改改进调整整用品质组织织的几种种模式(1/5)总经理管 理制 造业 务技 术生 产品 管工 程适合于：刚成立不不久或小小规模的的企业经营活动动以技术术为重点点品质组织织的几种种模式(2/5)总经理管 理制 造业 务技 术生 产品 管适合于：刚成立不不久或小小规模的的企业经营活动动以制造造为重点点品检阶段段品质组织织的几种种模式(3/5)适合于：上轨道的的中小企企业重视品质质总经理管 理制 造业 务品 管品管阶段段品质组织织的几种种模式(4/5)适合于：注重售后后服务及及设计控控制品保：制制度建立立、审核核品管：产

11、产品品质质控制总经理管 理制 造业 务品 保品 管品保阶段段品质组织织的几种种模式(5/5)适合于：集团公司司，多个个工厂全面品管管委员会会：统筹筹作用总经理管理理工厂厂业务务技术术品管管全面品管管委员会会全面品管管阶段请讨论贵公司的的品管组组织是哪哪种模式式？有何优缺缺点？大师的理理论克劳斯比比（P.Crosby）“品质就就是符合合标准，零缺点点”1961年提出出“零缺缺点”，34年品保保经验曾任ITT副总总14年年著作有：“品质质免费”、“不不流泪的的品质”极力排斥斥：“允允收品质质水准AQL”鼓励心存存侥幸“只有决决心、培培训、执执行是对对抗品质质问题唯唯一的抗抗体”品管的四四大定理理品

12、质就是是符合标标准提高品质质的良方方是“预预防”，而非“检验”工作的唯唯一标准准是“零零缺点”，而非非“差不不多”用“产品品不符合合标准的的代价”来衡量量品质第二单元元客户完全全满意你还记得得吗？一位倒霉霉的客户户会告诉诉你他伤伤心的经经历客户的期期望与实实际感受受的比较较客户满意程度（客户主观感觉晴雨表）本范围内“瞬间感受”否定 本范围内“瞬间感受”肯定 客户的瞬瞬间感受受定义：客户在每每年每月月每周的的每一天天里与提提供产品品或服务务的组织织发生接接触时，根据自自己受到到接待时时的感觉觉，对其其产品或或服务做做出默默默评价。并将这这些评价价牢记在在心中的的评价表表中。这每一张张评价表表就是

13、一一个瞬间间感受。瞬间感受受与一线线服务真正了解解客户、直接面面对客户户的一线线员工应应被授权权决定应应采取的的服务行行动，同同时担负负起更多多的责任任。因为为在决定定公司命命运的无无数次形形成瞬间间感受的的关键时时刻，一一线服务务是关键键的环节节。客户另找找卖主的的原因1%由于买方方人员亡亡故3%由于营业业地点变变更5%由于顾及及其他朋朋友关系系9%由于竞争争者争取取客户14%由于客户户对服务务不满意意68%由于一线线服务人人员态度度冷漠当客户不不满意时时(1/2)24个客户不不满意但不作任任何投诉诉（96%）不投诉的的客户中中有六个有严严重问题题（25%）一个人投投诉（4%）公司会如如此迅

14、速地失去市市场占有有率当客户不不满意时时(2/2)解决我的的问题我可能会会再光顾顾别妄想我们不会会再来！快点解决决我的问问题我很可能能会再光光顾解决我的的问题我会告诉诉5个人人，你还不错错客户期望望模型Partial KanoAnalysisDegreeofAchievementCustomerSatisfaction基本品质质期望品质质令人兴奋奋的品质满意度品质什么是客客户完全全满意？超越客户户的期望望谁是客户户？具有消费费能力或或消费潜潜力的人人任何接受受我们的的产品或或服务的的人内部客户户- 企业业内部从从业人员员：基层层员工、主管、经理乃乃至股东东外部客户户：显著型：具有消消费能力力对

15、某商商品有购购买需求求，了解解商品信信息和购购买渠道道，能立立即为企企业带来来收入。隐蔽型（潜在）：预算算不足或或没有购购买该商商品的需需求，缺缺乏信息息和购买买渠道，可能随随环境、条件、需要变变化，成成为显著著客户。哪些因素素对客户户是重要要的？卓越的产产品品质质优质的服服务货真价实实按时交货货客户眼中中的价值值客户从产产品或劳劳务中得得到的收收益减去去商业成成本所得得的利益益收益：所所获效用用、实用用性、购购物享受受成本：金金钱支出出；为获获得满足足所花时时间、精精力、获获取信息息和实物物时所经经历的种种种不便便产品功能能 -效效用、利益-隐隐含的个个性化需需求如何增加加市场占占有率？更多

16、功能更具威力更易操作更低价格更为可靠耐用市场竞争争策略(1/2)商品策略略：假定本企企业的产产品和服服务与竞竞争对手手基本相相同，就就要靠提提高生产产率、降降低成本本来竞争争。这也也是在社社会化大大生产中中，大企企业在激激烈的市市场竞争争下具有有较大优优势的体体现。技术导向向：在技术上上超过竞竞争者，建立技技术上的的暂时性性垄断地地位。有有了这种种优势，就能在在市场初初期赚取取最大的的商业利利润，当当形成一一个良好好的循环环后，自自己的企企业就会会总是走走在别人人前面。这也就就是“技技术创新新”的魅魅力市场竞争争策略(2/2)品质导向向：就是以品品质为中中心，重重视产品品品质，增加消消费者信信

17、心，促促进消费费者购买买。服务导向向：通过提供供服务，给产品品增加额额外的附附加值。客户导向向：把消费者者的意见见带进企企业内部部，企业业根据消消费者的的需要制制定策略略和设计计产品。竞争优势势首先，技术、产品特特征、营营销战略略等很容容易被竞竞争对手手所模仿仿，但服服务却是是产生差差异性的的主要手手段。其次，客户服服务的品品质是整整体产品品的重要要特征和和不可分分割的部部分，也也是客户户决定购购买和重重复购买买的主要要因素。最后，领先的的制造商商是在其其现存的的商务领领域之外外通过服服务而增增加价值值，寻求求竞争优优势。总之，提供优优质的服服务，就就是我们们的竞争争优势。客户导向向的要点点把

18、客户放放在经营营的中心心位置，让客户户需求引引导我们们的决策策。了解客户户及其业业务，了了解他们们使用产产品的目目的、时时间、方方式、周周期等，从而做做出我们们的决策策。以客户的的角度进进行思考考-用客户的的眼睛看看世界。客户的角角度看世世界价价值期待待传统组织织机构高层管理中层管理（职能部门）基层部门人员一线员工在组织中缺乏重要性/影响力客户的重要性未在组织图上画出以客户为中心的组织机构客户与客户接触的一线人员辅助支持部门基层管理首先是客户，然后是一线员工以及支付部门，最后是管理人员一线员工可以通过瞬间感受建立或破坏企业的品质形象管理者支持并帮助一线人员完成高品质的业务流程客户完全全满意要要

19、点(1/4)1.从从客户角角度而言言，经营营企业的的唯一目目的是满满足客户户的需要要并使客客户完全全满意。2.企企业销售售的不是是产品、服务，而是效效用与价价值。3.客客户是以以自己的的标准来来衡量事事物的价价值的，要想令令客户满满意，就就必须以以客户的的眼光来来看待企企业提供供的商品品、服务务，乃至至整个世世界。4.若若存在影影响客户户获得所所期望的的价值因因素，客客户就会会觉得没没得到与与所付出出相当的的回报，企业就就有一个个不满客客户。客户完全全满意要要点(2/4)5.不不满意的的客户不不是要解解决的麻麻烦，而而是争取取事业成成功的机机会。6.有有所要求求的客户户才是企企业尽力力争取的的

20、对象。若总能能取得苛苛刻挑剔剔的客户户的满意意和信任任，你的的事业必必能得到到发展并并长久立立于不败败之地。7.若若决心致致力于成成功处理理与不满满的客户户间的关关系，工工作重心心应在客客户身上上，而不不是销售售上。8.首首要目标标只有一一个，或或者是客客户满意意，或者者是其他他可能，没有折折衷方案案。客户完全全满意要要点(3/4)9.你你怎样对对待一线线员工，一线员员工就会会怎样对对待客户户。10.当当客户诚诚恳地向向你提出出意见时时，他是是在帮你你的忙，而他自自己也清清楚这一一点。因因此，要要让他看看到这样样做是值值得的。11.给给客户以以意外的的惊喜。要想留留住一位位不满的的客户，必须投

21、投入额外外的价值值去弥补补最初许许诺却未未能兑现现的价值值。12.将将每一位位客户都都视作长长久的合合作伙伴伴，而不不是暂时时的客户户来对待待。客户完全全满意要要点(4/4)13.为为不满意意的客户户提供一一个下次次再来的的理由。14.每每个组织织都有自自己的客客户群，只有那那些能持持久地给给予客户户满意感感的组织织才能真真正获得得生存和和发展。15.制制造、销销售产品品和提供供服务的的全过程程，必须须遵循提提高客户户满意度度与忠诚诚度的原原则。客户满意意 vs 内部部指标满意度企业过程客户要求内部指标产品(30%)可靠度回收率%易於使用电话咨询%功能功能测试销售(30%)专业知识主管视察反应

22、及时提供建议事后追踪追踪率%安装(10%)交货期平均交货期成功率维修报告%如期安裝完成如期安裝%客户满意意 vs 内部部指标满意度企业过程客户要求内部指标维修(15%)无重复性异常重复异常报告%快速维修平均维修时间信息的保持客户通知%付款(15%)正确性帐单咨询%容易了解请讨论三三个问题题：1.谁是是您的客客户？或或者谁是是您企业业的客户户？2.在使使客户完完全满意意方面，您或您您的企业业有哪些些方面做做得好，而需要要继续努努力做得得更好？哪些方方面做得得不好，而需要要改进？3.一线线服务应应该是怎怎样的？第三单元元六西格玛玛品质什么是Sigma(1/8)91110 = xN平均值：假设某个个

23、工序是是将金属属材料切切割成每每个长度度为10mm的产品。当完成成切割1000个产品后后，测量量每个产产品的长长度，并并将测量量结果以以直方图图形式表表达，将将会得到到下列结结果：什么是Sigma(2/8)91110Sigma(标准偏差差) =(- x)2N -1什么是Sigma(3/8)对称分布布；中间间多，两两边少相对于变变量(Xs)呈随机分分布正态分布布什么是Sigma(4/8)1s3s2s1s3s2s0.135%不良率sm规格上限限目标规格下限限0.135%不良率3Sigma过程m1.5s漂移s6.68%不良率什么是Sigma(5/8)m目标0.001ppm不良率0.001ppm不良率

24、s1s2s3s4s5s6s6Sigma过程3.4ppm不良率s1s2s3s4s5s6s1.5s漂移规格上限限规格下限限什么是Sigma(6/8)-6-5 -4-3-2 -1+1+2 +3+4+5 +6规格下限限规格上限限规格界限限ppm1sigma3173002sigma455003sigma27004sigma635sigma0.576sigma0.002什么是Sigma(7/8)但过程平平均值()往往在规规格中心心点周围围漂移，漂移幅幅度在规规格中心心点1.5范围内。如果将1.5漂移计算算在内，6品质制程程的不符符合规格格产品=0.00034%=百万分之之3.41.51.5Sigma 等级

25、不良品率（百万分之）1 6977002 3087003 668104 62105 2336 3.4什么是Sigma(8/8)1990年大多数公司6-Sigma 目标民航失事率 (0.43 ppm)2000年大部分电子产业2到3个Sigma项目=5倍改善3到4个Sigma项目=10倍改善4到5个Sigma项目=27倍改善5到6个Sigma项目=70倍改善行李失误率为什么99%还不够好好？缺陷种类99%6医生开错药方每年至少20,000张每25年只有一张新生儿被医护人员不慎跌落每年15,000次每100年3次电视停播每周10分钟每100年6秒钟做错的外科手术每周近500例每20年仅1例邮件丢失每小

26、时2,000件每年35件Motorola6-sigma绩效-过去12年平均每年年生产力力提高12.3%降低品质质不良成成本超过过84%消除99.7%过程不良良节省制造造成本超超过110亿美金实现综合合收益增增长平均均每年17%第四单元元通向六西西格玛品品质的六六个步骤骤通向六西西格玛品品质的六六个步骤骤第一步：明确您您提供的的产品或或服务是是什么？第二步：明确客客户是谁谁，以及及他们所所关注的的事情。第三步：为提供供满意的的产品/服务，您您的需要要是什么么？第四步：制订您您的工作作过程。第五步：保证过过程无差差错，并并杜绝无无用功。第六步：测量、分析、并控制制过程，保证不不断地完完善。第一步明

27、确您提提供的产产品或提提供的服服务。（换句话话说- 您是是做什么么的？）在第一步步时产生生的信息息集团/组织（处理系系统）产品/服务#1产品/服务#2第二步明确享用用您的产产品或服服务的客客户是谁谁，以及及他们最最关注的的事情。（换句句话说您您的工作作为谁而而做？）集团/组织（处理系系统）产品/服务#2的客户产品/服务#1的客户产品/服务#1的客户之之客户产品/服务#1的客户之之客户产品/服务#1产品/服务#2产品/服务#2的客户之之客户产品/服务#2的客户之之客户第三步为了提供供令客户户满意的的产品或或服务，请明确确您的需需求是什什么？（换句话话说，您您完成工工作时需需要的是是什么？）集团/

28、组织（处理系系统）供应商A提供输入入的作用用供应商B提供输入入的作用用产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2第四步(1/2)制订工作作的过程程供应商A提供输入入的作用用供应商B提供输入入的作用用集团/组织（处理系系统）产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2改善后的工作流程图第四步(2/2)制订工作作的过程程：1.明确该过过程的各各个具体体步骤2.明确各步步骤执行行的先后后次序，及每个个步骤的的输入及及输出3.明确每一一步骤内内完成的的程序4.过程中的的全部排排队等候候时间及及暂存点点5.列明一切切工作进进行检查查的地点点6.表明出错错

29、或工作作不圆满满的原因因7.使用标准准符合8.对全过程程进行一一次实地地勘查以以证实该该流程图图的正确确性流程图中中所使用用的标准准符号流程中的步骤或任务检验点或决策点暂存或转储点排队或等候点由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或分过程任何两线不能交叉第五步保证过程程无差错错并杜绝绝无用功功第五步的的改进措措施分为为两类：为了降低低产生差差错概率率，为了尽量量缩短运运转周期期。降低产生生误差概概率的方方法简化主要要工作任任务对误差发发生点的的工作人人员加强强培训提供书面面工作守守则或其其它业务务现场辅辅助材料料将程序及及格式标标准化起起来制订无失失误方法法，为此此往往要要发动群群众献计计献策

30、缩短运作作周期的的措施杜绝无效效活动，包括不不必要的的和多余余的工作作任务及及步骤杜绝排队队及积压压找出完成成主要任任务的更更加有效效的方法法其他任何何能减少少错误的的方法，也能节节约返工工重干所所需的时时间第六步测量、分分析、控控制已改改进的流流程以保保证不断断完善供应商A提供输入入的作用用供应商B提供输入入的作用用集团/组织（处理系系统）产品/服务#1的客户产品/服务#2的客户产品/服务#1产品/服务#2总周期时时间测定定产品/服务的状状态信息息缺陷数测测定第五单元元团队合作作解决问问题为什么要要解决问问题（1/2）每天在公公司中，都要面面临各种种各样的的问题，不知要要浪费多多少资源源解决

31、问题题活动占占80%的工作时时间。然而50%的问题日日后会再再发。改善业业务绩效效、降低低作业成成本、满满足客户户要求为什么要要解决问问题（2/2）不要创造问题题交给上司司处理要解决问题题有问题意意识把握重点点分析问题题运用团队队思考为什么要要学习解解决问题题的方法法我们每天天时间花花到哪里里?过去的事情目前的问题未来规划一般般：80%世界级：18%=20%=82%墨非定理理：一件事如如不去预预防差错错，那么迟早早都会出出错。TEAM 团队队Together团团结Everyone人人Accomplishes完完成More更多什么是TCS小组一组人员员为达到到客户完完全满意意的可测测目标在在一起

32、工工作并取取得公认认的结果果TCS: TeamCollaborateSolvingTCS小组的目目的学习，分分享并协协同工作作以使我我们的客客户更满满意TCS小组的特特征410个跨部门门的小组组成员专注于过过程的改改进解决客户户的问题题为连续改改进而努努力解决问题题的技术术性和有有效性不断地互互相鼓励励和促进进312个月的工工作周期期TCS小小组工作作流程确定问题1组建小组2选择项目3分析原因4确定方案5实施改进6建立制度7展示成果8TCS小组活动动各阶段段及其结结果(1/2)阶段1.确定定问题结果定义存在在的问题题（客户户关心问问题或企企业的主主要业务务问题）2.建立立小组3.选择择项目4.

33、分析析原因确定小组组成员及及活动准准则评估小组组项目的的价值更具体地地确认客客户的需需求及存存在的问问题分析产生生问题的的根源确立预期期达到的的目标通过学习习和分析析问题的的过程帮帮助小组组成员成成长TCS小组活动动各阶段段及其结结果(2/2)阶段5.确定定方案结果在多种可可能的解解决方案案中确定定最佳或或最适合合的方案案6.实施施改进7.建立立制度8.展示示成果检测解决决方案，在实施施中加以以必要修修正将改进的的过程或或结果规规范成全全体人员员行动的的准则并并形成制制度化将小组改改进过程程展示给给同仁，已达到到相互交交流和学学习的目目的第一步：确定和和定义问问题1.在在诸多面面临的问问题中，

34、最大的的问题是是什么？2.这这个问题题对目前前的工作作有何影影响？3.问问题严重重到什么么程度？4.解解决这个个问题的的可能性性有多大大？如何描述述问题用“什什么事出出问题”来识识别目标标；追根究柢柢的开始始保持注意意力每次一个个问题。重复“为为什么”，直到到知道原原因。重复“为为什么”(1/2)案例：设设备停机机“为什么么停机”“保险丝丝断了”纠正措施施：更换换保险丝丝问题解决决了吗?.问一次为为什么？重复“为为什么”(2/2)停机机保险丝断断(过载)润滑油不不够油泵坏没有原因因停止!为什么(1)为什么(2)为什么(3)为什么(4)问题描述述：油泵坏了了描述问题题的案例例(1/3)塑胶刮花花

35、负极不良良正极不良良焊锡不良良充电器不不良电热调节节器不良良10610169633314电池不良良柏拉图图分析两个问题题描述：1.有106个塑料刮刮花不良良2.有101个负极不不良描述问题题的案例例(2/3)过去两天产生很多不良品 Eagle有106個塑膠刮花不良有101个负极不良 不知道(没有数据)停止!为什么 ? (1)为什么 ? (2)应该记住：一一次关注注一个问问题。描述问题题的案例例(3/3)日期不良項目周四周五周一周二周三合計873844111106焊锡不极不良9195933负极不良9474338101电热调节器不良10031014充电器不良3010391

36、163尺寸不良000000塑胶刮花2513172922106其他000000目标问题的内内容支持问题题陈述的的内容包包括目标(What)现象(Whatswrong)发现的位位置(Where)第一次发发生的时时间(When)严重度(How big)支持的文文件鱼骨图、流程图图“是/不不是”分分析法问题描述：问题內容是不是获得的信息What有问题的的目标缺点内容(征兆)最接近的征兆，但不是问题的其他征兆，但不是Where缺点发生的位置缺点可能发生的其他位置，但不是When第一次被发现的时间可能被发现的其他时间，但不是How Big案例是不是是什么事有缺点 ?不是什么事有缺点 ?缺点是什么 ?缺点不

37、是什么 ?缺点在哪里被发现 ?缺点不是在哪里被发现 ?缺点是发生在事情哪个部分 ?缺点不是发生在事情哪个部分 ?缺点是什么时间第一次被发现 ?缺点不是什么时间第一次被发现 ?有多少事情有缺点 ?有多少事情沒有缺点 ?趋势是什么 ?趋势不是什么 ?检查表曲线图趋势图柏拉图-最最常用的的条形图图柏拉图-关关键性的的少数与与次要的的多数第二步：成立小小组跨功能的项目团队营销工程物控制造品保采购财务小组成员员的素质质小组是具具有下列列素质的的人员构构成的集集体：有专攻主主题方面面的专长长被分配给给时间被授予相相应的权权利具有分析析问题的的能力具有解决决问题的的能力选择小组组成员的的标准专业技能能而不是

38、是职位谦虚、乐乐于接受受意见平等待人人的能力力对本课题题专心致致志并渴渴望将工工作进行行到底为完成小小组的目目标愿意意付出必必要的时时间小组成员员组长核心组员员小组记录录员后备组员员指导TCS小小组长的的职责组织小组组活动协助小组组从专业业人士和和管理层层获得资资源和必必要的信信息鼓励小组组成员的的参与行行为确保小组组活动的的后勤安安排向管理层层汇报小小组的活活动进度度TCS小小组活动动会议要要点组员地位位平等民主发言言倾听每条条意见、建议、观点以解决问问题为核核心切忌对某人的的观点持持有偏见见讨论与主主题无关关的事情情组建TCS小组组检查表表是否确定定了小组组人员？2.是是否选选举了组组长？

39、3.是是否全全体人员员都具备备所需的的解决问问题的知知识和工工作经验验？4.小小组人人数是否否合适？5.是是否有有必要的的外援人人员来协协助解决决问题？6.小小组成员员的专业业技术组组成是否否全面？7.小小组成员员是否确确定他们们的工作作关系：例如是是否了解解小组的的目标、各成员员的角色色和他们们要共同同完成的的任务？8.小小组是否否已确定定解决问问题的时时间？团队成功功的条件件方向 明确确的方向向，各成成员达成成共识；时间 上司司一定要要承诺给给予时间间；培训 必要要的技能能培训；资源 技技术专家家、外部部信息场所 工作作地点附附近；领导 不一一定要正正式头衔衔。第三步：选择项项目评估小组组

40、课题的的价值1.该课题是否很花成本？ 1 2 3 4 5成本高 成本低2.是否为目前管理的重点？ 1 2 3 4 5不很重要 很重要3.对客户重要程度如何？ 1 2 3 4 5不重要 非常重要4.需要花多少时间？ 1 2 3 4 5很长时间 短时间5.是否容易完成？ 1 2 3 4 5非常困难 容易 6.是否有机会改进全过程的品质？ 1 2 3 4 5有限的机会 大量机会7.是否有现行的解决方案？ 1 2 3 4 5没有 有小组课题题评估把1分填填入蛛网网图最靠靠近圆心心的地方方，5分分填入最最靠近外外圆的地地方。若总得分分小于20分，则考虑虑：限制课题题，或限制课题题范围，对课题题进行控控制

41、确立小组组的“SMART”目目标S(Specific)具具体体明确的的M(Measurable)能能够衡衡量的A(Achievable)可可以以达到的的R(Relevant)相相互关连连的T(Time-Bound)设设定期限限的第四步：分析原原因根本原因因的来源源导致问题题产生的的特殊局局部原因因存在于设设计/制制造系统统中的系系统化原原因识别的程程序(1/2)审查问题的定定义，“是/不不是”分分析记录录；用头脑风暴暴法法做要因分分析；实施对比分析析法，寻求差差异、变变化及发发生变化化的时间间；识别最可能的的原因，并与问问题定义义比较；识别的程程序(2/2)制定根本原因因的假设设；测试假设；通

42、过实验验验证根本原因因及产生生源。建立假设设的根因因依对比分分析法的的 “变变化”为为基础础；头脑风暴暴法法；问 “变变化是是如何导导致缺点点产生? ”逐一写下下所有的的假设；不要混在在一起。测试假设设的根因因(1/2)测试根因的可能性 (+)(-)(?)a.假设1c.假设3e.b.假设2d.f.“是/不是”a.假设1b.假设2c.假设3d.e.f.1+-2+3?+测试假设设的根因因(2/2)先从简单单的假设设开始；如果假设设能解释释“是”与“不不是”，则标记记“+”；如果只能能解释其其中之一一，则标标记“-”，并并记录结结果；如果有不不确定性性的事情情存在，则标记记“?”；“+”越越多的假假

43、设，最最有可能能是根本本原因；如果能被被验证，则就是是根本原原因。问“发生生什么变变化”工厂发生生哪些变变化?是否有新新员工?是否使用用新物料料?过程能力力是否与与平时一一样?问题发生生时，天天气有变变化吗?问题是否否发生在在特定日日期?是否使用用新机器器?没有变化化，就没没有新问问题头脑风暴暴法所有有原因所有可能能的原因因都应识识别；头脑风暴暴法是最最好的方方法；可以使用用鱼骨图图。会议中所所讨论的的所有可能能的原因因，都应该该出现在在鱼骨图图中。“头脑风风暴法”的原则则不可以批批评别人人的创意意创意的数数量是首首要目标标鼓励综合合与修改改创造性是是关键因因素选择选择最可可能的原原因去调调查

44、同时调查查几个原原因集体决策策的方式式将可能的的原因与与“是/不是”分析数数据比较较真正的原原因能完完全解释释“是/不是”对比能找找到事实实，决定定哪些应应该做统统计调查查收集数据据的工具具查检表、田口方方法验证通过实验验或模拟拟的方法法；建立或消消除原因因，看问问题是否否产生或或消除。关开识别产生生源流程中与与根本原原因最靠靠近的位位置；可能发现现问题征征兆的地地方；可以用假假设的根根本原因因来验证证；未来应该该可以控控制。案例(1/10)问题最近几个个月来，电池总总是出现现标签损损坏现象象。终检检人员测测试前会会检查标标签，并并将不良良品挑出出，交修修理工处处理。上上司决定定成立小小组来解

45、解决这个个问题。案例(2/10)问题陈述述小组收集集了两周周的标签签不良数数据，结结果如下下MTWThFMTWThF合计刮伤1215820111915221610148脏污2322110印错0其他3415235225案例(3/10)小组需要要选择第第一个目目标及陈陈述问题题；最合适的的陈述是是?于是小组组进行流流程分析析组装塑胶贴标签EOL测试包装标签案例(4/10)分析后后，小组组决定将将注意力力放在贴贴标签工工站。(为什么么?)贴卷标是是手工作作业，作作业员从从卷标分分发机上上取下卷卷标，再再贴到产产品上，该机器器由一个个定位开开关控制制，每取取下一张张标签，机器会会自动弹弹出一张张，这些

46、些都是由由开关来来控制案例(5/10)分析可能能的根本本原因用鱼骨骨图分析析148个刮伤伤不良品品MachineMethodsMaterialMan刮伤开关位置接触不好开关接触指甲接触标签纸带张力来料不良案例(6/10)缺点位置置图648130小组假设设的根本本原因是是-作业员的的指甲-来料不良良-开关接触触问题案例(7/10)实验测试试要求作业业员带手手套检查每卷卷标签三三次 开始始、中间间及结束束无来料不不良持续一周周时间案例(8/10)数据如下下MTWThF合计刮伤11913101154脏污1124印错0其他2136不良标签签情况与与之前的的一样，故：根本原因因：开关接触触不良案例(9/

47、10)解决方案案优化开关关的压力力更换非接接触式开开关选择选择后者者案例(10/10)改善结果果刮伤不良良MTWThFMTWThF合计接触式10116910961110688非接触式00000101002应持续监监控第五步：确定方方案目标选择合适适的方案案；以量化的的数据证证实原因因已消除除；不产生新新问题或或负面影影响。可能的方方法散布图、直方图图、查检检表、层层别法控制图、Cpk分析FMEA选择和验验证方案案错误之道道最常见的的评估方方式是：实施方方案，确确认问题题是否消消失正确之道道必须事先先建立决决策准则则，然后后评估每每个行动动用实验确确认行动动可以消消除问题题，此时时应暂停停紧急措

48、措施，使使操作条条件回到到正常状状况应建立合合适的指指标来确确定缺点点已100%消消除制定方案案方案应针针对根本本原因；合适的方方案应考考虑成本实施项目目时程效果可能的负负面影响响其它对客客户重要要的因素素决策步骤骤(1/6)描述最终终结果你正在制制定的决决策是什什么?看看以前前制定的的决策使用动词词列出决策策准则时间资金人员等决策步骤骤(2/6)最终结果：(清楚描述你想要的结果或行动)准 则已有的：(強制性的、量化的、现实的)a.c.b.想要的：(客观的、主观的)重要性(110)a.b.c.d.决策步骤骤(3/6)风险评估估看看你的的选择有有哪些风风险使用“如果那么”来指指出风险险所在评估风

49、险险发生的的可能性性及严重重性决策步骤骤(4/6)风险分析：(如果这样做，会带来哪些负面影响)来源有利的选择(选项)(计划的行动)可能性严重性1.风险(为满足”已有的”，该选项有哪些特性会失效?)使用如果(威胁)那么(结果)2.风险(该选项有哪些特性会影响重要的”想要的”? 3.以下方面可能存在问题:人员、组织、外部客户设施、设备、物料品质、时程决策步骤骤(5/6)程序每次调查查一个选选项相同的人人员来分分析所有有的风险险使用“如果那么”方式式可能性(110分)严重性(110分)决策步骤骤(6/6)做最后的的权衡选择能达达到目标标的方案案，且其其风险可可被接受受。验证方案案(1/2)一般的验验

50、证方式式是先实施纠纠正措施施，再看看问题是是否消失失，结果果时间浪费费，应该该实施纠正正措施之之前就验验证验证的方方法设计验证证、生产产验证实验室验验证、过过程能力力验证工厂指标标验证(不良报报告、审审核等)验证方案案(2/2)验证行动动计划何人于何何时采取取何种行行动?要收集和和分析哪哪些数据据?谁来跟踪踪进度和和计划已已完成?比对的标标准或标标竿?推动试行行计划引引发组织织变更。保持行动动计划的的更新。第六步：实施改改进目标执行纠正正措施，识别效效果最好好的；持续控制制、根因因已消除除。可能的方方法散布图、要因分分析、查查检表、层别法法控制图、Cpk分析FMEA、控制制计划方案实施施程序(

51、1/2)识别、列列出必要要的行动动顺序；识别其中中关键的的步骤；识别实施施过程中中可能产产生的问问题；识别这些些问题可可能的原原因；应采取哪哪些措施施来预防防或控制制这些原原因；方案实施施程序(2/2)如果问题题发生，有哪些些保护措措施；建立采取取保护措措施的提提示；指派何人人负责保保护措施施；审查、更更新和沟沟通最终终计划。关键步骤骤风险控控制预防措施保护措施提示(日期或事件)谁采取哪些预防措施?如果预防措施失效，有哪些保护措施?保护措施何时执行?谁负责保护措施的实施?纠正措施施细节(1/3)决定需采采取哪些些行动?消除原因因，提高高稳定性性可行性、成本可能产生生的问题题写出行动动计划(何事

52、、何人、何时)应包括括已发生的的缺点的的处置产品和工工模具的的变更修正操作作系统的的低效率率纠正措施施细节(2/3)更新所有有文件供货商的的配合为员工提提供的训训练持续监控控确保过程程的稳定定性验证行动动的效果果跟踪相关关指标纠正措施施细节(3/3)修复不合合格重工/报报废库存存品修改产品品设计、工模具具和设备备突发事情情的准备备暂停紧急急措施注意变更更对人员员的影响响纠正措施施应消除除根因，而不只只是结果果，纠正正措施应应该是永永久的，问题不不应该再再发。其它事项项纠正措施施实施后后，可能能会产生生新问题题，所以以要问问问每一步可可能出什什么差错错?是哪些原原因导致致的?怎样才能能知道?有什

53、么偶偶发事件件计划?影响多大大?怎样沟通通每个人人的责任任?验证验证是每每步工作作最重要要的事情情使用不良良报告、生产报报告等，看看问问题是否否减少?分析Cpk监督控制制图的变变化需要问问问以客户的的观点来来看，计计划的行行动可行行吗?成本超过过收益吗吗?计划的行行动可以以用到别别的产品品、过程程吗?每个人的的责任清清楚吗?有制定时时程要求求吗?可以暂停停紧急措措施吗?第七步：建立制制度目标变更方法法、设备备、物料料、程序序和管理理制度；防止问题题再发。可能的方方法流程图FMEA控制计划划作业指导导书防止问题题再发(1/2)制定新的的作业流流程图促进他人人理解更新表格格和程序序要简单易易用去掉

54、作废废的标准准和程序序防止问题题再发(2/2)标准化沟通与培培训指派跟进进行动的的责任举一反三三小组推荐荐用到其其它方面面成功可以以复制。第八步：展示成成果目标展示有形形、无形形成果；恭喜所有有的成员员；创造持续续改善的的氛围。可能的方方法管理阶层层、员工工的参与与个人沟通通技巧成果发表表的目的的为团队解解决问题题提供一一个良好好的环境境对小组的的勤奋工工作给予予认可和和奖励在公司内内部对工工作的改改善方法法交换意意见成果展示示的方式式公司内部部的发表表报告会会内部刊物物发表汇编成册册供员工工参考邀请供应应商、顾顾客的TCS小小组参加加发表，提供交交流成功功经验，分享改改进成果果的机会会对团队

55、的的认可(1/2)如果没有有认可，团队成成员的参参与意愿愿会降低低而变得得很失望望认可是最最有效的的鼓励措措施；依每个人人的表现现为根据据。对团队的的认可(2/2)真诚的公公开或私私下认可可都能被被接受；不要放过过每一个个认可团团队或个个人的机机会；平衡赞扬扬与建设设性的批批评；管理阶层层、团队队领导必必须要激激发每个个人的热热情；给予个人人贡献的的感谢。表达认可可最高主管管的信寄到家(家庭分分享)公告栏公公布(同同事分享享)存入人事事档案(管理层层分享)绩效考核核主要业绩绩之一纪念品因为杰出出贡献解决特定定问题解决问题题过程的的管理目标指导、支支持、激激励团队队；更有效率率、更容容易达到到目

56、标。可能的方方法问题分析析的报告告管理阶层层的角色色与责任任问题分析析的报告告(1/2)为审查团团队的成成绩和解解决方案案，应使使用简单单格式的的记录解解决问题题的过程程；最好用一一张纸来来报告计划图表总结成果问题分析析的报告告(2/2)至少要有有以下附附件问题“是是/不是是”对比比分析流程图所有的要要因分析析图图表化的的数据整整理有时程的的行动计计划注意事项项不要让报报告指挥挥小组活活动，关关注过程程报告只是是结果的的反应；避免主观观意见只陈述事事实；真实进展过程程中撰写写、更新新报告，而不是是得到事事实后。报告撰写写指南(1/2)要使用明确确易懂的的语言；提供足够够的信息息让读者者理解你你

57、的理由由和方案案；留下追溯溯性记号号(如：日期、物料编编号、测测试报告告编号)；事实和主主张要明明确区别别；每次会议议后要更更新、发发行报告告；发给每位位成员。报告撰写写指南(2/2)不要让报告自自己结束束；空白。解解释正在在做什么么或打算算做什么么。如果果有计划划去找答答案，可可以用“我不知知道”来来回答。行动计划划保持跟踪踪小组的的活动，及将目目的文件件化；将每步骤骤分解更更小的要要素，决决定它们们的时程程安排。行动计划完成日实际完成日负责人/电话状态/结论TCS是是一个系系统优先顺序序(输入)解决问题实施施(输出)环境环境领导的参参与与支支持；鼓励创新新与承担担风险；建设性的的批评，积极

58、的的支援；提供成长长的空间间，允许许失败容忍初期期的错误误与失败败在失败中中学习非惩罚性性的反应应输入：优优先顺序序改善效果果的识别别与优先先顺序；配置资源源；管理层的的期望。输出：实实施实施纠正正措施和和预防措措施；获得知识识；记录经验验。第六单元元解决问题题的工具具工具箱为取得六六西格玛玛品质及及达到客客户完全全满意目目标，在在正确的的时机有有效地使使用正确确的分析析工具。因果关系系图（鱼鱼骨图）力场分析析图雷达图或或蛛网图图树图活动网络络图流程图选择你所所需要的的工具(1/2)选择你所所需要的的工具(2/2)因果关系系图的绘绘制过程程(1/3)步骤1：阐述问题近视步骤2：绘制主要分支近视

59、环境方面设备方面材料方面方法方面人为方面因果关系系图的绘绘制过程程(2/3)人为方面近 视先天近视意外伤害常揉眼睛常盯屏幕步骤3：思考可能的原因因果关系系图的绘绘制过程程(3/3)步骤4：扫描和和排序真真正的原原因- 可能能性最大大或最有有可能解解决的原原因是什什么？步骤5：针对所所确定的的主要原原因采取取改进措措施，并并由改进进效果检检验所确确定的主主要原因因是否正正确因果关系系图图例例分析患近近视的原原因材料方面面人为方面面环境方面面方法方面面设备方面面印刷不清清楚字太小灯光太暗暗灯光太强强桌椅高度度书本品质质常揉眼睛睛常盯屏幕幕坐车看书书走路看书书躺着看书书看书方法法不对距离过近近长时间看看书不休休息力场分析析图的绘绘制过程程(1/3)步骤2：对动力进行思考学做一道好菜动力家人对饭菜不满意上馆子吃太贵让别人喜欢可以吃得可口省钱学做一道好菜步骤1：阐述问题力场分析析图的绘绘制过程程(2/3)步骤4：对最重重要的作作用力排排序- 确定定最重要要和可以以改变的的因素是是什么？讨厌做饭买菜太