项目管理第3章项目组织管理

1、项目管理第3章项目组织管理项 目 管 理 学第三章 项目组织管理1 项目组织管理概述2 项目相关利益主体3 项目实施组织4 项目团队5 项目经理6 项目管理办公室“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” 美Harold Koontz 1 项目组织管理概述1、组织：对管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。1 项目组织管理概述2、项目组织：为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织1 项目组织管理概述3、项目组织的特征1 项目组织管理概述1

2、.临时性2.因任务而设置3.灵活性与柔性4.项目经理的作用6.组织成员忠诚度不够5.强调团队的协作1 项目组织管理概述项目组织管理的四个层次项目经理的理论项目团队管理项目实施组织及其环境管理项目全团队管理项目经理及其组织集成管理项目经理在项目实施及其组织管理中的核心地位项目经理项目客户项目团队项目其他相关者项目委托人/业主项目经理及其组织集成管理 项目主要相关利益主体的项目经理们的集成管理示意图业主的项目经理承包商的项目经理供应商的项目经理分包商的项目经理项目团队及其组织集成管理形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段人员配备团队组建组织激励冲突管理向上集成向下集成团队建设的集成管理团队开发的集成管理

3、项目实施组织及其组织集成管理职能部门经理直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理总经理部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P雇员P雇员P雇员P跨部门的项目项目实施组织及其组织集成管理（1）各部门的组织集成管理（2）各项目团队集成管理（3）实施组织、项目团队与经理的全面集成管理1 项目组织管理概述项目组织管理的境界与要求最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。首先应该保障的是项目利益的最大化。其次应该设法使项目利益分配合理化。基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。2 项目相关利益主体项目主要的相关利

4、益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1项目的业主 2项目的客户 3项目经理 4项目实施组织 5项目团队 6其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。2 项目相关利益主体项目相关利益主体之间的利益关系 项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。 其他人相关利益主体之间的利益关系 其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（Partnering Management）

5、等方法解决。2 项目相关利益主体项目全团队管理的模型业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等项目全团队管理3项目实施组织组织及其文化的影响任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响。任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。3项目实施组织直线职能型组织环境雇 员雇 员雇 员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇 员雇 员雇 员雇 员雇员 P雇 员雇员 P雇员 P雇员 P项目协调层次 职能式组织结构：根据工作任务的相似

6、性来设立管理部门。 项目经理可能是职能部门经理，也可能是项目成员担当，主要起协调作用，没有足够的权利控制项目的进展，对项目团队成员也没有完全的支配权利。 特点： 管理层次分明，高、中、基层都按管理的结构层次依次分布； 按专业化设置，利于加强专业技术力量与交流； 临时抽调； 3项目实施组织3项目实施组织优点： 人员使用灵活； 技术专家可同时被不同项目使用； 同一部门专业人员易于交流知识和经验； 可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持； 职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径； 该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。3项目实施组织 缺点： 不关注项目客户利益：

7、职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑； 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的； 责任不明确； 与客户沟通较困难； 成员的积极性不高：临时抽调； 各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作；应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目3项目实施组织案例： “如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。 “你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。”研发部经理说。“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。“你

8、们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？ ”财务部经理反驳道。3项目实施组织项目型组织环境雇 员雇 员雇 员雇 员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员雇 员2、项目组织结构以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。特点：集中决策，分散经营总经理控制公司的重大决策和战略目标，项目经理独立经营项目；项目经理对成员有完全的控制权；项目组织类似于总公司下的分公司；3项目实施组织优点：项目经理对项目全权负责；目标明确单一；沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门

9、直接与高层沟通；成员全职项目组织可保留部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。 决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快；结构严谨，权责明确，利于统一命令；能充分发挥团队精神；3项目实施组织缺点：资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置； 不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目；成员聘用时间长；对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才；项目结束后成员安排困难； 应用：长期的、大型的、复杂的、重要的项目3项目实施组织3项目实施组织矩阵型组织环境总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门

10、经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次3、矩阵式组织结构在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。 一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。特点： 纵向按职能分工，横向按项目分工； 双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与 横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。 机动性强。3项目实施组织弱矩阵式组织 项目经理负责协调各项项

11、目工作，项目成员在各职能部门为项目服务，项目经理没有多大权力来确定资源在各职能部门分配的优先程度，即有职无权。3项目实施组织强矩阵式组织 项目经理负责项目，并对项目实施更有效的控制，职能经理 辅助分配人员和使用技术。3项目实施组织平衡矩阵式组织 取决于项目经理和职能经理的相对力度；项目经理负责监督项目的执行、进度、成本等；职能经理负责本部门工作及项目范围界定和质量等。3项目实施组织优点：项目是工作的焦点项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；可分享各个部门的技术人才储备临时从职能部门抽调所需人才；减少了项目组织成员的忧虑项目结束后仍在原部门。反应快速灵活。增加了决策层对项目的信任矩

12、阵式组织中会有来自行政部门的人。可平衡资源以保证多个项目的完成。3项目实施组织缺点：易于使项目经理间产生矛盾多项目同时进行时争夺资源项目与职能部门的权责不清项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易权力的均衡使工作受影响由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责；违反统一命令原则应用：适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。 3项目实施组织3项目实施组织组合型组织环境职能部门经理直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理总经理部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理

13、P雇员P雇员P雇员P跨部门的项目3项目实施组织 组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职组织环境造成的项目管理特征案例A:项目管理组织形式小张是一名工程师，因其业务能力突出，被抽调到某个项目组工作。一年期间，该项目组的成绩显著，受到公司的表扬，小张也得到了不菲的奖金。项目结束后，他回到了所

14、在的部门。部门经理大刘问他参加如此成功项目的感受，小张回答说：“感觉很好，但以后这样的项目不要再派我参加了。”案例B：项目管理组织形式老马是一个“空降兵”，因为他在X公司杰出的表现被Y公司不惜重金挖了过来。老马到任后的第一项任务就是从各部门抽调精兵强将组成一个项目组来进行一次有关公司Z产品的市场调查。老马知道，这次调查不仅与他本人的前途有关，也与公司的前途有关。于是，他找到相关人员，问他们能否参加该项目，但大家的回答是很忙，没有时间参加。案例C:项目管理组织形式的讨论例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是由许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结

15、构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？4 项目团队团队的概念大雁的启示每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓舞”的作用。雁群排成V字型时，比孤雁单飞增加了百分之七十一的飞行距离。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当某只大雁生病或受伤时，会有两只雁飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁

16、边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。大雁的启示与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。1+1 2 的团队才是优秀的团队。如果我们与大雁一样聪明的话，我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。4 项目团队项目团队的定义与特性 项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 项目团队的特性目的性 临时性 渐进性和开放性注重团队精神与合作接受双重领导2008年开闭幕式张艺谋团队执行

17、总指挥总导演副总导演副总指挥技术制作团队创意团队运营管理团队运行协调组导演组演出与仪式保障组技术保障组焰火团队仪式前表演组建设高效团队例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该怎么办？4 项目团队项目团队的创建与发展 任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段

18、。项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段4 项目团队形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。4 项目团队震荡阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震

19、荡因素。4 项目团队规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。4 项目团队辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。4 项目团队团队精神的内涵高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极的参与团队凝聚力团队的目标结构信息沟通状况团队规范的性质团队规

20、模的大小团队的领导方式团队与外部的关系团队的地位成员的个性特征影响团队凝聚力的因素4 项目团队团体目标、态度与组织目标一致性程度凝聚力的高低高低高低21344 项目团队如上图所示，当团队的目标、态度与组织目标一致性程度高时，一定能提高生产率，只是当凝聚力高时，生产率提升较大，当凝聚力较低时，生产率提升较小。但当团队目标、态度与组织目标一致性程度低时，当凝聚力较低，会维持生产率；当凝聚力较高时，则会降低生产率。项目团队的生产率与团队目标、项目目标和凝聚力之间的关系可用下面的公式表示：生产率=（团队目标项目目标）凝聚力4 项目团队罗宾斯（）等曾用上图表示凝聚力与生产率间的关系。有如下4种情形：（1

21、）团队对组织目标持支持态度，即团队目标同组织目标一致性程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率（1， ）；（2）团队对组织目标持支持态度，即团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，则大大有利于提高生产率（2， ）；（3）团队对组织目标不支持，即团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降，这种情况下可能发生南辕北辙的情况（3， ）；（4）团队对组织目标不支持，即团队目标与组织目标一致程度很低，团队凝聚力也低，因而它对生产率不会产生明显的影响（4， ）。 可见，凝聚力强并不一定有利于提高生产率。只有在团队与组织的目标一致时，增强凝聚力才有利于提高生产率。当团队

22、的态度不支持组织目标时，强凝聚力反而会使生产率下降。团队的态度实际上决定了凝聚力沿着什么方向凝聚。 高效项目团队特征高效项目团队特征：目标理解清晰职责和角色期望明确目标导向高度合作互助高度信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动团队有效工作的障碍：目标不明确职责和角色期望不明确项目结构不健全缺乏沟通领导工作不利项目团队成员流动不良行为建设高效团队的工具与方法团队建设活动集中办公绩效考评与奖励系统培训一个小故事的启示一位教授精心准备一个重要会议上的演讲，会议的规格之高、规模之大都是他平生第一次遇到的。全家都为教授的这一次露脸而激动，为此，老婆专门为他选购了一身西装。晚饭时，

23、老婆问西装合身不，教授说上身很好，裤腿长了那么两公分，倒是能穿，影响不大。晚上教授早早就睡了。老妈却睡不着，琢磨着儿子这么隆重的演讲，西裤长了怎么能行，反正人老了也没瞌睡，就翻身下床，把西装的裤腿剪掉两公分，缝好烫平，然后安心的入睡了。早上五点半，老婆睡醒了, 因为家有大事，所以起来比往常早些，想起老公西裤的事，心想时间还来得及，便拿来西裤又剪掉两公分，缝好烫平，惬意的去做早餐了。一会，女儿也早早起床了，看着早餐还没有做好，就想起爸爸西裤的事情，寻思自己也能为爸爸做点事情了，便拿来西裤，再剪短两公分，缝好烫平 案例启示：项目中有很多工作需要充分沟通。确立目标，达成共识需要沟通；明确职责，分工协

24、作需要沟通；工作汇报，意见交流还离不开沟通。沟通障碍往往会造成项目多次返工，事倍功半，严重时会酿成不可挽回的损失，导致项目失败。 针对上述案例，首先教授没有明确目标和分工裤子要不要剪短，由谁来剪断，其次老妈、老婆、女儿在行动之前没有征询家庭（项目组）其他成员的意见。所以造成吃力不讨好的结局。沟而不通，费时误工。 5 项目经理项目经理的角色与职责 1项目领导者/决策人 2项目计划者/分析师 3项目组织者/合作者 4项目控制者/评价者 5项目利益协调人/促进者矩阵组织中项目经理与职能经理的职责项目经理的职责是：确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等问题，以实现项目目标、使客

25、户满意;应作好工作结构分析，组建项目团队，制定进度计划及预算;为公司相关部门划分具体工作任务、工作界面和预算;监控项目有关部门执行情况，确保项目目标完成。部门经理的职责是：决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责;在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员;确保该部门承担的所有任务都能在给定的预算范围内及质量技术要求下准时完成。项目经理的作用与地位比较项目项目主管职能主管扮演角色“帅”/为工作找到适当的人去完成“将”/直接指导他人完成工作知识结构通才/具有丰富经验和广博知识的通才专才/是某一技术专业领域的专家管理方式目标管理过程管理工作方法系统的方法分析的方法工作手段个人实力/责大权小职位实力/权责对等主要任务规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标、整个过程的经费规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费5 项目经理项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图5 项目经理项目经理的素质要求 要有勇于承担责任的精神 要有积极创新精神 要有实事