工程项目管理实施计划方案

1、.PAGE .项目管理组织依据集团一体两翼发展战略,结合集团运营机制的改革,促成在投资项目实施中监管不失控,程序简约,执行实施专业,职责分工明确。依据战略中心要求,针对基建投资的特点,结合集团决策层的工作思路,为使集团项目投资成本能得到良好的掌控,现提出基建项目管理实施方案。针对项目的特点,为保证整个项目信息传递便捷,管理层次合理管理效率有保障,严格按照项目管理结构图开展项目管理工作。领导小组组成： 1、财务 集团战略中心：战略中心 2、法务项目管理公司： 建设使用单位：一、工程项目管理结构图集团战略中心集团战略中心房地产公司组建项目管理部房地产公司组建项目管理部厂方分管基建负责人监理单位厂方

2、分管基建负责人监理单位设备材料供应其他专业分包机电设备安装施工总承包地址勘探单位房建设计单位施工手续, 承建主管部门设备材料供应其他专业分包机电设备安装施工总承包地址勘探单位房建设计单位施工手续, 承建主管部门同时在公司集团内部,工程项目实施以专业的工程项目管理单位为中心；合同签订、工程款支付由项目申请单位负责。集团战略中心监督管理为基础的管理控制机制。在管理组织结构上采用公司矩阵支撑协作,专业项目管理部门直线指挥的管理模式。经各部门分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度,建立精干、合理、科学和高效的现场管理组织,专业人干专业事,顺利实现项目管理目标,成本投资控制目标。工程项目管理部设经理

3、、土建工程师、水暖工程师、电气工程师、资料员,做到岗位分工明确,责任明确。二工程项目管理部组织结构图房地产公司总经理房地产公司总经理项目部经理项目部经理资料员电气工程师水暖工程师土建工程师资料员电气工程师水暖工程师土建工程师 公司职能部门成本预算部成本预算部总工办技术总工办技术设备材料部设备材料部 质量 进度 安全 成本 采购 合同 信息设计、变更、图审、管理计划及流程设计变更或工程施工标准变更设计单位提出的设计及标准变更流程建设单位单位某领导提出变更要求建设单位单位某领导提出变更要求书面或会议纪要形式发工程管理部门 当日书面或会议纪要形式发工程管理部门 当日发工程管理部专业工程师 建议反馈发

4、工程管理部专业工程师 专业工程师签字后报工程管理负责人1日内完成专业工程师签字后报工程管理负责人1日内完成或专业公司总工程师或专业公司总工程师工程部以书面形式报送设计院要求限期完成或回复工程部以书面形式报送设计院要求限期完成或回复设计院出图设计院出图发工程管理部门专业工程师 1日内发工程管理部门专业工程师 1日内工程管理部门专业工程师发监理部门签收施工现场工程管理部门专业工程师发监理部门签收施工现场按监理程序、 监理发施工方各专业技术人员签收按监理程序、 监理发施工方各专业技术人员签收B现场提出的设计变更流程施工单位提出的变更申请盖章、签字,合同约定的代表施工单位提出的变更申请盖章、签字,合同

5、约定的代表形成书面文档报送监理单位一日内完成形成书面文档报送监理单位一日内完成 否是否通过监理审核是否通过监理审核监理签字盖章后报送工程管理部门监理签字盖章后报送工程管理部门 否是否通过专业工程师审核是否通过专业工程师审核专业工程师签字后报主管负责1日内完成专业工程师签字后报主管负责1日内完成是否通过工程管理部门审核是否通过工程管理部门审核工程管理部门联系人以书面形式报送设计院总工办工程管理部门联系人以书面形式报送设计院总工办 要求限期完成设计出图设计出图工程管理部门签收当日完成工程管理部门签收当日完成发工程管理专业工程师当日完成发工程管理专业工程师当日完成 当日发监理工程师施工现场发监理工程

6、师施工现场当日施工单位签收施工单位签收图纸会审流程图纸会审联系流程：施工单位在限定的时间内阅图施工单位在限定的时间内阅图施工单位提出图审申请并提交图纸问题施工单位提出图审申请并提交图纸问题是否通过监理审核是否通过监理审核监理单位将图纸问题上报工程管理部监理单位将图纸问题上报工程管理部是否通过专业工程师审核是否通过专业工程师审核图纸问题草稿发设计院,确定3日后进行图审 否图纸问题草稿发设计院,确定3日后进行图审四家单位共同进行图纸会审四家单位共同进行图纸会审问题总结,确认记录无误问题总结,确认记录无误监理公司负责协调,施工单位负责整理整理的会审记录进入审核签章程序。监理公司负责协调,施工单位负责

7、整理整理的会审记录进入审核签章程序。会审记录审核盖章流程：施工单位整理会审记录完毕施工单位整理会审记录完毕施工单位将记录上报监理单位施工单位将记录上报监理单位是否通过监理审核是否通过监理审核监理单位将记录上报工程管理部门监理单位将记录上报工程管理部门是否通过专业工程师审核是否通过专业工程师审核上报至公司盖章上报至公司盖章返还施工单位去设计院盖章返还施工单位去设计院盖章监理管理计划工程项目部负责监督工程监理单位履行监理委托合同情况。根据有关监理的法规和监理规范的规定,监理应履行四控、二管、一协调四控即：进度、质量、成本、安全控制；二管：合同、信息管理；一协调：组织协调的职能。在现场管理中,工程项

8、目部将积极协助监督监理的各项工作,提高监理工作的积极性和权威性,以实现项目目标。在实践操作中,主要工作任务是对监理的协助、监督和指导,并做到不越位、不越权。在监理范围内的任何工作；通过监理上传下达。原则上未经监理同意,工程项目部不向施工单位下达任何指令,施工单位不得越过监理向工程项目部传达任何工作信息。工程项目部与监理单位之间的工作范围及权限划分。根据公司与监理单位签订的建设工程委托监理合同约定,以及建设工程监理规范的相关规定,在项目实施中,工程项目部与监理单位之间工作范围和权限做如下划分：监理、工程项目部主要工作范围、权限划分表工作名称具体工作监理单位工程项目部备注质量管理施工单位提交的有关

9、质量文件资料收集、审核审查施工方案、方法审核审查材料、设备、进场检查、检验检查、核实施工技术交底跟踪、检查各项施工准备工作检查、核实抽查关键部位及工序施工过程旁站巡查分部分项工程验收组织参加竣工验收参加参加质量信息收集与分析收集、初步分析分析施工方案的改进建议决策质量问题分析、改进分析、提出整改措施,协调实施审批重大质量问题由项目部组织整改进度管理施工单位提交的有关进度的资料、文件收集、审核审查施工单位施工资源投入信息及实际工程进度信息收集、整理、初步分析审查双方共同拟定分析方案进度偏差认定及整改认定、提出整改措施协调实施审批重大偏差由项目部组织实施工期索赔的处理收集资料、审核审查施工现场的组

10、织、专业协调负责协助投资管理工程变更管理审批审核设计变更审批现场签证现场计量、签认参与计量签证审核月工程量计量计量、审核审批费用索赔处理资料收集、审核审批工程费用发生信息的收集与整理收集整理、拟定整改措施、组织实施其他管理安全有关资料、文件的依据负责催要、审核审查现场有关资料、文件的依据负责检查、组织整改定期与不定期结合巡查施工方案安全性评定、审批审查合同实施跟踪合同实施信息收集、实施状态初步分析合同实施信息汇总分析与预测工程相关问题协调会主持参加项目部组织的专题的除外对监理单位及监理工作的配合与监督。对监理单位及监理工作的支持与配合。1、提供满足监理开展工作所需要的外部条件。2、按照规定时间

11、和程序回复各项监理文件。3、按时参加监理例会,及由监理组织的各项专题会议。4、同工程监理单位保持工作联系。5、支持质量管理的监理一票否决制。6、突出监理在项目协调中的核心作用,在监理范围内的任何工作,通过监理上传下达。原则上未经监理同意,工程项目部不得直接向施工单位下达任何指令,施工单位也不得越过监理向项目部传达任何工作信息。7、所有的工程签证,必须经监理审核并由监理提交项目部后进入审查程序,如监理否决施工单位提出的签证要求,无需向项目部再做解释。8、经项目部审核同意的监理管理措施和方法,工程项目部予以充分支持、保障监理工作的顺利开展。9、鼓励监理单位对设计文件和施工方案进行优化,经认定并实施

12、确有效果的意见和建议,按照合同或惯例给予相应的物质、经济奖励。对监理单位及监理工作的监督。1、主要监理内容：1、监理单位是否按合同约定派驻足够的人员从事监理工作。2、监理单位是否按照建设工程委托监理合同的约定履行义务。3、监理单位对工程监理的效果工程实施目标实现、有序、受控。4、监理单位的行为是否符合建设工程监理规范、建设工程质量管理条例、建筑法等相关法律、法规的规定。5、监理单位是否遵循监理人员职业行为道德准则。2、监督形式：以月为单位由工程项目部对监理单位工作成效进行考核,考核结果向公司反馈,并根据建设工程委托监理合同有关约定,对考核情况进行相关的处理。监理工作考核表序号考核项目考核内容考

13、核指标考核情况1监理单位人员配备人员数量是否满足现场监理需要出勤率现场施工各环节工作表现施工、审计、工程项目部评价2协调管理工程相关指令及时程度对于工程项目部及公司相关部门提供的文件、指令提醒是否及时；相关监理指令有无影响施工现场有无窝工情况专业交叉施工组织是否合理现场工作面利用各施工单位投入是否满足现场需要监理例会质量能否抓住问题本质；解决问题效果3工程控制进度信息统计情况信息真实、及时,能够分析实际进度情况质量信息统计情况信息真实、及时,能够反映真实质量情况工程量信息统计情况发生的工程量能够真实、及时的计量进度偏差发生情况连续多天发生进度偏差且无有效调整措施质量隐患发生情况两次以上发生同样

14、问题安全隐患发生情况工程项目部现场巡查发现质量隐患,监理没有发现或没有采取针对性措施施工单位索赔发生率针对公司履行合同义务不及时提出的索赔工程项目部指令执行情况指令传达是否及时,指令执行效果有无有效措施4监理人员 执业行为,道德标准接受公司以外参施单位吃请是否公司、项目部同意接受公司义务外施工单位礼品、报酬是否公司、项目部同意5项目部各专业工程师点评：6项目经理点评：质量、进度、安全管理、质量管理计划在项目实施过程中,项目管理部将督促建立以施工总承包单位为核心的项目质量保证体系；以监理单位管体系；以项目管理部为核心的项目质量责任追究体系；对施工质量进行全方位的动态监督管理,过程检查与控制。在质

15、量管理中,项目管理部主要工作任务是对质量目标的控制,监理具体组织实施。项目管理部的具体措施为：组织建立持续改进的项目质量管理体系,严格制定项目质量管理工作流程及规章制度,协助监理工程师的质量控制工作,并参与检查施工质量状况,负责组织质量专项问题的专家讨论与解决,以完成质量管理目标。为核心的项目质量监A、质量管理的工作任务：根据项目管理委托合同,项目部质量管理的主要任务为：1、按照国家和地方颁布的标准、规范、针对施工质量、材料、设备质量及工程整体质量,监理质量保证体系,严格监督,确保工程质量达到合格。2、按照有关规定,组织、管理工程监理及施工单位工作,对违反规定及要求的现象予以纠正或处罚。3、对

16、工程质量进行监督和检查,发生质量问题及时督促整改,重大工程质量问题在8小时内报告公司。4、在发生质量事故时查明原因和具体责任,报公司备案,并组织事故处理方案的实施。5、负责组织阶段工程的验收。6、项目达到竣工验收条件时,按规定组织各有关方面进行竣工验收,向质监部门报验资料。B、全过程质量控制程序图：确定质量目标确定质量目标项目部经理项目部经理设计质量控制设计质量控制项目实施质量控制项目实施质量控制工序完成、施工方自检工序完成、施工方自检 返 工 施工方填报质量验收通知单 进 施工方填报质量验收通知单 行监理工程师检查 下监理工程师检查 道 工项目部各专业工程师合格？ 序 否项目部各专业工程师合

17、格？ 是监理工程签署质量验收单监理工程签署质量验收单分部分项工程完成 处分部分项工程完成监理工程师检查 理监理工程师检查合格？ 否合格？ 是监理师验收确认监理师验收确认工程验收工程验收项目部经理项目部经理质量档案质量档案C 、管理部质量保证体系由项目经理牵头,各专业工程师建立项目部质量保证体系,并将监理单位质量保证体系、施工单位质量保证体系纳入本体系内,组成项目全过程质量保证体系、确保责任明确。质量保证体系图表：工程项目管理部经理工程项目管理部经理成本预算部成本预算部景观绿化专业设计专业市政专业电气专业水暖专业土建专业景观绿化专业设计专业市政专业电气专业水暖专业土建专业施工单位质量保证体系施工

18、单位质量保证体系监理单位质量保证体系监理单位质量保证体系二、安全、文明施工管理在全面安全与文明施工控制的前提下,重点突出安全控制的内容,项目管理部将以安全第一,预防为主为指导思想,进行项目的安全管理。在安全管理过程中,主要要求监理单位抓好对现场安全的控制,项目管理部实施协助与监督工作。由项目部经理牵头,组织各专业工程师建立项目安全保证体系,并将监理单位、安全保证体系、施工单位安全保证体系纳入本部体系内,建立以施工单位安全保证体系为核心的项目安全保证体系。确保责任明确。安全体系图：项目管理部经理项目管理部经理市政专业电气专业水暖专业土建专业市政专业电气专业水暖专业土建专业监理单位安全保证体系监理

19、单位安全保证体系施工单位安全保证体系施工单位安全保证体系三、进度管理计划进度控制成为工程项目管理的重点、难点。为此根据工程特点,项目管理部应引入高级进度计划管理体系,并严格监控现场执行的三级进度计划,对工程施工进度进行跟踪检查、分析、调整、与控制、确保进度计划目标的顺利实现。一级进度计划为项目总进度控制计划,根据总体工期安排,由项目部按分部工程,专业分项、工程编制、项目总进度计划初稿。此进度计划为划定各分部专业分项工程的起始和结束节点,反映项目各工作之间、各分部分项工程之间的逻辑关系,确定项目的关键线路,。作为项目进度计划管理的控制性节点。二级进度计划施工总承包进度计划施工总承包单位收到项目管

20、理部一级进度计划后,根据一级进度计划的节点进行细化。作为编制三级进度计划的依据。三级进度计划专业分包施工进度计划是现场真正执行的进度计划。此计划一经监理及工程项目管理部批准,形成监理及项目管理部对现场实施进度控制的唯一依据。工程进度计划的跟踪、检查、主要有监理来完成,项目管理部通过工程例会、现场巡检和计划的分析配合监理共同进行。项目管理部经理负责总控制计划检查、落实,制定月工作计划,均应对比项目进度总控制计划,检查完成情况,分析进度管理方面存在问题及其原因,并采取针对性的对策。对于出现的进度偏差,无论是正偏差还是负偏差,都需要调整。当根据真实情况及现有条件需要对原计划出现的进度偏差进行相对调整

21、时,应遵照以下原则：慎重的调整节点计划,能不调整的尽量不调,能局部调整决不大范围调整；原则上业主确定的总工期安排,不得调整,除非发生重大偏差。进度偏差分析、调整一览表序号偏差原因保证措施调整措施调整目标备注1工程建设证件办理工程项目部提供工程建设所需证件一览表抽调人员协助前期部及时办理总工期可以延长2设计料提供制定设计文件供应计划,加强与设计院沟通联系专人督促不影响工程开工3物资供应拟订本项目采购计划,审批施工单位提供的物资供应计划,考察供应商的商业信誉、供应能力,制定备用方案。增加供应渠道建立供应商信息库不影响工期控制节点4资金影响协助成本预算部制订合理的工程资金使用计划考虑安排竣工、奖励总

22、工期可以延长5设计变更加强图纸审查合理安排施工项目不影响总工期6施工组织与管理加强施工前检查,施工中信息的悼念和统计调整班组,班次,增加资源供应不影响工期控制节点7工程量变化联合成本预算部、造价审计单位,审核与调整工程量清单,减少变更增加合理分配工作面不影响后续工程开工8季节施工项目管理部,监理单位两级审核季节施工措施调整施工顺序,合理安排施工项目或采取特殊季节措施不影响工期控制节点9施工交叉影响合理安排进场施工顺序协调工作面改变部分工作施工顺序不影响工期控制节点10工程质量事故建立健全工程施工质量保证体系和监管体系增加资源投入,制定赶工期措施不影响工期控制节点11工程安全事故建立健全项目安全

23、管理体系,加强安全检查和施工方案的安全评审不影响后续工程开工12工程施工指令按照进度计划编制验收、签证、变更等工作程序口头指令,8小时内补局面文件不影响本项目完工时间投资管理控制计划一投资管理任务1、对计划投资的概算编制、论证审核,确认合同预算,在无重大变更的情况下确保其造价不超出范围。2、对投资项目使用功能,建筑标准提前界定,选用确定所需材料设备的品牌及标准,进行市场调研其价格行情,向成本预算部提供指导性价格信息。3、根据成本预结算部,对工程的节点要求,编制的工程总用款计划和实施过程中的用款计划,经审定后监督控制。4、在实施过程中的一切签证,必须采用一式六份的签证单,同时具备四方签证确认。即

24、：施工方监理工程师项目管理部专业工程师项目管理部经理或厂方分管负责人缺一不可；其中有两份报公司,成本预结算部审核,纳入工程结算。5、根据审定的工程施工进度计划,复核施工单位当月的施工月报和下月用款报表。并最终经公司成本预结部审定后,作为每月应付的工程款项的依据和下月的用款计划。二工程量计量与阶段性工程款支付：A：工程计量程序：施工单位按约定的时间向监理单位提交已完工程量的报告；监理项目部接到报告后,五天内按设计图纸、变更及签证进行核实已完工程量,并在计量前24小时通知施工单位,施工单位为计量提供条件并派人参加。施工单位不参加计量,监理项目部可以自行进行,计量效果有效,可作为工程价款支付的依据。

25、若监理未在规定时间内进行计量,施工方所列工程量视为已被监理单位确认项目管理部对监理当月考核实行追究制,计量后,报项目管理部,专业工程师复审,形象进度与计量吻合,质量与所报项、量吻合,审查签字,由项目管理部经理签批,上报公司成本预结算部进行审核,确认。B：工程计量的依据1、设计图纸。设计图纸是计量几何尺寸的依据,对承包单位超出设计图纸增加的工程量和自身原因增加的工程不预计量。2、所报产值中已完成的分项,分部工程,必须是过程质量合格的才予以计量。C：阶段性工程进度价款拨付流程：施工单位包括专业分包阶段性月 度工程进度款支付流程图表：每月25日合同约定施工单位上报阶段工程量预算书、产值报表,一式六份

26、,到监理单位监理单位审核签注形象进度意见 5日内监理单位审核签注形象进度意见 5日内项目管理部审批确认 2日内项目管理部审批确认 2日内分别返还各方一份公司成本预决算部审核 3日内分别返还各方一份公司成本预决算部审核 3日内公司成本预结算部报总经理审批资金申请 当日公司成本预结算部报总经理审批资金申请 当日财务部依据经总经理签字的施工方收款收据和发票进行支付财务部依据经总经理签字的施工方收款收据和发票进行支付附：资金支付申请表工程资金支付申请表工程名称申请单位支付事由：施工单位负责人签章： 年月日监理单位负责人签章： 年月日项目管理部材料设备部负责人签章： 年月日成本预结算部负责人签章： 年月

27、日房地产公司总经理负责人签章： 年月日集团审批工程结算管理一工程价款的计算方式。本项目采用按月计算,竣工后一次结算的办法。施工总承包单位每月进度付款报告的时间为：每月25日为例工作流程控制在15日内审核完毕次月10日前拨付到位。二工程款结算程序。一般规定,全部工程完工后,经验收质量合格,符合合同要求,施工验收后28日内,施工单位提交决算书,报监理进行审项、量和资料公司成本预结部进行初审,向审计部门提交图纸,会审纪录、变更、签证、合同等相关结算资料,38天内出具审计报告,并在审计报告完成后三个月内付至审定总价款的95%,留5%作为保修金。分部、分项工程保修期满后15日内按比例分别一次性付清不计息

28、。三竣工结算流程：施工单位工程竣工验收合格交工后28日内提报竣工图纸及资料和工程结算书含计算公式施工单位工程竣工验收合格交工后28日内提报竣工图纸及资料和工程结算书含计算公式监理单位10日内审核竣工结算资料监理单位10日内审核竣工结算资料隐蔽验收记录、设计变更、签证资料项目部15日内审查竣工结算资料的完整性项目部15日内审查竣工结算资料的完整性隐蔽验收记录、设计变更、签证资料控制在90天内完成公司成本预结算部进行初审、汇总竣工结算资料,28日内向审计部门提交完整竣工结算资料含竣工图纸符合合公司成本预结算部进行初审、汇总竣工结算资料,28日内向审计部门提交完整竣工结算资料含竣工图纸同约定审计单位

29、38日内提交公司审核结算报告审计单位38日内提交公司审核结算报告公司15日结算公司15日结算招投标管理办法一工程施工招标投标程序：依据中华人民XX国招标投标法工程建设项目施工招标投标办法所规定的建设项目工程招标程序具体细化。招标、投标活动主要包括下列程序:招标资格报名及备案。确定招标方式：登报、网上发布、电视广告、面向社会区域公开招标或邀请招标、议标等方式。发布送招标公告或投标邀请书。编制、发放资格预审文件和递交资格预审申请书。资格预审、确定合格的投标申请人。编制招标文件。编制工程标底图纸出全,做预算清单。发出招标文件。踏勘现场。答疑。编制、送达与签收投标文件。开标。组建评标委员会内部没有专家

30、,社会外聘。评标按评标规定,有纪律性要求。招标投标情况书面报告及备案。发出中标通知书。签署合同。二招标文件组成：一般两种：一种是集团公司内部招标,内部招标是不经报批的基建项目。内部招标即是：公司成本预算部依据总共提供的设计图纸和确定建筑标准及选材标准,结合设备材料部市场询价依据,做出预算,确定标底。由工程管理部,成本预算部两部门联合制定招标文件,公司总工办进行审核,报总经理批准后发放集团审批。另一种是：基建项目经向当地政府部门报批的必须按主管部门要求委托招标代理公司做招投标文件和组织招投标活动。集团、公司各派员参加按比例评委由招标办公室在专家信息库敲号抽出开标的前一天敲定号,由招标办通知第二天

31、参加。三工程施工招标投标程序流程图工程招标投标流程图是招、投标程序的摘要,可以使招标人及其招标代理人、投标人、管理者和监督者公证处对工程招、投标过程一目了然。流程图：工作阶段 招标人 投标人 监督管理部门建设行政主管部门接受备案招标人自行办理招标事宜的,按规定想建设行政主管部门备案；委托代理招标事宜的应签订委托代理合同1、招标资格建设行政主管部门接受备案招标人自行办理招标事宜的,按规定想建设行政主管部门备案；委托代理招标事宜的应签订委托代理合同与备案2、按照法律法规和规章确定公开招标或邀请招标确定招标方式按照法律法规和规章确定公开招标或邀请招标实行公开招标的,应在国家地方指定的报刊、信息网或其

32、他媒介,并同时在中国工程建设和建筑业信息网上发布招标公告；实行邀请招标的,应向三个以上符合资质条件的投标人发送投标邀请书实行公开招标的,应在国家地方指定的报刊、信息网或其他媒介,并同时在中国工程建设和建筑业信息网上发布招标公告；实行邀请招标的,应向三个以上符合资质条件的投标人发送投标邀请书3、发布送招标公告或投标邀请获取招标项目信息书获取招标项目信息获取资格预审文件采用资格预审的,编制资格预审文件,向参加投标的申请人发送资格预审文件4、编制、发布获取资格预审文件采用资格预审的,编制资格预审文件,向参加投标的申请人发送资格预审文件资格预审文件和递交资格预审申请投标人按资格预审文件要求填写资格预审

33、申请书如是联合体投标应分别填写每个成员的情况,并递交书投标人按资格预审文件要求填写资格预审申请书如是联合体投标应分别填写每个成员的情况,并递交接受资格预审申请书接受资格预审申请书审查、分析投标申请人报送的资格预审申请书的内容审查、分析投标申请人报送的资格预审申请书的内容5、资格预审,确定合格的确定合格投标申请人投标申请人确定合格投标申请人合格投标申请人获得资格预审合格通知书,并提交书面回执向合格投标申请人发放资格预审合格通知书合格投标申请人获得资格预审合格通知书,并提交书面回执向合格投标申请人发放资格预审合格通知书工作阶段 招标人 投标人 监督管理部门编制招标文件6、编制、发编制招标文件出招标

34、文件建设行政主管部门接受招标文件的备案获取招标文件回执将招标文件发售给合格的投标申请人含被邀请的投标申请人,同时向建设行政主管部门备案建设行政主管部门接受招标文件的备案获取招标文件回执将招标文件发售给合格的投标申请人含被邀请的投标申请人,同时向建设行政主管部门备案开始准备投标文件搜集有关资料和相关信息开始准备投标文件搜集有关资料和相关信息组织投标人踏勘现场现场踏勘7、踏勘现场组织投标人踏勘现场现场踏勘招标文件和踏勘现场中的问题可通过以下方法提出：招标文件和踏勘现场中的问题可通过以下方法提出：1以书面形式提出问题获取问题解答回执2答疑会前在规定的时间前以书面形式提交质疑问题获取答疑纪要回执1以书

35、面形式提出问题获取问题解答回执2答疑会前在规定的时间前以书面形式提交质疑问题获取答疑纪要回执接受问题,准备解答建设行政主管部门接受答疑纪要的备案1以书面形式建设行政主管部门接受答疑纪要的备案以书面形式向所有投标人发放答疑纪要并同时向建设行政主管部门备案以书面形式向所有投标人发放答疑纪要并同时向建设行政主管部门备案接受问题,准备解答接受问题,准备解答召开答疑会解答问题,会后将答疑会议纪要发放给投标人并同时向建设行政主管部门备案建设行政主管部门接受答疑纪要的备案2答疑会召开答疑会解答问题,会后将答疑会议纪要发放给投标人并同时向建设行政主管部门备案建设行政主管部门接受答疑纪要的备案必要时工作阶段 招

36、标人 投标人 监督管理部门建设行政主管部门接受招标文件的备案获取澄清、修改文件回执招标文件的澄清、修改建设行政主管部门接受招标文件的备案获取澄清、修改文件回执招标文件的澄清、修改编制投标文件办理投标担保编制投标文件办理投标担保招标人接受投标文件记录日期、时间送达投标文件和投标担保回执9、编制、送达招标人接受投标文件记录日期、时间送达投标文件和投标担保回执与签收投标文件开始准备投标文件搜集有关资料和相关信息开始准备投标文件搜集有关资料和相关信息逾期投标文件退回回执退回逾期送达的投标文件逾期投标文件退回回执退回逾期送达的投标文件开标前妥善保存投标文件开标前妥善保存投标文件招标人组织并主持开标、唱标

37、招标人组织并主持开标、唱标投标人代表参加开标10、开标投标人代表参加开标招标人依法律法规和规章的规定,组建评标委员会招标人依法律法规和规章的规定,组建评标委员会11、组建评标委员会评标委员会评标评标委员会评标符合性签订技术标评审商务标评审资格审查后审12、评标工作阶段 招标人 投标人 监督管理部门对评标委员会的澄清内容进行书面澄清答复或答辩评标委员会就投标文件的内容进行澄清或答辩对评标委员会的澄清内容进行书面澄清答复或答辩评标委员会就投标文件的内容进行澄清或答辩完成评标完成评标推荐中标候选人或确定中标人编写评标报告招标人编写招标投标书面情况报告,确定中标人15日内向建设行政主管部门备案招标人编

38、写招标投标书面情况报告,确定中标人15日内向建设行政主管部门备案建设行政主管部门接受备案13、招标投标建设行政主管部门接受备案情况书面报告 招标人向中标人发出中标通知书并同时向未中标人发出中标结果通知招标人向中标人发出中标通知书并同时向未中标人发出中标结果通知中标人接受中标通知书、未中标人接受中标结果14、发出中标中标人接受中标通知书、未中标人接受中标结果通知书招标人与中标人签署合同协议招标人与中标人签署合同协议15、签署合同办理、提交履约担保办理、提交支付担保办理、提交履约担保办理、提交支付担保接受投标保证金回执退回中标人及未中标人投标保证接受投标保证金回执退回中标人及未中标人投标保证建设行

39、政主管部门接受备案办理合同备案建设行政主管部门接受备案办理合同备案四、设备、材料招投标工作程序A、招标方式：招标的方式分为三种1、公开招标登报；2、邀请招标；3、竞争性谈判或议标,公开报价与商务谈判相结合的方式。B、成立招标工作小组组长：成员：不少于5人其中含监理公司派员参加注：大型设备,消防,设计院工程师参加C、由专业工程师拟定招标文件1、招标文件由预算部负责起草标底内容,项目经理初审后,报总工办技术复审评定,再报总经理审批后,报集团备案。2、招标文件内容：材料的性能,技术指标,规格型号,需求量,交货期,技术要求,开标地点、时间、招标邀请函等。D、投标1、投标文件应在邀请函规定的投标截止时间

40、之前送达招标单位指定的地点。2、投标文件应包括：投标函,投标方资格、资信文件、投标方案、投标报价表、招标文件中规定提交的其他资料或投标方认为需要加以说明的其他内容。3、投标文件由投标方负责人签字盖章后生效。E、投标、邀标的开标程序1、宣布参加投标单位人员或代理人名单及资格审查。2、宣布本公司评标小组名单招标方主持。3、宣布开标前注意事项及后续工作程序和要求集团监督负责人。4、唱标。5、评标小组审查投标文件,要求投标方对不明确的事项进行解释。F、评标、定标1、评标小组综合分析投标方资信、产品质量、价格、交货法在招标文件上具体表现。2、向中标单位发书面中标通知。期、付款方式、质保金、质保期限、售后

41、服务承诺等条件,优选出中标方,报集团审查备案,评标办七、签订合同1、材料、设备部同中标方拟订供货合同后,连同填写的加盖公章审批单在公司内部进行评审后由专职律师法务把关审核签字；2、报总经理审批后,材料、设备部与中标方签订正式合同。现场工程签证的管理现场工程签证的控制原则在实行管理的过程中,所有的现场签证均由项目管理部参与并在关键环节上拿主导意见,必要时先征得公司的同意。把握住哪些属于现场签证的范围,哪些已经包含在施工图预算或设计变更预算中,哪些不属于现场签证的范围。以诚信、公正、科学为活动原则,使现场签证准确无误,如实反映工程的实际。在签证过程中将坚持一下几个原则：准确无误原则。不笼统,以成本

42、预算部进行工程量计算方便为原则。凡是可明确计算工程量的内容,只能签工程量,可不签人工工日和机械台班数量。实事求是原则。凡是无法计算工程量的内容,可只签所发生的人工工日或机械台班数量,实际发生多少签多少,不得将其他因素考虑进去,以增大数量进行补偿。现场跟踪的原则。为了加强管理,严格投资控制,凡是费用超过千元以上的签证,在费用发生之前,施工单位应与现场监理人员项目管理部专业工程师,以及造价审核人员一同到现场查看。现场签证费用执行的定额、基价及取费标准与主体工程所签合同规定相吻合。注意签证单上的内容与设计图纸、定额中所包含的内容是否有重复之处。有了重复项目必须予以剔除。现场签证工作流程监理单位即时组

43、织项目管理专业工程师、施工方、建设方现场 ,四方现场确认,监理审核签章,当日完成。监理单位即时组织项目管理专业工程师、施工方、建设方现场 ,四方现场确认,监理审核签章,当日完成。四方签字的施工单位编制签证单一式六份报项目管理部经理审查,2日内完成。公司成本预算部确认签章,保留2份,2日内完成。签证单生效返回各方在签证发生有效日期内,施工单位提交签证申请书工程反索赔管理由于项目规模大,工期紧,施工复杂,因此出现工程索赔与反索赔在所难免。项目管理部将在保障公司权益的前提下,合法、合理的处理工程索赔与反索赔,防止或减少对方提出的索赔要求,积极提出有利于公司的反索赔要求。工程项目管理部代表公司反索赔的

44、工作内容,可包括两个方面：一、积极防御,防止或减少对方提出的索赔要求。1、严格履行合同中规定的各项义务,防止自己违约,使自己处于不能被索赔的地位。2、如果在工程施工过程中发生了干扰事件,立即着手研究和分析合同依据,加强合同的跟踪与监控,收集证据,为提出索赔或反击对方的索赔做好两手准备。收集的证据包括：1招标文件、合同文本及附件、施工方案监理审批过的其他的各种签约备忘录,修正等等工程实施计划,各种工程图纸包括图纸修改指令技术规范等等；承包商的报价文件,包括各种工程预算和其他投标报价依据的资料。2来往信件。3各种会议纪要。4施工进度计划和实际工程进度记录。5工程文件,如施工记录、施工备忘录、施工日

45、报、检查员的工作日记、监理工程师填写的施工记录和各种签证等。6工程照片。7工程中的各种检查、验收报告和各种技术鉴定报告。8工地的交接记录,图纸和各种资料交接记录。9建筑材料和设备的采购、订货、运输、进场、使用方面的记录,凭证和报表等。10工程现场变更签证单等。11市场行情资料,包括市场价格、官方市场指数、工程指数、银行的外汇比率等公布资料以及相关的法规、政策文件。以上证据资料由工程项目部信息管理员专人搜集与保管。3、积极防御。首先向对方提出索赔。在实际工作中出现干扰事件,如原因错综复杂且互相交叉,首先提出索赔,争取索赔中的有利地位,并为索赔问题的最终处理留下余地。二反击或者反驳对方的索赔要求：

46、1、抓住对方的失误,平衡对方的索赔要求,达到最终解决索赔是相互让步或互不支付的目的。如通过找出工程中的质量问题、工期延期等问题,对施工单位处以罚款,以对抗承包商的索赔要求达到少支付或不支付的目的。2、针对对方的索赔报告,进行仔细、认真的研究和分析、找出理由和证据,证明对方索赔要求或索赔报告不符合实际情况和合同规定,没有合同依据或事实证据、索赔值计算不合理或不准确等问题,反击对方不合理的索赔要求或索赔要求的不合理部分,使自己不受或少收损失。三反索赔程序、主要控制内容及要点：序号程序主要内容控制要点1索赔意向通知根据发生的索赔事件,编制反索赔意向通知并及时送达反索赔相对人密切赶住施工环节进度及状态

47、,并做好施工记录和工程资料收集工作,反索赔事件发生后,迅速做出反应,组织召开专门会议作出决议,形成书面材料向施工单位项目经理及指定工程师发生反索赔意向通知。2起草反索赔报告1事态调查、寻找反索赔机会通过调查确定事件的起因及索赔范围,确定反索赔的对象。审核对方索赔要求、理由进行逐条分析,评价是事项的真实性,准确性及时效性。2反索赔事件原因分析通过事态调查及分析,查找引起索赔与反索赔的具体原因。3反索赔根据或理由从工程相关招投标资料、合同文本及施工记录等确定反索赔的依据。4损失调查工期反索赔应注意合同及其他书面证据,对合同工期、调整工期的相关约定,以事先约定的逾期竣工违约金计取方法计算违约金,同时

48、要对工期延误所导致的实际损失进行计算,实际损失可以为逾期事件的项目投资金额的银行同期利息损失,以及逾期交付对第三方的违约损失及赔偿。然后将逾期竣工违约金数额与实际损失比较。以数额较高者作为反索赔的依据。费用反索赔包括违约金、损失、工程造价减少三部分。费用凡索赔数额计算不能漏项,也不可随意添加,数额应力求准确无误。当违约数额超过损失,则只索赔违约金,如果违约金少于损失,应索赔违约金与损失之间的差额。工程质量反索赔应先确定质量责任的主体及其责任大小。然后确定工程因质量问题遭受的损失。包括工程本身的损失和工程以外的损失。工程本身的损失主要是指处理质量问题所发生的包括：检测费、设计费、施工费等费用；工

49、程以外的损失,如工程未能及时交付使用而造成的办公费用,搬迁周转费用的增加以及因工程延误导致对第三方承担的违约和赔偿等。5收集证据有针对性地收集证据,找出理由,编制并在合同规定的期限内以书面形式及时提交反索赔报告,用我方的反索赔对抗平衡对方的索赔要求,以避免或减少损失。证据力求确实、充分、行文简明扼要,条理清楚,语调应平和中肯,具有说服力。6起草反索赔报告及时起草反索赔报告,反索赔报告中应包括反索赔意向、事项、理由、证据支持、损失数额及计算过程,异议期限和处理方式等内容。3提交反索赔报告向施工单位及工程师、设计单位及指定的设计师提交凡索赔报告在公司规定的时间内以书面形式提交并保留签收单,如接收人

50、在反索赔报告规定时间内来提出异议未与提交人协商即视为其接受反索赔中的所有条款4解决反索赔通过谈判或调解,或仲裁使反索赔得到合理的解决合同约定的工期不受反索赔解决过程的影响,施工单位或设计单位不得停止工程施工和设计进度。工程项目文档管理一、信息交档管理制度：1、项目所有相关资料均由项目管理部经理指令管理,未经允许、内、外部人员不得私自翻阅项目资料。2、项目的文件、函件和图纸的外发,实行登记签字制度。3、项目管理部内部人员借阅资料时必须进行登记,文件应在约定的时间内归还,如有丢失,借阅人员应承担相应责任或损失。4、按信息分类整理好的项目资料,每个文件夹的第一页应有目录,目录须随时更新。5、每月检查项目资料是否归类正确目录是否更新,文件夹内资料是否完整。二信息文档管理流程1、按照不同单位进行收文及发文记录,并严格送达人签字手续。2、按分类建档,明细表的要求,建立档案盒。3、按明细表要求将收文及发文分别归档入相应档案盒。4、填写每个档案盒内资料目录,并给文件做内部管理编码。5、所有收文必须经相关领导审阅后再分发或存档备案。必要时需相关领导签字确认。6、形成文件登记记录,以备检索、查阅。7、图纸接受、发放与存档流程设计院发