三星企业案例分析

1、三星企业案例分析三星企业案例分析三星企业案例分析资料仅供参考文件编号：2022年4月三星企业案例分析版本号： A修改号： 1页 次： 1.0 审 核： 批 准: 发布日期： 三星企业案例分析班级：x 姓名：x 联系方式：x学号：x 指导老师：刘雯雯 目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc1 一、公司概况 PAGEREF _Toc1 h 1 HYPERLINK l _Toc2 三星的初始 PAGEREF _Toc2 h 1 HYPERLINK l _Toc3 三星的发展 PAGEREF _Toc3 h 1 HYPERLINK l _Toc4 三星的现状 PAGER

2、EF _Toc4 h 1 HYPERLINK l _Toc5 产业结构 PAGEREF _Toc5 h 1 HYPERLINK l _Toc6 取得成就 PAGEREF _Toc6 h 2 HYPERLINK l _Toc7 二、企业的管理 PAGEREF _Toc7 h 2 HYPERLINK l _Toc8 .计划战略 PAGEREF _Toc8 h 2 HYPERLINK l _Toc9 人才战略 PAGEREF _Toc9 h 2 HYPERLINK l _Toc0 拷版战略 PAGEREF _Toc0 h 2 HYPERLINK l _Toc1 模仿战略 PAGEREF _Toc1

3、h 2 HYPERLINK l _Toc2 紧跟技术领先者战略 PAGEREF _Toc2 h 2 HYPERLINK l _Toc3 技术领先战略 PAGEREF _Toc3 h 2 HYPERLINK l _Toc4 2.2组织结构 PAGEREF _Toc4 h 3 HYPERLINK l _Toc5 领导 PAGEREF _Toc5 h 3 HYPERLINK l _Toc6 三星的人事管理原则 PAGEREF _Toc6 h 3 HYPERLINK l _Toc7 三星的领导人 PAGEREF _Toc7 h 3 HYPERLINK l _Toc8 控制质量 PAGEREF _Toc

4、8 h 3 HYPERLINK l _Toc9 三、案例分析 PAGEREF _Toc9 h 4 HYPERLINK l _Toc0 成功案例 PAGEREF _Toc0 h 4 HYPERLINK l _Toc1 星营销策略高层次的营销手段 PAGEREF _Toc1 h 4 HYPERLINK l _Toc2 成功的原因 PAGEREF _Toc2 h 5 HYPERLINK l _Toc3 失败案例 PAGEREF _Toc3 h 5 HYPERLINK l _Toc4 三星垂直整合的失败 PAGEREF _Toc4 h 5 HYPERLINK l _Toc5 失败原因 PAGEREF

5、_Toc5 h 6 HYPERLINK l _Toc6 四、优势与劣势 PAGEREF _Toc6 h 6 HYPERLINK l _Toc7 企业优势 PAGEREF _Toc7 h 6 HYPERLINK l _Toc8 企业劣势 PAGEREF _Toc8 h 6 HYPERLINK l _Toc9 五、建议 PAGEREF _Toc9 h 7 HYPERLINK l _Toc0 可能存在的危机 PAGEREF _Toc0 h 7 HYPERLINK l _Toc1 解决建议 PAGEREF _Toc1 h 7摘要：企业管理制度(Management Systems）现代企业管理制度是对

6、企业管理活动的制度安排，包括公司经营目的和观念，公司目标与战略，公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。三星这几年后来者居上，于数十年间将电子行业领军者逐一击倒，并成为电子业巨人。韩国三星迅速崛起的因素有很多，既有商业环境中的战略性应用、超前的技术优势等。为研究三星管理制度，就此案例展开分析。关键词：三星，管理，战略，优势，劣势。正文：一、公司概况三星的初始三星集团（全球知名综合性企业）成立于1938年，创办人为李秉喆，公司最初主要出口朝鲜南半岛的鱼干、蔬菜和水果，1950年代逐步扩展为制糖、制药、纺织等制造业，并确立为家族制企业。1969年成立三星电子。三星的发展50年代进入制造业，金融

7、业60年代进入电子工业以及实现多种经营70年代进入重化学工业并实现电子业的垂直系列化80年代进入高附加价值以及资本节约型产业90年代发表新经营宣言，向一流企业跃进2000年代确保世界竞争力，成长为世界超一流企业三星的现状1.3.1产业结构电子，机械，化工，金融保险，其他（贸易，服务等）1.3.2取得成就年集团总销售额在Fortune Global 500企业中排名12年集团纯利润在Fortune Top Performer企业中排名103.世界第一产品21个4.品牌价值世界第20位5.世界上最受尊敬的企业第27位(总结自三星的历史与现状)二、企业的管理管理的四项基本职能：计划，组织，领导，控制

8、.计划战略计划：定义目标，制定战略，开发分计划以协调活动。2.1.1人才战略三星集团的超一流战略成功的重要原因之一，是公司鲜明的人才策略。在李建熙的领导下，三星集团制定了极为鲜明的具有激励的人才战略。战略的核心是公司到美国、日本、欧洲等国家和地区，重金请回了很多在著名大学、知名公司工作多年的韩国工程师和重要科技人才。在三星集团，从海外招聘的具有博士学位的专家就有上千名。三星集团当前共有万员工，海外有万人，国内有万人。其中从事R&D的科技人才就有37300人，包括3500名博士和4900名硕士。为三星电子腾飞起到重大贡献的工程师很多都在国外学习工作多年，有着丰富实践经验。三星集团用高薪、高待遇、

9、高奖金的管理方式激励科技人员的创新和变革，同时还重视用日本式的小组方式发展专业技术人才队伍，通过组与组之间的沟通、了解、互动、竞赛，不断挖掘优秀人才，培养骨干队伍，储备科技领域的核心力量。2.1.2拷版战略拷版战略是指一个企业所生产的产品技术、设计和零部件完全依赖外界的供给，该企业就像另一家企业的一个生产车间，只是依样画葫芦地进行组装而已。2.1.3模仿战略模仿战略消化吸收外来技术，努力提升自身产品、市场和技术匹配的档次。 模仿战略是指一个企业所开发产品的关键技术虽然不是企业自己创造发明，但企业通过种种途径已经掌握了这种产品的关键技术，能够在模仿产品的行业主导设计的基础上对产品的设计和零部件设

10、计作出改进或一定程度的创新，使自己的产品与其他企业的同类产品有所不同，更适合某些特定市场的需要。2.1.4紧跟技术领先者战略紧跟技术领先者战略用先进技术开发处在生命周期导入阶段的新产品，占取中高端市场。 经过多年积极进取的技术学习、技术吸收和技术能力培育，在上世纪80年代末和90年代中，三星电子的技术开发能力和所开发产品的技术水平与世界先进公司的差距已大幅度缩小，在某些领域已接近或赶上世界先进公司。2.1.5技术领先战略技术领先战略引领尖端技术，占据高端市场。三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透

11、着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。（摘自三星企业管理案例）2.2组织结构组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做目标：为实现世界一流企业而奋斗如何做：“新经营”领导领导：指导和激励所用的群体和个人，解决冲突。2.3.1三星的人事管理原则冷静的判断：以正确的数据为基础进行冷静的判断。公正的审查：消除一切地缘，血缘，学缘等因素，达到对人的公正认识。慎重的决定：为防止可能发生的失误，在作为决定之前要深思熟虑。2.3.2三星的领导人李秉喆：三星创始人，被韩国同行誉为“创业之神”我终生用80%的精神去挖掘和招揽人才，造就和教导人才。社会赋予“三星人才宝库”之美誉我觉得无尚光彩和自满。

12、李健熙：三星前任董事长，将三星从低质量大规模生产商，改造为亚洲最有价值的科技企业。为了尊敬个性与创意，造就出国度与社会须要的人才，并保障他们最好的人际关系和最高的效力，应预备尽最大尽力供给制度保障。我在此重申，特殊是三星保留50年的严厉的赏罚分明和彻底消除学缘、地缘、血缘的公平人事传统将会永固不变。崔志成：三星现任领导人，原任数字媒体通信总裁兼执行长，过去将三星电视销售业务推向世界第一，带领三星成为世界第二大手机制造商。控制质量控制：控制活动以确保他们按时完成。三星能对每一个活动进行精确的控制，与他们的企业文化密不可分。三星的企业文化很多人都认为企业文化是个虚的东西，因为它是无形的，看不见摸不

13、到。但在三星它能够看得见、摸得着，渗透到了员工工作的方方面面，并且影响着员工的行为。三星的董事长李健熙信奉第一主义，因此，三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。三星在世界一流的企业中做了些调查，将三星应当向这些世界一流的企业学习什么，做了归类。 1.向SONY学习经营哲学。 2.向Nordstrom百货公司学习顾客服务。 3.向惠普学习产品数据管理系统。 4.向麦当劳学习行动标准手册。 5.向The Limited和微软学习营销。 6.向3M学习商业哲学。 此外， 1三星的使命：为人类社会作出贡献 2三星的经营理念：以人才和技术为基础；创造最佳产品和服务；为人类社会作贡献

14、 3三星人的精神：与顾客同在。从顾客角度来思考问题，与顾客结成利益共同体。通过为顾客创造价值，满足顾客的需求，实现顾客的梦想，达到三星与顾客共同成长的理想状态，向世界挑战提升境界，思考世界中的三星，放眼全球，瞄准国际领先企业，增强信心，勇夺世界第一，创造出未来。 世界的未来提高人类工作与生活质量 组织的未来实现成为世界超一流企业的公司追求 自己的未来取得成就，实现未来 4三星新经营哲学：危机意识、认识现实、反省过去、变化从我做起；人性美、道德美、礼仪规范、行为规范、同一方向、重质经营、信息化、国际化、复合化 5三星六大价值观： 重视人才，人才第一 基于健全的危机意识的自我创新 永远创新，力求变

15、革 强调责任的自主经营，合理思考和合理行动 廉洁健康的工作作风 作纯正的三星人，坚持一个方向，实现团队协作 6星服务理念：与顾客保持最紧密的关系，为了满足顾客而竭尽全力，让顾客享受最完美的售后服务三、案例分析成功案例3.1.1星营销策略高层次的营销手段 树立产品的高档形象，三星无论在广告宣传，还是销售渠道上都给人以高档的印象。无论是移动电话、DVD播放器，还是MP3，三星都力图将产品定位于高端市场，而不是廉价货。与同类产品相比，一般三星电子产品更具特色，功能更多，这使得其产品价格要高出30个百分点。比如，在盐湖城冬奥会上，三星花费1500万美元的巨额赞助费赞助冬奥会，为其产品促销。另外，三星还

16、用一家广告商取代了几十家广告商，以使三星广告的外观和给人的感受更一致。 三星电子另一个提升其产品公众形象的举措是将其产品撤出一些大型连锁商店如沃尔玛和Kmart，因为来这些连锁超市的用户更看重产品的价格，而不是产品的质量。为此，三星将撤出的产品如DVD、电视以及计算机转移至Best Buy、Sears、Circuit City以及其他一些高级专业商店进行销售，因为这些商店看重的是产品的质量和品牌。为了让用户体验到数字家庭的舒适和便利，三星电子推出了以TCP/IP为基础的数字家庭网络解决方案Home Vita，该工程在韩国拥有100个实验室，并在汉城、香港设立多个体验中心，通过一个无线的Web

17、pad（网络遥控器）或WAP移动电话或任何联网的电脑，就可以对整个家居实现智能化、综合性的控制，把家庭自动化的理想提高了一个一个更高的层次。到现在为止， 我们仅看到三星电子推出来这种实用的系统。 近些年三星不仅对重大体育赛事的赞助活动热衷异常，自2000年开始推行全新的品牌宣传“SAMSUNG Digital：everyone s invited TM(三星数字世界欢迎您)，三星针对各个目标地区开展的以普及数码应用为核心的各种各样的全民数码活动也在十分频繁地进行：北京数码体验馆的设立、连续两届三星Digital Man选拔赛、2002年上海Cubit Asia信息技术展览会、2003年4月正式

18、开赛的三星杯美丽新视界2003DV/数码知识电视大赛等。通过上述市场营销方式使得三星电子崭新的高品质的形象和消费者需求的生活化的产品深入人心。（案例摘自：三星企业案例）3.1.2成功的原因1.良好的社会公共关系树立企业的正面形象，提升了企业的社会地位与影响力2.顾客至上的营销理念注重消费者的感受，满足消费者的需求从而使产品得到更多人的认可。3.注重科技创新优秀的人才管理，能够将员工最大的潜力激发出来4.精确的市场定位定位高端市场，产品更具特色5.成功的品牌营销策略打造高端搞品质形象失败案例3.2.1三星垂直整合的失败垂直整合（Vertical Integration）: 一个产品从原料到成品，

19、最后到消费者手中经过许多阶段。如果一个公司原本负责某一阶段，当公司开始生产过去由其供货商供应的原料，或当公司开始生产过去由其所生产原料制成的产品时，谓垂直整合。垂直整合整合部门三星的垂直整合模式，打造了一条纵向的产业体系，并依此建立了一条基于产业链的竞争优势，同时也建立了从最上游的半导体，到最下游的零售、营销、客服的一整条产业纵深带。垂直整合产品主要包括DRAM和SRAM半导体、动态存储器、静态存储器、移动电话、电脑显示器、笔记本、液晶电视、彩色电视机、电冰箱、空调、数码摄像机、录像机以及IT产品等。垂直整合结果半导体对利润的贡献从2003年的50%增长到2006年的%，并非表明半导体的利润空

20、间增加，而是因为其他部门的利润率在严重下降。 LCD对总收入贡献逐年攀升，对利润的贡献却在下降，从2003年的%下降到了2006年的%，显示上游产品LCD的利润空间急剧下降。与上游相对应，下游的表现同样令人担忧：包括电视、显示器、笔记本电脑在内的数字媒体部门虽然借LCD和半导体“垂直整合”之利，LCD面板的利润在财务上已经被LCD部门剥离，但作为电视产品全球市占率第一的三星，其数字媒体部门利润贡献率从2003年的%降至2006年的%，负数表明该部门在持续亏损；以手机为代表的通信产品对总收入贡献基本不变，对总利润贡献也从2003年的%降至了%，显然也未受惠于“垂直整合”。三星花费很大代价建立的多

21、元化之白色家电产品线不仅没有在整体利润上有所贡献并让众多投资者受益，持续的亏损使其对整体利润贡献从2003年的%降至%，数字家电部门与数字媒体部门一起蚕食三星上游的利润 上游产品对利润的贡献从2003年的60%跃升至2006年的80%，2006年7成利润来自半导体，1成来自LCD，下游对三星整体的贡献实在可怜。再看看营运成本相对销售额的比例，很明显包括上游在内，成本全线攀升。2006年，半导体部门为%，LCD部门为%，通信部门为%，而数字媒体和数字家电两个部门更是超过100%，分别为%和%，并开始亏损。（案例摘自三星公司垂直整合战略失败分析）3.2.2失败原因1.决策失误：没有考虑到各个部门之

22、间依存的关系。决策有其确定性，不确定性以及风险性。2.战略评估失误：由于半导体和LCD生产的固定成本极高，对市场进入形成一道天然屏障。而上游产品和核心技术上的领先也与其庞大的研发投入息息相关。四、优势与劣势企业优势1.优秀的人才管理制度1977年1月三星建起了研修院，如今发展成以“综合研修院发明馆”和“尖端技巧研修所”为首的总共8个研修所，每天能够容纳的教导人员多达2000人。2.正面的品牌形象从1999年开始，三星电子坚持实施全球品牌传播战略。根据美国Interbrand发布的研究结果表明，三星电子的品牌资产价值从2001年的64亿美元增长到了2004年的亿美元，成为增长最快的品牌。2005年11月10日以来，三星电子将实施整体市场营销战略，来取代单独的市场营销计划，以增强其市场力量，并用高质量的产品提升品牌价值。3.先进的经营理念以人才和技术为基础；创造最佳产品和服务；为人类社会作贡献4.高质量的产品5.先进的技术6.学习精神三星在自己的发展中，一直将世界一流的标杆企业作为学习的对象。企业劣势1.高端的定位使得大部分产品价位偏高，与其他同类产品上在价格上缺乏竞争力，降低价格又会影响品牌形象。2.企业的涉及面过多，管理的控制难度更大。3.企业危机意识减弱英国金融时报报道称：“从长远来看