XX有限公司管控会议机制

1、北京XX投资有限公司管控会议机制 2 - PAGE 30XX有限公公司管控会议机机制设计计二XX年年XX月目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc375163052 第一章管控控会议机机制设计计目的及及原则 PAGEREF _Toc375163052 h 22 HYPERLINK l _Toc375163053 1.1管控控会议机机制设计计目的 PAGEREF _Toc375163053 h 22 HYPERLINK l _Toc375163054 1.2 管管控会议议机制设设计总体体原则 PAGEREF _Toc375163054 h 44 HYPERLINK l

2、 _Toc375163055 第二章管控控会议机机制设计计总体思思路 PAGEREF _Toc375163055 h 5 HYPERLINK l _Toc375163056 2.1管控控会议机机制特征征 PAGEREF _Toc375163056 h 5 HYPERLINK l _Toc375163057 2.2管控控会议机机制设计计思路 PAGEREF _Toc375163057 h 55 HYPERLINK l _Toc375163058 第三章会议议运作管管理 PAGEREF _Toc375163058 h 8 HYPERLINK l _Toc375163059 3.1会议议管理原原则

3、PAGEREF _Toc375163059 h 8 HYPERLINK l _Toc375163060 3.2会议议实施管管理 PAGEREF _Toc375163060 h 9 HYPERLINK l _Toc375163061 3.2.11发展务务虚会 PAGEREF _Toc375163061 h 99 HYPERLINK l _Toc375163062 3.2.22战略研研讨会/宣贯会会 PAGEREF _Toc375163062 h 11 HYPERLINK l _Toc375163063 3.2.33年度经经营计划划/预算质质询 PAGEREF _Toc375163063 h 12

4、2 HYPERLINK l _Toc375163064 3.2.44年度经经营述职职和绩效效评价会会 PAGEREF _Toc375163064 h 14 HYPERLINK l _Toc375163065 3.2.55季度经经营述职职和偏差差分析会会 PAGEREF _Toc375163065 h 16 HYPERLINK l _Toc375163066 3.2.66财务专专题会 PAGEREF _Toc375163066 h 118 HYPERLINK l _Toc375163067 3.2.77投资专专题会 PAGEREF _Toc375163067 h 220 HYPERLINK l

5、_Toc375163068 3.2.88人事专专题会 PAGEREF _Toc375163068 h 222 HYPERLINK l _Toc375163069 3.2.99业务拓拓展专题题会 PAGEREF _Toc375163069 h 244 HYPERLINK l _Toc375163070 3.2.110重大大事件临临时会 PAGEREF _Toc375163070 h 225 HYPERLINK l _Toc375163071 3.2.111管理理提升专专题会 PAGEREF _Toc375163071 h 226第一章管控控会议机机制设计计目的及及原则1.1管控控会议机机制设计计

6、目的XX集团既既承担着着国有资资产保值值增值的的任务，又肩负着五菱在汽车商务领域探索的重任。面对终端消费市场节奏变革快、市场多样化等特征，集团必须建立协同式会议机制，确保集团战略意图贯彻的同时，强化对子公司的管控。1、保障战战略/经营决策策落地的的实施抓抓手集团通过建建立目标标清晰、安安排有序序、管理理有方的的管控会会议机制制，将XX战略略意图、战战略目标标、经营营策略、管管控理念念、思路路和手段段进行高效效的布置置，进而而落实到到总部各各职能部部门、各各子公司司以及子公公司相关关部门。2、改变碎碎片化、随机性的会议方式，建立上下一体、有序运作的会议节奏摒弃带着脑脑袋开会会，会前前无准备备、会

7、后后无监督督的随机机性会议议方式，建建立主题题化、循循环化、规规律化、协协同化、节节奏化会会议运作作模式。通过顶层设计、有序规划、层层嵌套、环环相扣的会议安排设计，形成集团公司决策层、集团公司各职能部门、子公司紧密衔接、上下一体的会议体系，破除因碎片化和随机性的会议召开方式所造成的组织巨大运行内耗，促进组织运行合力，支撑组织高效运转。3、推动、督督促XXX总部职职能部门门及XXX子公司司主动开开展经营营管理工工作通过会议机机制串联联，形成成集团核核心管控控事项的的决策机机制常态态化和会会议化，通通过会前前准备、会会中参与与、会后后监督检检查的过过程设计计，改变变集团各各职能部部门、各各子公司司

8、“等”“靠”的被动动式运行行方式，形形成集团团一体化化、运作作固态化化、工作作常态化化的会议议管控体体系。4、规范会会议管理理，提升会会议效率率与质量量针对会议效效率低、会会议无决决策等现现象，通通过管控控会议机机制的设设计，明明确、清清晰各类类会议运运作管理理过程，提升各类会议召开的效率和质量、改变集团会议效率低下等主要问题，做到事随会走、有会必决、会前有备、会后有查。5、强化对对子公司司的跨层级级管控针对集团子子公司跨跨区域特特征，通通过会议议机制，建建立循环环管控。首先，通过发展务虚会、战略研讨会/宣贯会，宣贯集团整体战略；其次通过年度、季度经营计划质询、偏差分析等，对经营过程进行监控；

9、再次，通过述职机制，对关键战略/经营指标及绩效合约完成情况进行绩效评价、考核；最后，通过新的经营责任书签约，开始新的会议机制循环。1.2 管管控会议议机制设设计总体体原则原则一：战战略导向向。XXX应当统一一规划、整整体部署署，按照照汽车商商务行业业基本运运行规律律以及客客户为中中心的战战略要求求，建立立节奏化化的、系系统化的的会议运运行管控控机制，将将主题会会议及配配套筹备备会议事事先安排排有序，从从会议议议程、会会议规则则、会议议后续活活动等维维度设计计集团公公司的会会议体系系。原则二：管管控导向向。针对对集团目目前跨区区域、未未来跨行行业特征征及带来来的管控控挑战，通通过完善善的会议议机

10、制，同同时配套套其他管管控机制制，以及及对子公公司财务务、投资资、人力力等重大大事项的的控制，强强化XXX总部管管控能力力。原则三：管管理资源源匹配导导向。会会议机制制的设计计应在质质不在量量。不能能以会议议多少衡衡量，而而应该结结合集团团管理资资源现状状，以效效率、可可操作性性为导向向。原则四：渐渐进完善善导向。会议机制的建立不是一蹴而就的，应逐步进行完善。首先重点开展战略研讨会/宣贯会、年度经营计划/预算质询、年度经营述职和绩效评价会、季度经营述职和偏差分析会、以及部分专题会议；随着总部组织结构的做实，会议的深度、宽度应随之进一步加强和完善。第二章管控控会议机机制设计计总体思路路2.1管控

11、控会议机机制特征征北京XX管管控会议议机制设设计应体体现以下下特征，使使会议机机制真正正成为辅辅助集团团决策层层落实管管控措施施的高效效工具：凡是会议，必必有主题题；凡是主题，必必有议程程；凡是议程，必必有决议议；凡是决议，必必有跟踪踪；凡是追踪，必必有结果果；凡是结果，必必有责任任；凡是责任，必必有奖罚罚；凡是奖罚，必必须透明明。2.2管控控会议机机制设计计思路1、覆盖战战略管理理循环关关键活动动会议体系的的主要内内容：应应匹配集集团企业业战略循循环的核核心逻辑辑，会议议体系应应覆盖战战略循环环管理的的关键活活动。XX集团以以战略目目标为出出发点，其其关键活活动应包包括涉及及战略研研讨/宣贯

12、、经经营计划划/预算、偏偏差分析析、绩效效评价各各环节。而而人力、财财务、投投资是集集团战略略/经营活活动开展展的支撑撑性职能能。XXX管控会议议机制的的设计应应覆盖战战略循环环管理过过程的核核心环节节，通过过对关键键要项的的把握，明明确会议议体系的的目的及及方向。表1 集团团企业运运行的核核心逻辑辑企业运行核核心主题题企业运行产产出关键活动战略研讨/宣贯经营计计划、预预算质询询偏差分分析及调调整绩效评价价战略略调整/下年度度经营计计划战略目标实实现、企企业利润润支撑活动投资、人力力资源、财财务战略目标实实现、企企业利润润以战略目标标为出发发点，以以实现战战略目标标为终点点的战略略循环管管理X

13、X管控会会议机制制应以战战略为统统领，紧紧密围绕绕保障战战略实现现的关键键活动而而展开，通通过分门门别类的的会议，将将集团各各职能部部门、各各子公司司位的运运行串联联在战略略管理的的主逻辑辑中，使使会议机机制贯穿穿战略管管理大循循环各个个环节，实实现从战战略研讨讨/宣贯、经经营计划划/预算、偏差差分析及及调整、绩绩效评价价、战略略调整战略略实施管管理全过过程运行行的事前前、事中中、事后后控制。2、遵从战战略管理理循环的的整体运运行节奏奏会议体系的的节奏：应遵循循XX集团团战略循循环的周周期节奏奏，会议议体系应应按照战战略循环环管理的的节奏进进行时间间分布。会议体系除除覆盖战战略管理理循环的的关

14、键活动动，还应应在时间间安排上上参照战战略循环环管理的的整体运运行节奏奏，使会会议体系系运行按按照整体体节奏进进行时间间分布，形形成嵌套套式的事事前、事事中、事事后全控控制的大大节奏化化运作。XX具体运运行节奏奏说明如如下：（1）发展展务虚会会分为定定期会议议和非定定期会议议，其中中定期会会议每年年召开两两次；（2）战略略研讨/宣贯每年年制定一次次，时间间分布在在11月；（3）年度度经营计计划/预算质询询每年制制定一次次，时间间分布在在11月（4）年度度经营述述职与绩绩效评价价会同步步开展，每每年制定定一次，时时间分布布在1月；（5）季度度经营述述职与偏偏差分析析会同步步开展，每每季度制制定一

15、次次，时间间分布在在4月、7月、100月、下下年1月；（6）财务务、投资资、人力力、业务务拓展、管管理提升升专题会会每月制制定一次次；（7）重大大事件临临时会不不定期举举行。3、实现XXX总部部驱动、上上下衔接接的全集集团一体体的会议议系统会议体系的的层次：应按照照XX、XX总部部职能部部门、子子公司分分层设计计会议体体系，各各层级会会议相互互嵌套、相相互联系系、相互互支撑，形形成母子子循环以以战略管管理循环环为轴的的步调一一致的会会议节奏奏，实现现集团公公司引领领的一体体化会议议体系。（1）集团团层面会会议的内内容与节节奏应围围绕XXX战略管管理循环环的内容容与节奏奏进行塑塑造；（2）集团团

16、层面会会议的内内容与节节奏统领领各职能能部门会会议的内内容与节节奏，各各职能部部门会议议的内容容与节奏奏应围绕绕XX层面面会议进进行塑造造；（3）集团团层面会会议的内内容与节节奏驱动动各子公公司层面面会议的的内容与与节奏，各各子公司司层面会会议的内内容与节节奏应围围绕集团团层面会会议进行行塑造；4）各子公公司层面面会议的的内容与与节奏驱驱动各权权属公司司层面的的会议内内容与节节奏，各各子公司司权属公公司层面面会议的的内容与与节奏应应围绕子子公司层层面会议议进行塑塑造。4、兼顾战战略管理理循环的的重要支支撑性经经营会议议的统筹筹安排会议体系的的嵌套内内容：应应兼顾除除战略管管理循环环基本主主题外

17、的的其他支支撑性活活动的专专项经营营例会，作作为战略略管理循循环主题题会议的的嵌套会会议、支支撑会议议，以支支撑战略略目标和和经营目目标的执执行与达达成。支撑性专项项经营会会议包括括但不限限于资金金调度、投投资决策策、财务务、人事事等。此此类会议议与战略略高度相相关，是是战略与与经营计计划执行行实施的的核心资资源配置置保障，应应与战略略管理循循环相关关主题会会议协调调一致，作作为集团团战略管管理循环环的重要要支撑。5、预留其其他形式式会议的的接口会议体系的的动态补补充：应应考虑XXX现在在已经存存在的一一些有价价值会议议及未来来集团可可能新增增的会议议，可按按照大节节奏化管管理的思思路纳入入本

18、会议议机制进进行管理理。第三章会议议运作管管理3.1会议议管理原原则原则一：服服务化。会议机制的目的是更好的落实和推进XX以客户为中心战略的实现。在会议机制设计中，要强调XX对子公司的服务性、管理人员对一线人员的服务性。原则二：高高效化。XX会议机制必须明确会议目的及会议议程，做到有会必议，议则必果，果则必践，践则必馈。会议结束时，确认会议达成的明确结论，确保会议结论的实际认同。原则三：清清晰化。XX会议议程规则确保清晰、明确、合理、规范，通过固化议事流程，确保会议高效决策。原则四：跟跟踪化。做做好会后后安排，建建立会后后跟踪机机制，做做好决议议执行与与跟踪监监督。3.2会议议实施管管理基于以

19、上四四大原则则，对北北京XXX会议机机制的会会议主题题、参会会人员、会会议时间间、会议议议程、会会议规则则、需提提前准备备的资料料与会后后后续活活动进行行详细说说明。3.2.11发展务务虚会1、会议主主题充分发挥顶顶层设计计与基层层首创精精神。根根据国内内外汽车车市场环环境及汽汽车商务务领域变变化，结结合子公公司自身身经营管管理经验验及思考考，集思思广益，探探讨集团团未来可能能发展方向向及发展展路径，为集团团未来发发展规划划提供思考考和启迪迪。2、参会人人员集团总裁、总部相关职能部门负责人、汽车经销事业部负责人、子公司总经理等（注：部分人员到会，即可召开）3、会议时时间集团发展务务虚会分分为定

20、期期会议和和不定期期会议：（1）定期期会议。每半年开展一次，建议在每年的6月、10月进行。（2）不定定期会议议。相关关人员因因集团其其他会议议或其他他形式聚聚到一起起时，亦亦可进行行开展。4、会议议议程（1）集团团总裁宣宣布本次次会议主主题和议议程安排排；（2）与会会人员依依次轮流流报告、发发言。核核心包括括两大部部分，一一是国内内外市场场、环境境、政策策、行业业已有变变化及趋趋势预判判、影响预估估；二是是对集团团未来的的发展提提出自己己的见解解和看法法；（3）各与与会人员员根据发发言人提提到的要要点或问问题，提提出自己己的见解解，并参参与讨论论；（4）将讨讨论要点点进行记记录、备备档；（5）

21、集团团总裁进进行总结结，并宣宣布闭会会。5、会议规规则（1）讨论论但不争争论。务务虚会重重点在于于开拓思思路，集集思广益益；（2）发言言务必以PPTT的形式式进行呈呈现，避避免口头头讨论；（3）与会会人员依依次轮流流发言，只交流个人思考，不讨论具体细节。6、需提前前准备的的资料与会人员提提前1个工作作日将报报告PPPT发给给综合管管理办，由由其统一一汇总。7、会后后后续活动动（1）将讨讨论核心心要点进进行整理理，会后后发给各各与会人人员；（2）将整整理文档档交由集集团战略略拓展部部保存、备备档。3.2.22战略研研讨会/宣贯会会1、会议主主题根据内外部部环境变变化，研研讨集团团下一年度度战略规

22、规划调整整草案，为为集团制制定下一一年度经经营计划划提供战战略分析析和战略略目标、策策略支撑撑。2、参会人人员集团总裁、集团副总、总经理助理、总部职能部门负责人、汽车经销事业部负责人、子公司总经理。3、会议时时间集团战略研研讨会/宣贯会会每年举举行一次次，一般般在每年年11月进行行，时间间为3小时左左右。4、会议议议程（1）集团团总裁宣布布本次会会议主题题和议程程安排；（2）集团团总裁对对集团未未来5年战略略规划进进行陈述述、宣贯贯；（3）根据据五年战战略规划划，战略略拓展部部对下一一年度战战略调整整方向做做专题研研究汇报报。汇报主主要内容容为：本年年度已发发生的内内外部环环境变化化，未来来几

23、年内内发展趋趋势预测测，以及及下一年年度集团团战略初初步调整整方向；（2）资本本运营部部、人力力行政部部、综合合管理办办、客户户关系管管理部、财财务风控控部、汽汽车经销销事业部部以及子子公司总总经理针针对战略略调整方方向，结结合自身身战略执执行情况况提出各各自的建建议；（3）战略略拓展部部针对研研讨达成成的共识识进行总总结，明明确下一一年度战战略调整整方向；（4）集团团总裁对对本次战战略研讨讨的意义义、价值值做出评评价；（5）集团团总裁对对进行总总结、宣宣贯，宣宣布闭会会。5、会议规规则（1）该会会议的核核心目的的在于通通过集团团核心管管理层的的研讨，对集团未来五年战略规划进行宣贯；同时，研讨

24、、确定下一年度战略发展方向，为集团制定下一年度经营计划提供战略指引。（2）与会会人员须须提前熟熟悉战略略专题研究究报告，提提出具有有建设性性的调整整建议，每每人时间间不超过过15分钟钟。6、需提前前准备的的资料（1）战略略拓展提前前10个工工作日将将战略专专题研究究内容以以书面或或电子版版形式分分发给与与会人员员；（2）各职职能部门门、子公公司提前前5个工作作日将本本单位战战略执行行情况及及战略规划划建议汇汇总到战战略拓展展部；（3）战略略拓展部进进行书面面汇总后后，将汇汇总资料料提前3个工作作日分发发到与会会人员手手中。7、会后后后续活动动（1）战略略拓展部于于3个工作作日内总总结、分分发会

25、议议纪要及及决议给给各相关关领导、单单位、部部门；（2）战略略拓展部安安排专人人修订集集团下一一年度集集团战略略，交集集团总裁裁批准后定稿、发发布。3.2.33年度经经营计划划/预算质询询1、会议主主题根据集团上上年度总总体经营营目标/财务目目标，对对集团本本年度经经营计划划及财务务预算进进行质询询，提出出改进意意见，并并制定集集团公司司、子公公司下年年度经营营计划/预算方方案。2、参会人人员集团总裁、分分管副总总、总部部相关职职能部门门负责人人、子公公司总经经理。3、会议时时间年度经营计计划/预预算质询询会议一一般安排排在每年年11月月召开，时时间控制制在1个个工作日日内。4、会议议议程（1

26、）集团团总裁主持持，宣布布本次会会议主题题和议程程安排；（2）集团团总裁回顾顾本年度度集团经经营态势势，介绍绍集团总总体战略略方向以以及下一一年度经经营目标标/财务务目标期期望；（3）分管管副总介介绍集团团总体经经营计划划和调整整目标，以以及总体体财务目目标，并并向各单单位初步步分解；（4）各子子公司总总经理呈呈报本级级公司经经营计划划及财务务预算方方案，接接受与会会人员质质询；（5）集团团分管副副总总结结发言，介介绍修正正后的集集团总体体经营计计划及财财务预算算方案，同同时明确确各单元元需修改改的要点点及时间间表；（6）子公公司总经经理根据据调整后后的经营营计划及及预算方方案，进进行经营营责

27、任书书签约（7）集团团董事长长总结，宣宣布闭会会。5、会议规规则（1）各子子公司的的呈报材材料图表表一律采采用标准准格式；（2）质询询及对质质询的应应答要求求以事实实及数据据为基础础；（3）与会会人员对对各子公公司经营营计划/预算方方案有质质询权，集集团总裁裁对调整整、修正正要求有有终决权权。6、需提前前准备的的资料（1）综合合管理办办提前44周下达达会议议议程及规规则、材材料要求求、总体体经营/财务预预算目标标分解预预案；（2）各子子公司总总经理提提前2周周组织编编制本级级公司经经营计划划及财务务预算方方案，并并与集团团分管领领导及战战略拓展展部/财财务风控控部沟通协协商，将将相关准准备材料

28、料提前11周提交交综合管管理办；（3）综合合管理办办汇总编编印后，提提前5个个工作日日分发给给与会人人员。7、会后后后续活动动（1）集团团总裁于33个工作作日内总总结、分分发会议议纪要以以及会议议对子公公司计划划修改的的要求和和时间表表；（2）各子子公司根根据集团团经营计计划/预预算分解解方案修修改本单单位经营营计划/预算方方案，并并于会后后一周内内上报集集团战略略拓展部部/财务务风控部，重新新汇总后后报集团团总裁审审批。3.2.44年度经经营述职职和绩效效评价会会1、会议主主题各子公司总总经理对对各自的的年度经经营管理理工作进进行全面面述职。同同时，集集团总部部对业绩绩完成情情况进行行绩效评

29、评价。2、参会人人员集团总裁、分管副总、总部职能部门负责人、子公司总经理。3、会议时时间集团年度经经营述职职会议和和绩效评评价会一一般安排排在第二二年的一一月召开开，时间间控制在在1个工作作日内。4、会议议议程（1）集团团总裁主主持，宣宣布本次次会议主主题和议议程安排排；（2）集团团总裁回回顾总体体经营计计划与财财务预算算执行情情况，以以及集团团战略/运营绩绩效汇总总情况；（3）述职职人轮流流述职，针针对其职职责履行行和岗位位目标实实现的实实际情况况，汇报报本单位位战略/经营的的关键绩绩效指标标和绩效效合约的的上年度度完成情情况以及及本年度度计划安安排；（4）集团团总裁、分分管副总总及评审审小

30、组逐逐一对子子公司总总经理上上年度绩绩效合约约完成情情况进行行讨论、评评价；（5）针对对绩效完完成情况况以及评评价结果果，人力力资源部部进行备备档，记记录；（6）集团团总裁总结结并宣布布闭会。5、会议规规则（1）述职职内容应应该简明明扼要，重重点突出出；（2）述职职人员答答辩需以以具体的的事实为为依据，对绩效合约完成情况进行说明；（3）绩效效评价结结果需当当场确认认，当场场记录。6、需提前前准备的的资料（1）由集集团综合合管理办将会议议的时间间、会议议地点、会会议议程程安排等等通知与与会人员员；（2）述职职人员应应在约定定述职日日期前55个工作作日内向向人力资资源部提提交工作作汇报报报告；（3

31、）述职职人员将将战略/经营关关键指标标及绩效效合约完完成情况况向战略略拓展部部提交报报告，由由其统一汇汇总；（4）集团团综合管理理办汇总整整理会议议所需相相关材料料，并于于会前33个工作作日内将将准备资资料分发发给与会会人员。7、会后后后续活动动由集团综合合管理办进行记记录、整整理评估估结果并并存档，转转人力资资源部备备案。3.2.55季度经经营述职职和偏差差分析会会1、会议主主题各子公司负负责人对对上季度度经营管管理工作作进行全全面述职职；同时时，集团团对各子公公司上季度经经营工作作开展情情况进行行偏差分分析，确确定产生生偏差的的原因，并并根据需需要制定定调整及及改进方方案。2、参会人人员集

32、团总裁、分分管副总总、总部部相关职职能部门门负责人人、以及及子公司司总经理理。3、会议时时间该会议属于于季度会会议，原原则每季季度的最最后一个个月召开开，开展展时间为为3月、6月、9月、122月，时间间控制在在1个工作作日以内内。4、会议议议程（1）集团团总裁主持持，宣布布本次会会议主题题和议程程安排；（2）战略略拓展部部总监回回顾集团团上季度度经营计计划执行行情况；（3）各子子公司述述职人员员轮流述述职，针针对季度度经营计计划情况况、实际际完成情情况进行行汇报，并并针对出出现的偏偏差，陈陈述原因因，提出出改进业业绩的行行动方案案，同时时提出下下一阶段段经营目目标；（4）战略略拓展部部主持，与

33、与会人员员对经营营计划进进行质询询，子公公司总经经理接受受质询；主要关关注集团团层面重重大事项项或经营营偏差较较大的子子公司，形形成偏差差分析的的结论；（5）运营营部总监监总结会会议达成成的需要要解决的的问题，确确定调整整、改进进的方案案，明确确改进目目标、日日程表与与责任人人；（6）集团团总裁进进行总结结并宣布布闭会5、会议规规则（1）述职职内容应应该简明明扼要，重重点突出出；答辩辩需以具具体的事事实为依依据，提提出具体体的改进进措施与与方法；（2）会议议应基于于发现问问题、分分析问题题和解决决问题的的基调；（3）每次次可有针针对性研研讨一个个或数个个相对重重要的经经营专题题；（4）与会会人

34、员依依次对子子公司存存在的问问题及改改进方案案进行质质询，集集团总裁裁对调整整、修正正日常经经营管理理要求有有权限内内的决策策权；（5）偏差差分析会会议做到到时间控控制，会会终由集集团总裁裁作最后后总结，避避免在讨讨论之前前做整体体性、定定调性发发言。6、需提前前准备的的资料（1）由集集团综合合管理办将会议议的时间间、会议议地点、会会议议程程安排等等通知与与会人员员，并与与前2个工作作日将相相关准备备资料分分发给与与会人员员。（2）子公公司述职职人员应应在约定定述职日日期前33个工作作日内向向人力资资源部提提交工作作汇报报报告；（3）集团团各子公司司在会前前3个工作作日以书书面形式式报告经经营

35、计划划任务的的完成情情况，并并完成偏偏差分析析报告，提提出改进进、调整整的措施施、方案案初步构构想；（4）集团团战略拓拓展部完完成集团团季度工工作总结结报告，财财务系统统完成相相关工作作的财务务报表制制作；（5）集团团战略拓拓展部在在会前22个工作作日对上上月计划划完成情情况做出出差距分分析并找找出主要要疑点，并并汇总编编印后发发给与会会人员。7、会后后后续活动动由集团综合合管理办进行记记录、整整理评估估结果并并存档，转转人力资资源部/战略拓拓展部备备案。（1）集团团战略拓拓展部总总监总结结、下达达会议结结果、会会议责成成解决事事项和负负责人；（2）各相相关职能能部门、子公司司执行会会议决议议

36、；（3）战略略拓展部部跟踪以以上事项项的完成成情况，及及时向集集团分管管副总及及有关部部门通报报，重要要事项需需向集团团总裁汇报报；（4）于下下一个季季度偏差差分析会会上检核核本次偏偏差分析析会决议议的执行行情况。3.2.66财务专专题会1、会议主主题讨论与审议议集团在在融资、资资金分配配、资金金运营、会会计核算算、税务务筹划、财财务人员员职责等等方面的的政策与与效果，并并对资金金集中管管理进行行统筹。2、参会人人员集团总裁/分管副副总、总部财务务风控部部总监及及相关人人员、子公司司财务总监监。3、会议时时间集团财务专专题会一一般于每每月上旬旬（每月月第二周）召召开，时时间控制制在3个小时时内

37、。4、会议议议程（1）集团团总裁主持持，宣布布本次会会议主题题和会议议议程；（2）集团团财务风控控部总监监介绍集集团上季季度财务务分析报报告及相相关财务务报表情情况；（3）财务务风控部部主持，各各子公司司总监介绍绍本单位位上季度度财务分分析报告告情况；（4）征询询需讨论论的临时时重大资资金问题题、单项项重大融融资方案案、预算算外紧急急融资和和资金使使用额度度增加问问题、税税务筹划划问题等等；（5）与会会人员就就上述征征询问题题集中讨讨论，提提出改进进、调整整建议，并并达成共共识；（6）集团团总裁总结结并宣布布闭会。5、会议规规则（1）对财财务问题题的分析析、评价价、建议议以事实实及业绩绩数据为

38、为依据，慎慎重考虑虑；（2）对财财务问题题的建议议需以集集团战略略/经营计计划为出出发点，顾顾全大局局；（3）对资资金和资资金使用用额度的的要求以以实际情情况和业业务要求求为基础础，额外外需求有有充足的的理由。6、需提前前准备的的资料（1）财务务风控部部准备各各子公司司资金和和资金信信用额度度使用汇汇总表、集集团财务务分析报报告以及及其他报报表；（2）各子子公司准准备本单单位资金金需求量量定额预预算表和和调整表表、上季季度财务务分析报报告等；（3）准备备重大框框架协议议草案；（4）各子子公司资资金信用用额度追追加的需需求和理理由；（5）除紧紧急会议议外，例例会所需需资料由由财务风控控部汇总总编

39、印，提提前1天分发发给与会会人员。7、会后后后续活动动（1）财务务风控部部于3个工作作日内总总结、分分发会议议纪要以以及会议议对各单单位改进进调整的的要求和和时间表表；（2）财务务风控部部根据会会议结果果筹集调调度资金金/分配资资金信用用额度/跟踪融融资方案案实施等等；（3）根据据情况需需要，由由审计风风险部展展开专项项调研审审计。3.2.77投资专专题会1、会议主主题审议集团重重大投资资活动、联盟合作、并购重组、新业务拓展等，讨论、跟踪和审核未来和现有的项目，以及讨论集团内部资产购置、更新等政策，进行资产统筹与整合共享协调。2、参会人人员集团总裁/分管副副总、总总部相关关职能部部门负责责人、

40、子子公司相相关负责责人。3、会议时时间集团投资专专题会一一般于每每月（每月第二周）召召开，时时间控制制在3小时内内。4、会议议议程（1）集团团总裁主持持，宣布布本次会会议主题题和会议议议程，并并公布本本次会议议审议的的项目；（2）各子子公司负负责人根根据本月月预备投投资项目目进行可可行性陈陈述；（3）资本本运营部部主导，与与会人员员讨论，决决定通过过或否决决；（4）各相相关负责责人提议议推荐新新的项目目，讨论论决定是是否立项项或否决决；（5）集团团总裁总总结通过过的项目目或立项项，责成成下一步步工作，并宣布闭会。5、会议规规则（1）所有有已立项项的项目目都需有有规范的的可行性性报告；（2）提交

41、交立项的的项目需需有初步步研究报报告；（3）项目目的评价价严格按按与集团团战略的的相关程程度及价价值创造造为依据据；（4）会议议讨论，集集团总裁裁终决。6、需提前前准备的的资料（1）资本本运营部部总监提前前1周下达达本次会会议将审审批的项项目及议议程；（2）有关关项目负负责人准准备充实实的可行行性研究究报告；（3）新项项目推荐荐人提交交新项目目的初步步调查结结果；（4）资本本运营部部汇总编编印，提提前3天分发发给与会会人员。7、会后后后续活动动（1）资本本运营部部总监代表表集团董董事长总总结下达达审批结结果，或或准备议议案提交交董事会会审议表表决，对对通过的的项目责责成责任任人推进进实施；（2

42、）对新新通过立立项的项项目，责责成相关关人员及及小组进进行可行行性研究究，确定定计划进进度，并并跟踪监监督。3.2.88人事专专题会1、会议主主题讨论、决策策集团重重大人事事政策及及制度(如激励励机制等等)，以及及对各子子公司、下下属事业业部、44S店的的人才培培养、管管理提升升、人工工效能分分析、人人员流失失率分析析、人工工成本分分析等问问题进行行探讨。2、参会人人员集团总裁、总总部相关关职能部部门负责责人、子子公司相相关负责责人。3、会议时时间集团人事专专题会一一般于每每月下旬旬（每月月第三周）召召开，时时间控制制在3小时内内。4、会议议议程（1）集团团董事长长宣布本本次会议议主题和和会议

43、议议程，并并提出本本次会议议审议的的项目；（2）人力力资源部部负责人人介绍集集团人才才战略及及人力资资源计划划实施情情况，组组织设计计方案、重重大人事事政策及及制度调调整建议议；（3）各子子公司负负责人介介绍本单单位人力力资源计计划实施施情况，组组织设计计方案、重重大人事事政策及及制度调调整建议议；（4）党委委组宣部部负责人人主导，与与会人员员集中讨讨论，结结合绩效效考评结结果及集集团发展展战略，建建议调整整人力资资源实施施计划/重要岗岗位人员员安排/重大人人事政策策等事项项。（5）集团团董事长长总结，宣宣布闭会会。5、会议规规则（1）人事事政策及及制度出出台需慎慎重考虑虑，充分分酝酿，共共性

44、中尊尊重个性性；（2）对人人才的安安排/考核/评价以以事实及及业绩数数据为依依据，不不带个人人偏见及及本位主主义；（3）集体体讨论，集集团董事事长终决决。6、需提前前准备的的资料人才战略及及人力资资源计划划实施情情况、组组织设计计方案、重重大人事事政策及及制度调调整建议议等材料料由人力力资源部部汇总编编印，提提前3天分发发给与会会人员。7、会后后后续活动动（1）人力力资源部部根据会会议决议议，责成成有关部部门予以以执行；（2）制度度性文本本草案审审议通过过后，由由人力资资源部修修订定稿稿，按公公文流转转程序由由办公室室校对编编号，总总经理签签发，董董事会权权限内的的还需董董事会审审议确认认。3

45、.2.99业务拓拓展专题题会1、会议主主题基于集团整整体战略略，针对对某一具具体业务务板块（如如快修快快保、汽汽车金融融、汽车车地产等等）进行行讨论，明明确业务务开展思思路、开开展方式式。2、参会人人员集团总裁/分管副副总、总总部相关关职能部部门、相关业业务拓展展委员会会。3、会议时时间业务拓展专专题会一一般于每每月下旬旬（每月月第三周）召召开，时时间控制制在3小时内内。4、会议议议程（1）集团团总裁宣宣布本次次会议主主题及议议程安排排；（2）分管管副总针针对某一一具体业业务所处处的内外外部环境境、行业业趋势以以及集团团业务现现在开展展情况进进行报告告，明确确业务开开展方向向；（3）针对对业务开开展方向向，总部部职能相相关部门门、业务务拓展委委员会就就业务下下一步开开展方式式、开展展重点提提出相关关建议，并并进行研研讨；（4）战略略拓展部部将相关关建议及及达成共共识研讨讨结果整整理，汇汇总；（5）集团团总裁进行行总结，宣宣布闭会会。