02-绩效考核管理工具KPI绩效考核方案-模板

1、关注“企业家第一课”微信公众号，获取最新行业资讯报告及管理运营案例KPI绩效考核方案提纲一、绩效考考核体系系的建立立绩效考核核设计原原则绩效考核核体系主主要考核核内容绩效考核核指标制制定原则则与方法法绩效考核核执行机机构及人人员绩效考核核总流程程二、绩效考考核具体体操作方方案制定目标标管理体体系日常考核核操作体体系（月月度及专专项任务务考核）综合素质质指标体体系满意度指指标体系系绩效考核核结果处处理系统统（与工工资挂钩钩）前言 任何一一个成功功的企业业都必须须具有以以业绩为为导向的的企业文文化和有有效考核核、奖励励优良业业绩的管管理体系系，因此此，如何何建立积积极向上上的业绩绩文化和和公正、有

2、有效的绩绩效测评评体系是是XXXX水泥公公司向一一流的管管理水平平迈进的的重要一一步。 本操作作手册旨旨在描述述如何使使用关键键业绩指指标，衡衡量公司司从管理理干部到到普通员员工的业业绩表现现，上下下沟通每每个员工工的业绩绩考评结结果并实实施绩效效改善计计划，以以及与薪薪酬挂钩钩的办法法和程序序。在考考虑关键键业绩指指标的同同时,辅辅以综合合素质的的考核,另外还还涉及内内部满意意度的调调查,从从而使该该体系对对员工的的考核更更全面、客客观、公公正与有有效。具具体地说说，本手手册将包包括2个个主要方方面- 绩效考考核的操操作方法法及流程程- 绩效考考核与薪薪酬挂钩钩方案 通过本本手册的的实施，希

3、希望能帮帮助任务务发布公公司实现现管理模模式的优优化，从从而实现现以绩效效管理促促进经营营的目标标。一、绩效考考核体系系的建立立绩效考核核设计原原则考核的目目的绩效考核的的目的是是规范员员工行为为,同时时激励员员工、将将员工行行为引向向企业的的总体目目标, 在企业业内部保保持竞争争机制,通过优优胜劣汰汰,保持持企业的的竞争优优势。考核内容容内容应联系系到客户户满意程程度及对对松川的的价值创创造；通通过与工工作及权权力范围围的联系系以增加加员工的的积极性性。考核指标标考核指标应应是明确确、具体体、有挑挑战性同同时又是是现实可可行的，并并且要切切合公司司的战略略目标、综综合平衡衡短期目目标与长长期

4、目标标的关系系。考核方法法考核必须公公平、操操作性强强，应由由最了解解业务的的经理（或或主管）负负责，也也须由高高层领导导定期参参与。绩效管理理在人力力资源管管理中的的位置绩效考核核体系主主要考核核内容为确保评估估的全面面性与公公正性，中中层管理理干部的的评估包包含三方方面工作绩绩效、综综合素质质与满意意度，而而普通员员工则用用综合评评估来考考核。通过多部门门、多层层次评估估，可避避免因手手段单一一导致的的主观性性和狭隘隘性，从从制度上上保证评评估的客客观性和和公正性性。绩效考核核指标制制定原则则与方法法部门绩效考考核指标标的确定定要在岗岗位职责责和工作作计划的的基础上上反复研研究沟通通才能确

5、确定。绩效考核是是对工作作真实表表现的考考核考核核指标的的制定应应全面考考虑指标标的作用用绩效考核核指标的的作用1）对岗位位职责的的考核2）对预定定目标的的考核（结结果有可可比性的的基础）3）对工作作的导向向作用4）管理的的工具制定指标标的要点点1）根据岗岗位职责责和计划划进行设设计2）被考核核人和其其主管领领导认可可3）于销售售年度开开始前制制定好，以以保证导导向作用用4）工作的的核心环环节5）考虑可可控度和和重要性性6）指标要要简洁精精练绩效考核核执行机机构及人人员绩效考核核执行机机构及人人员考评委委员会为配合新的的绩效测测评流程程，使绩绩效评定定工作公公开、公公正、公公平，必必须设立立相

6、应的的考评委委员会。绩效考核核执行机机构及人人员考评委委员会人力资源部部在考核核方面负负责流程程、考核核内容及及统筹工工作。同同时为配配合绩效效考核流流程，使使绩效评评定工作作公开、公公正、公公平，主主持设立立考评委委员会。绩效考核核总体操操作流程程绩效评估流流程的设设计重点点在于保保证资料料的全面面性，给给予受评评估人自自我解释释的机会会，以及及上级向向下级提提供发展展所需要要的反馈馈。二、绩效考考核具体体操作方方案制定目标标管理体体系战略目标体体系制定定方法：树型分分析树型分析的的分解原原则：逐逐顶向下下、逐步步求精，相相互独立立、力求求完整目标管理体体系的制制定是一一个明确确怎样达达到目

7、标标的过程程目标管理体体系的建建立应采采取自上上而下的的目标分分解方法法目标分解：XX水泥公公司部门门（组）年月工作任务安排表部门： 负责人人： 填表日日期：任务内容完成措施完成时间负责人配合人过程及结果果检核备注日常考核核操作体体系（月月度及专专项任务务考核）操作说明明日常考核是是为了在在平时工工作过程程中对员员工的工工作表现现进行及及时真实实的记录录和考评评，为月月份及年年终考评评提供最最确凿、最最详实的的依据，避避免年终终考评时时因考核核者易受受近因或或其它主主观因素素的影响响而导致致的偏差差，从而而维护整整个考评评的客观观性和公公正性。普通员工日日常考核核包括周周记录和和月考评评，各部

8、部门主管管每周应应对其员员工工作作表现进进行如实实、详尽尽的记录录，月底底以周记记录为主主要依据据，对员员工每月月工作情情况进行行考评，并并客观公公正地填填写月考考评表，得得出员工工每月考考评总分分，进行行排名后后计算月月绩效工工资，在在年终考考评时，主主管应以以每月考考评得分分为依据据。管理人员日日常考核核包括月月考评和和专项任任务考评评，由其其主管负负责考核核（专项项任务考考核由专专项任务务的主管管负责），年年终工管管理人员员考评时时，每月月考评总总分的平平均分应应占其关关键业绩绩得分的的40%，年终终对关键键业绩的的考评得得分占660%的的权重。专专项任务务考评得得分用于于修正管管理人员

9、员绩效考考评最后后得分（其其操作方方法见专专项任务务考评表表备注）。月工作记记录卡姓名： 部门： 表格格编号：出勤情况旷工( ) 迟迟到( ) 早退( ) 病假假( ) 事事假( ) 工假( )工作表现完成岗位工工作情况况完成特殊任任务情况况流程标准完完成情况况工作态度工作质量工作效率与其他人协协调合作作情况独立处理问问题的能能力在工作中的的创新表表现遵守公司规规章制度度情况填表人： 被考核核员工签签字： 日日期：年年月日月工作绩绩效考评评表部门经理月月度业绩绩考评表表(1/2)部门： 姓姓名： 考核核时间段段：考核内容评分标准优良中差权重911000769006175560以下工作的计划划性

10、、目目标性有明确的月月、周工工作计划划。有很很好的计计划监控控手段，工工作目标标明确，并并且能够够让每位位执行者者都明确确并理解解工作目目标。目目标达成成率在1100%以上有明确的月月、周工工作计划划，有较较好的计计划执行行监控，工工作目标标明确，目目标被执执行者普普遍知晓晓，目标标达成率率在800%以上上有明确的月月工作计计划，（周周计划）过过程有监监控，工工作目标标明确，部部分执行行者知晓晓目标，目目标达成成率在770%以以上有明确的月月工作计计划，工工作目标标，过程程控制不不力， 但被少少数人所所知晓，目目标达成成率在770%以以下15部门建设、改改进状况况有月改进计计划，改改进过程程监

11、控得得力，改改进手段段好，改改进效果果或潜在在效果佳佳有月改进计计划，改改进过程程监控得得力，改改进手段段较好。改改进效果果或潜在在效果较较好有月度改进进计划，改改进过程程有监控控，改进进手段有有效，有有改进效效果或潜潜在效果果无明确的月月度改进进计划，部部门进步步慢10培训有针对下属属员工的的培训计计划，并并很好的的得到执执行有针对下属属员工的的培训计计划，并并较好的的得到执执行有针对下属属员工的的陪计划划，执行行情况尚尚可培训计划不不明确，执执行困难难10物料数据准准确率100%，能能针对数数据管理理提出更更好的方方法 99.9% X 98%97.9% X95%95%XX20物料入仓效效率

12、当天到仓的的物料当当天做完完帐，录录入电脑脑系统当天到仓的的物料次次日100：000前才做做完帐，录录入电脑脑系统当天到仓的的物料次次日122：000前才做做完帐，录录入电脑脑系统当天到仓的的物料次次日188：000前才做做完帐，录录入电脑脑系统15物料先进先先出情况况100% 95%90% 80%10物料储存情情况保养1000%，990%以以上的物物料能按按方法储储存保养1000%，880%以以上的物物料能按按方法储储存保养900%，770%以以上的物物料能按按方法储储存保养800%，低低于700%的物物料能按按方法储储存10现场管理仓储区域划划分合理理，货架架摆放合合理，通通道畅通通。货流

13、流环境非非常好仓储区域划划分合理理，货架架摆放合合理，通通道畅通通，货流流环境良良好象，货货流环境境差仓储区域划划分较合合理，货货架摆放放较合理理，通道道畅通，货货流环境境尚可仓储区域划划分、货货架摆放放存在不不合理现现10部门经理月月度业绩绩考评表表(2/2)部门： 姓姓名： 考核核时间段段：考核内容评分标准优良中差权重911000769006175560以下成品合格率率95%92% 90% 90%15裁片合格率率 97% 94% 92% 92%10耗材10产能控制10入仓及时性性10生产现场管管理工位管理到到位，通通道畅通通，区域域划分明明确，现现场井然然有序工位管理到到位，通通道畅通通，

14、区域域划分明明确，现现场管理理良好工位管理到到位，通通道畅通通，区域域划分较较明确，现现场无混混乱现象象工位管理到到位，通通道畅通通，区域域划分不不明确，现现场时有有混乱10招聘工作及时准确、关关键岗位位2周 较及时准确确、关键键岗位33周 基本及时准准确、关关键岗位位4周不及时准确确、关键键岗位55周以上上培训工作及时准确、效效果明显显 较及时准确确，效果果良好 基本及时准准确，效效果一般般 不及时准确确、效果果差绩效考评 推行、实施施、管理理完成质质量高推行、实施施、管理理完成质质量较好好推行、实施施、管理理完成质质量一般般推行、实施施、管理理完成质质量不好好加班控制完善、落实实、实施施、

15、检查查、效果果显著完善、落实实、实施施、检查查、效果果较好完善、落实实、实施施、检查查、效果果一般完善、落实实、实施施、检查查、效果果不好市场部经理理 月份份关键业业绩指标标考核表表单位姓名日期关键业绩指指标要求目标绩效远超目标（1100-90分分）超过目标（990-770分）达到目标（770-660分）未达目标（660-00分）权重得分月度季度半年年度销售额完成成率100%100%100%100%15%销量完成率率100%100%100%100%15%产品组合完完成率100%100%100%5%回款率85%85%85%30%利润率1.78%1.78%1.78%1.78%8%新客户拓展展率50

16、%50%50%50%3%销售预测准准确率70%70%70%70%5%费用率035%035%035%035%8%客户投诉次次数00122%客户投诉处处理满意意度100%100%100%100%2%报表上交及及时准确确率100%100%100%100%3%干部专项任任务考评评表专项任务内内容姓名部门职位考评标准评分标准权重得分优（91-1000） 良（76-90） 中（61-75） 差（60以以下）专项任务完完成情况超过计划110%以以上 超过计划55-100% 介于计划+ 5%之间 低于计划55%以上上30%完成工作质质量及效效率能够高质量量地完成成工作任任务，效效率很高高能较好地保保证工作作质

17、量，且且效率较较高，基本上能保保证工作作质量，效效率一般般工作质量低低下，且效率很低低20%管理能力体体现体现了很强强的管理理能力，为为专项任任务的完完成发挥挥了至关关重要的的作用体现了较强强的管理理能力，为为任务的的完成发发挥了较较重要的的作用管理能力一一般，基基本能配配合任务务的完成成管理能力低低下，在在一定程程度上阻阻碍了任任务的顺顺利完成成15%创新能力具有很强的的创造能能力，为为任务按按时或超超额完成成提出了了非常有有创建性性的建议议具有一定的的创造能能力，偶偶尔能提提出一些些有创意意的建议议且效果果较好创造能力一一般，虽虽有时能能提出一一些建议议，但未未被采纳纳。创造能力低低下，很

18、很少能提提出有创创意的建建议。15%与其他员工工的协作作精神有很好的协协作精神神，能够够积极配配合其他他部门或或员工的的工作，保保证整个个任务的的顺利进进行协作精神较较好，能能配合其其他员工工的工作作协作精神一一般，能能做好本本职工作作，但与与其他员员工的配配合不够够积极协作精神差差，阻碍碍了其他他员工的的工作，导导致专项项任务拖拖延20%本月考评总总分注：干部专专项任务务只在干干部参与与重大的的、非日日常专项项任务时时由专项项任务的的直接主主管进行行考核，并并填写此此表，作作为干部部年终考考核的依依据，其其中总分分得优的的，在年年终考评评总分中中加上11分(特特别优秀秀的可加加1.55-2.

19、5分)；得良良的，加加0.55分；得得中的，不不加分也也不减分分；得差差的，扣扣0.55至1.5分。当当干部参参与一项项以上专专项任务务时，其其加分或或减分可可累计。中层干部考考核的主主要内容容综合素质指指标体系系综合素质质指标体体系操作作说明综合素质测测评主要要是为了了测评领领导干部部的个人人品德、领领导素质质以及管管理能力力。其考考评的结结果主要要用于绩绩效考评评总分的的计算；另外在在“二维分分析绩效 与能力力综合分分析”也将用用到该结结果，以以确定干干部的发发展方向向。在综合素质质测评中中，每一一个被考考核人将将由其直直接上级级、同级级和下级级进行考考评，同同级和下下级为多多人的情情况下

20、，取取其平均均分（简简单平均均数）。考考评表格格的发放放、收集集以及初初步计算算整理将将由人力力资源部部负责组组织实施施。干部综合素素质测评评表(11/2)姓名： 部门门： 职职位： 任任职时间间 ：评分项目评分标准优（1000-811）良（80-61）中（60-41）差（40以以下）权重 打分影响力与号号召力有非常强的的影响力力与号召召力，能能够对周周围的人人发挥极极强的领领袖力量量在任何时候候和条件件下都能能充分地地与他人人协作，有有很强的的协调和和适应力力，同时时能够组组织协作作事务有相当的能能力，但但有时无无法使他他人主动动服从，需需要借用用其他手手段（如如行政手手段）有一定能力力，但

21、大大多数情情况下不不能使他他人服从从并需要要借用其其他方法法15正确适度授授权的能能力对授权要求求能够全全面、精精通地理理解与执执行，并并通过授授权达到到非常好好的管理理效果（提提高积极极性）能够正确、清清晰地划划分权限限，并能能够进行行适度、有有效的授授权与管管理基本能够清清晰地划划分权限限并进行行授权，但但有授权权后无法法掌握等等管理不不力的现现象只能做到部部分权限限划分、授授权和管管理5协调能力在任何时间间和条件件下都能能充分地地与他人人协作，有有很强的的适应和和协调能能力，同同时能够够组织协协调事务务能够充分地地与他人人协作，有有较强的的协调能能力在正常情况况下能充充分与人人协作，但但

22、对特殊殊情况适适应能力力不够在正常情况况下基本本能与人人协作，但但不具备备对特殊殊情况的的协调能能力5管理力度能紧抓所有有控制项项目，任任何时间间都能掌掌握全盘盘状况，使使组织井井然有序序，杜绝绝发生任任何过失失的机会会能够掌握多多数的控控制项目目，组织织运作顺顺序，无无过失发发生能掌握重要要的控制制项目，使使部属不不会出现现有意或或无意的的过失不能掌握多多数的控控制项目目，有意意或无意意的过失失经常发发生10运筹帷幄能能力统筹规划能能力能够高瞻远远瞩，对对所辖组组织的战战略规划划作出超超前、正正确的远远景规划划具有相当的的能力，制制定规划划基本无无偏差具有相当的的能力，但但有时在在某些方方面

23、会有有偏差有一定能力力，但存存在战略略规划错错误的现现象5对组织内部部了解的的能力能够对所辖辖组织有有全面、精精确、及及时的掌掌握能够及时、准准确地了了解整个个公司的的优缺点点及其他他情况尚具有准确确了解整整个公司司的能力力，但不不够全面面及时具备局部了了解公司司内部的的能力，但但不够准准确和及及时5应变能力具有超常的的判断能能力有准确、及及时的判判断能力力一般情况下下能有准准确、及及时的判判断，执执行尚算算果断对判断的准准确和及及时性不不够，执执行时有有犹豫现现象5干部综合素素质测评评表(22/2)姓名： 部门门： 职职位： 任任职时间间 ：评分项目评分标准优（1000-811）良（80-6

24、1）中（60-41）差（40以以下）权重 打分组织发展能能力发掘并培养养有潜能能下属的的能力能够全面准准确及时时发掘有有潜能下下属，了了解起发发展方向向并适当当培养能及时、准准确发觉觉有潜能能的下属属，并能能帮其发发展能够发觉有有潜能的的下属，但但培养与与指导不不够不能发掘有有潜能的的下属或或培养与与指导不不足5推动组织学学习与发发展的能能力能妥善推动动组织学学习与发发展新技技能能推动组织织学习与与发展新新技能，但但效果一一般能推动组织织学习与与发展新新技能，但但效果较较差不能推动组组织学习习与发展展新技能能5学习与运用用新知识识提高管管理能力力具有学习新新知识的的热情与与能力，并并能够学学以

25、致用用，辅助助管理具有学习新新知识的的热情与与能力，并并能加以以运用具有学习热热情，但但学习及及运用能能力一般般思维僵化、落落后，不不能学习习，更不不能运5品德行为品行端正，正正直诚实实，能为为人楷模模品行端正，正正直诚实实，能从从己做起起品行基本端端正，正正直诚实实品行不端，不不正直诚诚实10原则性原则性强，立立场坚定定原则性比较较强，立立场比较较坚定能坚持原则则，立场场还算坚坚定原则性不强强，立场场不够坚坚定5全局观念全局观念强强，整体体利益高高于一切切全局观念比比较强，整整体利益益优先有全局观念念，能维维护整体体利益全局观念不不够强，较较少考虑虑整体利利益5廉洁自律廉洁自律，公公心为上上

26、，敢于于同不良良作风作作斗争廉洁自律，公公心为上上能廉洁自律律，基本本出于公公心不够廉洁，私私心较重重5事业心有强烈的事事业心，工工作积极极向上有较强的事事业心，工工作积极极向上尚有事业心心，有一一定工作作积极性性事业心较差差，缺乏乏进取精精神5企业文化理理念对企业文化化有深刻刻理解，能能身体力力行，积积极宣传传与推广广对企业文化化有一定定理解，较较能身体体力行对企业文化化有了解解，并能能认同其其理念对企业文化化不了解解或不能能认同公公司的企企业文化化5总分满意度指标标体系满意度指标标体系主主要是考考核职能能部门间间在相互互配合、相相互协调调、处理理内部事事务方面面的工作作质量。满意度调查查的

27、结果果经处理理后将进进入部门门经理的的考核总总分。其其操作实实施主要要由人力力资源部部负责。在在年末考考核时，由由人力资资源部负负责将调调查表发发放到除除被考核核部门以以外的所所有员工工。每个个部门要要对调查查结果初初步处理理，形成成两份表表格，其其中一份份是部门门经理所所填，另另一份由由部门内内员工所所填表格格计算而而成（计计算平均均数）。将将这两份份表格上上交人力力资源部部，人力力资源部部再将结结果进行行处理。人人力资源源部把这这两份表表格合并并成一份份表格。合合并后的的表格即即为该部部门对另另一部门门的满意意度评价价。其他他所有部部门对某某一部门门的满意意度评价价加总平平均即得得到该部部

28、门的满满意度的的分。人力资源源部满意意度调查查表部门项目很好较好一般较差很差权重100-88180-61160-41140-21120-0人力资源部部1、工作效效率15%2、工作态态度10%3、招聘的的及时和和效果15%4、培训规规划及培培训效果果15%5、工资核核算及发发放10%6、人员安安置的效效果5%7、厂区安安全保卫卫5%8、车辆管管理5%9、企业内内文体活活动的策策划5%10、与各各部门协协调配合合情况15%总分普通员工工考核的的主要内内容普通员工综综合评估估表部门： 科室（组组别）名名称： 姓名：评分项 目目( 权权重)评分标准得分90-1000分80-899分70-799分60-

29、699 分59分 以以 下单项小计工作责效660%岗位考核标标准完成成情况440%超额/提前前完成原原计划按时完成原原定计划划 完成原定计计划800%-999% 以 下下完成原定计计划600%-779% 以 下下完成原定计计划600% 以以下工作质量330%远优于同事事创造丰丰厚利益益略优于同事事带来明明显利益益质量平平甚甚少失误误工作失误次次数或程程 度在在合理范范围之内内或在平平均水准准之上工作失误次次数或程程度在合合理范围围之外或或平均水水准之下下工作效率330%工作效率远远超过一一般水准准工作效率略略超过一一般水准准工作效率近近于一般般水准工作效率低低于一般般水准工作效率远远低于一一般

30、水准准综合素质440%工作创新110%积极研究显显著改进进工作主动改进工工作有创创 意完成现有工工作尚能能进行改改进满足于现在在，不改改进，但但能接受受改进创创新墨守成规没没有且不不能接受受改革创创新工作责任感感20%忠诚服务锐锐意进取取处事稳健需需极少督督促尚称负责需需督促工任懈散、被被动推诿责任工工作不力力智能技能220%能胜任工作作，有发发展潜力力能胜任工作作尚能胜任勉强胜任有有待加强强不能胜任勤勉程度115%工作勤奋，积积极改进进工作尚算勤勤奋，且且能改进进工作缺乏主主动和积积极性工作中有懒懒惰迹象象工作懒散、态态度敷衍衍分析判断110%知识经验丰丰富判断断分析准准确知识经验较较丰富判

31、判断较准准确具有一定知知识判断断尚算准准确在较小范围围内可自自行判断断单纯操作机机械性地地执行团结合作115%团结合作协协调相融融主动合作协协调较好好合作尚好合作一般尚尚能团结结他人拒绝合作很很难相处处工作纪律110%模范，严格格遵守纪纪律自觉地遵守守纪律能服从纪律律纪律性较差差需督促促有违规行为为部门负责人人签字：总计分 =分项项分数XX 权重重：部门内名次次：其它要说明明的问题题：其它扣分 ( 此此项由人人力资源源部填写写 )：绩效考核结结果处理理系统（与与工资挂挂钩）操作说明明 ：在前面的流流程中已已经得出出中层干干部的考考评结果果，包括括关键业业绩得分分、综合合素质得得分和满满意度得得

32、分。对对普通员员工的考考核结果果即为该该员工在在部门内内的得分分。在该部分中中将针对对中层干干部进行行二维排排名分析析和总排排名，这这两种处处理的结结果将用用于后面面的薪酬酬分配体体系中。二二维排名名分析将将为晋升升、加薪薪及确定定培养方方向提供供依据；总排名名将决定定年终奖奖金的分分配。对对员工的的考核结结果进行行调整处处理后在在总公司司范围内内排名，为为员工的的晋升、加加薪和年年终奖提提供依据据。人力资源部部在完成成考评结结果的处处理和初初步分析析后，将将排名情情况公布布。过了了申诉期期后，撰撰写干部部评估报报告，由由部门经经理会同同人力资资源部撰撰写员工工评估报报告。由由人力资资源部将将

33、评估报报告上交交考评委委员会讨讨论决定定并将最最终考评评结果公公布或反反馈给本本人。中层管理干干部的排排名二维排名姓 名 工作绩绩效考核核名次 综合合素质排排名A 11 1B 22 2C 33 3D 44 4年终时针对对工作绩绩效，综综合素质质（个人人品质及及领导素素质）两两部分考考核结果果，进行行硬性排排名，并并进行二二维分析析。总排名姓名 考核总总分名次次A 1B 2C 3D 4年终时针对对工作绩绩效、综综合素质质及满意意度考核核结果计计算总分分（计算算方法参参前），并并进行排排名。备注：各考考评对象象如被发发现有重重大违纪纪事件，则则根据公公司有关关规定和和领导指指示，对对考核结结果予以

34、以扣分（主主要由考考核委员员会主持持）二维分析：绩效与与能力综综合分析析考核后应结结合被考考核者能能力与业业绩综合合设计其其发展方方向经综合分析析，根据据考评结结果决定定：普通员工的的排名方方法：奖金收入入与考核核指标挂挂钩：普通员工全全员排名名计算方方法示例例计算过程1、按部门门列出每每一位员员工的姓姓名、考考评分数数S。2、一次调调整：计计算每一一部门考考评分数数的平均均分A，该该部门员员工分数数调整为为（1000/AA）3、二次调调整：以以得分最最低的部部门分数数为1，按按比例求求出部门门权分；以部门门权分乘乘以员工工一次调调整得分分得二次次调整得得分4、重新排排序注：部门权权分不要要大于一一次调整整后（最最高分+最低分分）