aab-六标准差评估与改善系统

1、六標準差評估與改善系統2022/10/141大綱前言6的意義6的系統模模式6的行動步步驟6的工具應應用參考書籍籍介紹總結2020/2/82前言：六六標準差差是甚麼麼？六標準差差為一全面且具具彈性的的系統，可用於於獲取、維持和和擴大企業的成成功。六標準差差的驅動要素素，在於洞悉顧客客之需求求、嚴格使使用事實、資料和統計分析析，以及全全力關注注企業流程程的管理改改善和創創新。2020/2/83企業的六六標準差差願景：建置封封閉環圈圈系統2020/2/84動態性企企業核心心競爭策策略發展展架構圖圖2020/2/85前言：六六標準差差協助事事業成功功各種不同同的事業成功功包括：撙節成本本提高生產產力擴

2、大市場場佔有率率留住顧客客縮短週期期減少誤差差改變文化化開發新產產品和服服務其他好處處等2020/2/86前言：六六標準差差的內容容六標準差差不是只只靠單一一方法或或策略的的企業風風潮，而而是能改善企業業領導和和績效的的彈性系系統。它奠基於於許多重重要的管理觀念念和過去累累積的經營典範範，替二十十一世紀紀企業打打造出新新的方案案。它不講理理論，而而以行動為重。2020/2/87前言：六六標準差差的六項項要件真誠關心心顧客憑資料和和事實管管理流程為重重並加以以管理和和改進主動管理理打破藩籬籬的協力力合作追求完美美、容忍忍失敗2020/2/88前言：六六標準差差的成功功案例奇異電子子公司的案例六標

3、準差差永遠改改變了奇奇異。每位員員工從黑帶訓訓練營出出來的六六標準差差狂熱份份子，到到工程師師、查帳帳員、科科學家，以及要要帶領奇奇異進入入新世紀紀的高階階主管-都是六標準的的忠實信信徒。這家公公司正在在實踐六六標準差差。奇異公司司董事長長威爾許許(JohnWelch)2020/2/89前言：六六標準差差的成功功案例摩托羅拉拉公司自1987年到1997年的十年六標準差差推行期期的成效：每年銷售售成長五五倍，淨淨利成長長近20%。節省成本本達140億美元。股價每年年成長21.3%。2020/2/810前言：六六標準差差專案的的重點最佳的六六標準差差專案並非從企企業內部部開始，而是由外而內內，重點

4、在於於回答下下列問題題：-如何讓我我們的顧顧客更具具競爭力力？-顧客成功功的關鍵鍵是什麼？我們可以以確定的的是，只只要能幫幫助顧客客成功（作對的事事情），最後都都會讓我我們荷包包滿載而而回。2020/2/811前言：六六標準差差的好處處六標準差差的好處處維持成功功不墜人人設定定績效目目標增強顧客客價值加快改進進比例倡導學習習與交叉叉傳授執行策略略性的變變革2020/2/812前言：六六標準差差的重要要性面對新時時代的來來臨，產產業必須須重新調調整腳步步，不但但注重生產產的效率率，更要提高產品品的品質質與價值值。6（六標準準差）具具有獨特特的之流程核心心技術、多重運用用工具與強勢之領領導管理理策

5、略。2020/2/8136sLowercase Greek letterSixUnitsofMeasure of VariationA means ofdefinition andcomparison of processcapabilityA FormalMethodologyforBreakthrough Business PerformanceTheFacets of SixSigma前言：六六標準差差的意義義2020/2/814SixSigma-ProcessDistribution with1.5sShift前言：六六標準差差的意義義2020/2/815前言：六六標準差差的意義義20

6、20/2/816前言：六六標準差差的策略略與改善善模式6之策略（達成六六標準差差的三種種方法）是流程改進進、流程設計計/重新設計計、流程管理理。6之改善模式式：DMAIC(界定衡量分析改善控制)DMADV(界定衡量分析設計驗證)。2020/2/817前言：六六標準差差的三大大引擎2020/2/818前言：六六標準差差的策略略與改善善模式2020/2/819前言：六六標準差差的策略略與改善善模式2020/2/820Wherearewe?Benchmarking前言：六六標準差差的標竿竿比較2020/2/821Continuous SystemforManufacturing Henry Ford

7、StatisticalSamplingtechniques W.EdwardsDemingReconstructionofJapan QualityCircles,KaizenJapanesequality Movement Taguchi,Ishikawa(beganin1949):ToyotaProductionSystemTaiichiOhno, ShigeoShingoTotalQuality Management(TQM)inUSQuality CirclesTheMachineThat Changedthe World James WomackSixSigma-MotorolaSi

8、xSigma-GE19901996Each Phase Built on theStructureand Gains Fromthe Previous PhasesControl Chart Methodology WalterShewhart1994Lean Thinking James WomackEvolutionofQuality& ProductivityTools1890:Time and Motion Studies Frederick Taylor1910:1925:1940:1950s:1960s:19751980:19872020/2/8226之系統模模式-1六標準差差系統

9、模模式ProcessBPI/BPR創造價值Y4M、QCDSCSZs Zi Zp Zo Zc S I P O CXs Xi Xp Xo Xp (變異)CTQ/CTPUSL+LSLYs=F(Xs)衡量績效DMAIC/DMADVFeedback 持續改善Leadership Tools關鍵需求、方針、客訴、關鍵顧客、平衡寄分卡、願景、經營目標InputEnvironmentMOT/CRMKMProject ManagementOutput顧客聲音2020/2/8236之系統模模式-2SIPOC(供給投入流程產出顧客)流程供應者(Supplier)：提供關鍵鍵資訊、材料或或其他資資源給流流程的人人或組

10、織織。投入(Input)：提供給流流程的東東西，可可包括人人、機器器、材料料、方法法、設備備、環境境或其他他資源。流程(Process)：可增加輸輸出價值值的一種種轉換過程程或步驟驟。產出(Output)：流程完成成後的最最終結果果。顧客(Customer)：接受最終終產出結結果的人人、流程程或組織織。2020/2/8246之系統模模式-3ISO9001:2000品質管理理系統Continual improvement of the quality management systemManagement responsibilityManagement, Analysis and improv

11、ementResource managementProduct realizationCustomerRequirementCustomerStaisfactionProductoutputinputKey Value-adding activities Information flow2020/2/8256之系統模模式-3投入(Input)主要的核心流程程確定後，需要找找出此流流程服務務的關鍵顧客客及其需需求。顧客需求求為【臨界品質質】(CTQs:CriticaltoQuality)的特質，有時稱稱它為流流程”Ys”，【關鍵結果果】或【規格界限限】。2020/2/8266之系統模模式-4Tr

12、aditionalNew GenerationSurveyFocus groupsInterviewsFormalized complaint systemsShopperTargeted & multi-level interviews & SurveyCustomer scorecardsData warehousing % data miningCustomer/Supplier “audits”Quality function deployment顧客需求求2020/2/8276之系統模模式-5產出(Output)藉由專案之改改善將變變異減少少，使所提提供的產產品或服服務集中中在顧客規

13、格格上下限之之中衡量績效效的概念念流程步步驟：選出要衡衡量的東東西發展作業業定義方方法識別資料料來源準備抽樣樣計劃與與蒐集執行與精精化衡量量方式2020/2/8286之系統模模式-6回饋：以DAMIC/DAMDV做持續改改善D (Define)界定：訂定專專案目標標找出潛在在之浪費費或鑑別顧客客類別。M (Measure)衡量：衡量流程程績效找找出影響響因子，利用Process Mapping找出關鍵鍵評量。A (Analyze)分析：分析因果果關係找找出關鍵鍵要因。I (Improve)改善：找出最最佳解決決方案，確實執執行。C (Control)控制：確保改改善方案案之持續續執行。D (D

14、esign)設計：評估製程程變異增增進精密密設計。V (Verify)驗證：確保研研發品質質滿足客客戶期望望。2020/2/8296之系統模模式-7領導 盟主(Champion)黑帶大師師(Master Black Belt)黑帶等專專職人員員組織最高高負責人人執行主管管2020/2/8306之系統模模式-8關鍵時刻刻斯堪地那那維亞航航空公司司(SAS)前總裁JanCarlson在1981年分析如如何面對對顧客，以找到顧客客需求，使公司司轉虧為為盈的一一種獨特特的分析架構構。滿足顧客客需求分分成四個個主要階階段：普通常識識(Common Sense)提供彈性性(Flexibility)解決問題

15、題恢復驗證證2020/2/8316之系統模模式-9專案管理理藉由一組組工作相相關之人人員有效效的利用用資源共共同努力力完成一一個特定定目標。行動步驟驟：確認核心心流程與與關鍵顧顧客界定顧客客需求衡量現有有績效排定優先先順序，分析和和執行改改進措施施擴充並整整合六個個標準差差系2020/2/8326之系統模模式-10知識管理理知識管理理包括資資料(Data)、資訊(Information)、知識(Knowledge)與智慧(Intelligence)知識管理理模式取得整理歸類累積傳承、移移轉、分分享更新之循循環模式式2020/2/8336之系統模模式-11工具統計工具具是為了了問題分分析與防防止

16、再發發生所採採取的改改善、預預防措施施與結果果之驗證證2020/2/8346行動步驟驟一：確認核心心流程與與關鍵顧顧客確認核心心流程與與關鍵顧顧客1.確認貴企企業之主主要核心流程程。2.界定這些些核心流流程的產產出，以以及流程程所服務務的關鍵顧客客。3.界定高層層級的核心策略略流程圖圖。2020/2/8356行動步驟驟一：確認核心心流程與與關鍵顧顧客2020/2/8366行動步驟驟一A：確認核核心流程程核心流程程所指的的是一連連串可以提供供價值（產品、服務、支援、資訊）給顧客客的任務務，通常常涉及不不同部門門和功能能單位。每個組織織的核心心流程旁旁都有數數個支援或強化的流程。核心流程程的觀念念

17、是關鍵的組組織基基石，也是六六標準差差系統突突破性的的概念之之一。2020/2/8376行動步驟驟一A：確認核核心流程程核心流程程：爭取顧顧客訂單行行政交單顧客服服務與支支援開發新新產品/服務發票與與收帳2020/2/8386行動步驟驟一A：確認核核心流程程支援流程程：取得資資金擴大資資產預算徵人人與聘用用開發新新產品/服務評估與與所得人力資資源與配配置遵守守規定工務設設施資資訊系統統功能和和流程管管理2020/2/8396行動步驟驟一A：確認核核心流程程某鮮果公公司之四四項核心流程程產品供應應產品開發發生產和經經銷顧客與零零售市場場服務支援流程程人力支支援財務務支援基礎設設施支援援策策略支援

18、援2020/2/8406行動步驟驟一A：確認核核心流程程2020/2/8416行動步驟驟一A：確認核核心流程程2020/2/8426行動步驟驟一B：界定關關鍵流程程產出和和關鍵顧顧客2020/2/8436行動步驟驟一C：繪製高高層級核核心流程程圖2020/2/8446行動步驟驟二：界界定顧客客需求企業在二二十一世世紀發展展所必須須的新新核心競競爭力，是要要瞭解顧客客真正想想要甚麼麼，以及他們的需需求和態態度如何何隨著時時間改變變。2020/2/8456行動步驟驟二：界界定顧客客需求六標準差差活動的的終端產品包括：2020/2/8466行動步驟驟二：界界定顧客客需求2020/2/8476行動步驟驟二A：收集顧顧客資料料、釐定定顧客心心聲2020/2/8486行動步驟驟二A：收集顧顧客資料料、釐定定顧客心心聲2020/2/8496行動步驟驟二A：收集顧顧客資料料、釐定定顧客心心聲（使用更更多的方方法）2020/2/8506行動步驟驟二B：研發績效效標準和和要求清清單2020/2/