8D-问题解决程序

1、伊利集团奶粉事业部8D-问题解决程序目录事业部课课题群QC小组活动动A3报告8D问题解决决程序任务练习习第一部分分：改善系统统构成改善改善提案案（个人）主题：安安全、品品质、成成本等QC（小团队队）主题：品质、现场难难点问题题模块/课题/支柱（集体）主题：KPI持续改善人才育成成TPM（整体运运营）主题：提高效效率，降降低损失失最终：生生产方式式的变革革改善氛围围名称现状目标1234目标目标D1D2D3D4区分12312目标实际目标实际目标实际目标实际工厂课题题QC小组导出方法论进进度管理理指标跟进进事业部课课题群目标展开开/聚焦具体体问题8D/A3课题负责责人负责责展开问题对应应QC小组事业

2、部课课题群构构成投诉信息汇总表 工厂 投诉类型总起数金海金山天津杜蒙武汉多伦石河子扎兰屯OEM天津奶片金山奶片包装127107491331537杂质716.5213.53932.51.52异物7551.5152391.53.51.5582市场投诉诉目标展展开示例例事业部负负责工厂负责责7第二部分分：QC小组活动动QC小组的基本本概念QC小组：在生产或工工作岗位位上从事事各种劳劳动的职职工，围围绕企业业的经营营战略、方针目目标和现现场存在在的问题题，以改改进质量量、降低低消耗、提高人人的素质质和经济济效益为为目的组组织起来来，运用用质量管管理的理理论和方方法开展展活动的的小组。QC小组活动动的类

3、型型：小组类型活动目的组建形式课题特点现场型稳定工序质量，提高产品质量，降低消耗，改善生产环境以生产现场人员为主组成课题小，难度小，周期短，易出成果，效益不一定大攻关型解决关键为主干、技、现三结合组成课题难度大、周期长、需资源较多，经济效益显著 管理型提高工作质量，解决管理中问题，提高管理水平由管理人员由管理人员组成服务性推动服务工作标准化、程序化、科学化，提高服务质量由从事服务工作的人员组成与现场型相近QC小组活动程程序QC组建与注注册登记记的程序序因具体体情况不不同而可可能有差差异：QC的组建与与注册登登记1、自下下而上组组建程序序此情况适适用于由由同一班班组内的的几个人人自主组组成的小小

4、组，多多数是先先有课题题后组建建小组，在企业业推行QC初期，可可能有先先组建小小组后选选择课题题的情况况。小组成立立小组起名名组长选举举申请注册册主管部门门审核注册登记记活动开始始小组成立立后发生生人员变变动时也也应到主主管部门门登记备备案。如如：小组组选定课课题后根根据课题题需要，邀请相相关部部门人员员参加而而发生的的人员变变动。QC的人数：310人为为宜（取决于于问题的的复杂程程序及问问题范围围）QC的组建与与注册登登记2、自上上而下的的组建程程序根据企业的的实际情情况：由QC活动的主主管部门门与各部部门协商商应成立立几个QC（根据人人员培养养需要）；并指指定组长长人选，并与组组长一起起物

5、色小小组成员员，选择择课题，登记注注册。根据课题题展开内内容，部部门负责责人决定定成立几几个QC小组，并并在QC活动主管管部门处处登记、注册；3、上下下结合的的组建程程序上级指定课课题范围围上下协协商组建建，并注注册登记记。QC小组长的的职责（一）自主学习习QC小组活动动的相关关知识，掌握作作为小组组长的基基本要领领。能根据部部门内要要求，自自主组建建QC小组。根据公司司、课的的年度方方针，组组织小组组成员选选定课题题，并做做成活动动计划。在小组组组建时，负责向向主管部部门办理理注册登登记在取得注注册登记记后组织织小组成成员有效效地开展展活动。给小组内内成员明明确分工工有效召开开QC会议的方方

6、法什么是是QC会议？1）集合合QC小组长、成员，大家一一起决定定活动课课题，讨讨论拟处处理的课课题的解解决办法法、或圆圆满地开开展活动动的方法法等。2）QC会议应应以小组组长为中中心，让让每位成成员都各各尽其能能。QC会议的目目的1）传递信信息2）沟通意意见3）互相启启发QC会议的顺顺序1）明确议议题2）交换、调整、决定对对议题的的意见3）会议的的归纳与与定向参加会议议要有准准备1）组长长的准备备：决定定议题，提前通通知2）组员员的准备备：针对对议题观观察思考考；积极极发言的的思想准准备；认认真完成成任务。步骤小组长小组成员注意事项会议前拟定会议计划明确会议的目的提出讨论的项目明确表示所期待的

7、结果准备会议决定会议的日期、场所、议题会议要获得上司的认可将开会事项通知给成员检查任务分担、工作、资料的进行情况 分担任务，完成工作归纳资料、数据遵从任务分担，协助组长工作。提前一周发出通知事前确认出席情况调整日期确保全员参 加如有人缺席，事前听取其意见会议中开会说明会议进程决定记录人员归纳会议内容确认决定事项决定下次会议时间、内容积极发言配合会议顺利进行记录人员做记录明确各自的任务分担营造容易发言的气氛简洁清楚地说明自己的意见意见有分歧时，全员讨论具体地明确工作和任务分担会议后会后跟踪确认议事录的内容以议事录为基础，让成员 明确决定事项和任务向缺席者说明会议内容记录人员作好议事录交小组长缺席

8、者应了解会议决定事项，必要时应表明意见明确要委托上司及其他部门的事项，并与上司沟通决定事项、任务最好按条写，交给成员有效召开开QC会议的方方法第三部分分：A3报告改善系统统人才育成成理论层面面骨架层面面流程落地地精益理论论解决问题题的过程程中培育育人才工具：目目标展开开、8D、QC七工具、三现、A3报告问题、理理念、工工具在日日常工作作中按照照落地的的流程有有效运行行实施步骤骤：管理者通通过目标标分解工工具（从从面上认认识问题题，在点点上解决决问题），困难难的组建建QC小组，管管理者按按照流程程（A3报告）的的要求使使用8D的逻辑，培训小小组、小小组运作作、点检检小组，逐步进进行;通过该流流程

9、实现现培养团团队解决决问题的的能力，利用一一线团队队解决一一线问题题，同时时培养了了人、系系统的解解决了问问题，一一线人员员获得成成就感，又激励励了团队队。改善系统统：使解解决问题题的流程程与培养养人的流流程通过过工具的的组合落落实在日日常工作作中。标准化的的问题解解决流程程逻辑问题题基于事实实/历史数据据的问题题分解课题到QC小组的过过程问题的结结构化（树图）基于事实实/历史数据据的展开开使用何种种方式解解决问题题管理者做做课题改改善时必必备技能能在面上认认识问题题，在点点上解决决问题（结构化化思维）。时间排期示例要求8D-11周8D-21周8D-31周8D-42周8D-52周8D-63周8

10、D-74周8D-81周QC小组运作作管理培训引导决策注册点检纠偏验收项目组部门经理理QC小组活动动8D程序A3格式文件文件A3报告就是是过程中中“沟通通、点检检、汇报报”流程程的载体体。每完成一一步，沟沟通（培培训）、汇报、点检一一次，确确保过程程工具应应用培养养人员方方法的正正确性。解决问题题与培养养人的流流程落实实到日常常工作液奶OC小组流程程案例8D报告问题编号问题标题提出时间组长（指导员）顾客/供应商/发生单位产品名称（2）问题描述：签名： 日期：（1）团队组员/部门/电话（3）临时措施：生效日期序号措 施执行部门/人审批生产线客户端（4）原因分析：分析人： 审批： 日期：（5）改正行

11、动：生效日期序号改正行动执行部门/人审批生产线客户端（6）永久性改正措施：生效日期序号改正措施执行部门/人审批生产线客户端（7）预防再发生措施：生效日期序号预防措施执行部门/人审批生产线客户端（8）结论和表彰奖励方案批准日期编号：22第四部分分：8D问题解决决程序什么是问问题？勉強:目的手段浪費:目的手段余欠:勉強與與浪費的的混合存在在問題:目標與與現狀的的關係(差差異)问题的结构8D的研究重点点问题的层层次8D：所谓8D方法法(eight disciplines),又又称团队导导向问题题解决步骤,是福特公司司处理问题的一种方法，俗称8个步骤。此方式是团队运运作导向以事实为基础,避免个人主见的

12、介入,使使问题的解决能更具条理。此方式宜由公司司各部门人员共同投入入，求得创造性及永永久性的的解决方案。此方式可可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。此步骤須通过“A3报告”作为载体体。面对问题不可以各各自为政、自我本位位主义，否则将无法有效解解决问题。面对问题应应群策群群力，互相帮助、相互提拔、如此才能能彻底解决问题。8D精神何时采用用8D並不是要要求每一一件发生的问题都必须采取8D方法。而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大大的问題。针对客戶要求求回覆的的客訴抱抱怨。8D步骤成立小组临时对策策/分级目标标描述问题题/分解问题题D1D2D3确定根本本原因D4D5制定对

13、策策D6实施和确确认永久久性对策D7防再发生/横向扩展展D8表彰小组组和个人人的贡献献确定要解解决的问问题D08D过程概述述D0准备8D过程。确定问题题是否是是具体的的，是否否需要用用8D来解决。D1成立8D小组。建立一个个小组来来解决问问题和执执行纠正正计划，小组成成员应具具有过程程和/或产品知知识、分分配的时时间和需需要的技技能。D2描述问题题。通过“5W1H”来描述述问题，用量化化的术语语细化问问题。8D过程概述述（续）D3设定临时时纠正措措施并设设定分级级目标。如有必要要（不采采取措施施将引发发严重后后果）采采取临时时纠正措措施，或或恢复前前期标准准。根据据第二步步分解出出的问题题，设

14、定定更细致致目标。D4确定和验验证问题题的根本本原因通过5WHY分析寻找找原因，并通过过三现验验证确认根本原因因。8D过程概述述（续）D5选择和验验证永久久性纠正正措施。从效果、交期、成本三三个方面面选取最最佳的的的永久性性纠正措措施来解解决根本本原因。每个问问题必须须罗列2种解决方方案；D6实施和确确认永久久性纠正正措施。计划和执执行选取取的永久久性纠正正措施。验证永永久性纠纠正措施施并监控控长期的的效果。8D过程概述述（续）D7防止问题题再次发发生。修改必需需的系统统包括政政策、程程序等来来防止同同一或相相似问题题的再发发生。同同时扩展展到其他他同类问问题。D8表彰小组组和个人人的贡献献分

15、享完成成小组的的经验。真诚地地表彰小小组和个个人贡献献。D1成立小组组概述：D1的目的是是组织一一组具有有所需职职能和能能力的人人员来解解决问题题。成立8D小组是8D过程的基基本部分分。极少少有一个个人具有有所有需需要的资资源、资资料和技技能来解解决一个个复杂的的问题。另一方方面，一组合适的人人员能够够包括所所有必须须的资源源和聚集集每一个个人所具具有的技技能。确定小组组成员时时应考虑虑:将人数限限制在3-8人。选取具有有恰当的的技能、知识、资历、权威等等的人员员。确保保代表客客户的观观点并使使小组成成员知道道他们为为什么被被选取参参加。根据需要要变更小小组成员员。8D小组一旦旦建立，小组成成

16、员需要要尽可能能有效地地工作。8D过程依靠靠每一位位小组成成员的努努力来达达到小组组的目标标。每位小组组成员扮扮演一个个角色。每一个角角色集中中在功能能上而不不是每一一个成员员，这可可以帮助助小组保保持集中中在过程程上和有有效工作作。8D小组共有有六种角角色：项目经理理（行使职权权来组建建小组、同小组组一起评评审评估估问题表表格、同同小组一一起设置置目标和和任务）小组组长长（制定会议议和小组组活动的的日程、监控按按照日程程的进展展、组织织小组活活动开展展）时间管理理（管理小小组的时时间、给给每一个个日程分分配时间间、记录录负责人人的总结结）档案管理理（书写和和分发会会议纪要要、确保保每一个个小

17、组成成员都有有机会做做贡献、在会议议中重新新叙述和和记录小小组的决决定、使使小组的的决定可可见、管管理小组组的文件件）协调人员员（集中于小小组维护护、同小小组一起起工作解解决冲突突、在每每个8D阶段验证证方法论论）小组成员员（找出答答案、执执行计划划）D1成立小组组-续D1成立小组组-续8D-1任务：任务共识识、目标标设定（3种）成立小组组接受8D培训小组分工工确定活动动章程（纪律、活动排排期、沟沟通计划划）填写项目目管理表表单1-6（项目活活动计划划）项目注册册常规上，会由项项目经理理将所选选定小组组人员召召集在一一起，对对问题进进行明确确并告知知活动方方式及公公司QC小组政策策等信息息，并

18、予以以技能传传授及鼓鼓励D2描述问题题/分解问题题为什么要要描述问问题：要想成为为一个有有效的问问题解决决者，必必须在采采取行动动前知道道尽可能能多的关关于问题题的描述述。D2阶段以在在手边的的问题为为中心避避免低效效率：尽可能准准确地定定义问题题做出问题题描述的的数据库库在D2阶段的任任何不清清楚和不不准确都都会导致致小组得得到错误误的原因因和采取取错误的的纠正行行动Why?What?When?Where?Who?How?该工具用用于帮助助明确一一些现象象、事实实或一个个具体问问题。 What什么问题？/当前状况是什么？When问题在何时发生？Where问题在何处发生？/有无位置的变化？Wh

19、y为什么出现这个问题？（假设）Who和哪些人有关？/谁负责这项工作？How差距有多大？/问题出现多少次？D2描述问题题/分解问题题分解问题题顺序排序序定问题点点数据/信息层化化80/20法则帕莱托图图关键要因因易于着手手流程图聚焦到最最小环节节通过5W1H描述问题题/统计信息息WhatWhenWhereWhoWhyHowmach结构图/原理图拆分到零零件缺陷位置置图爱因斯坦坦说：精确的描描述问题题比解决决问题还还来得重重要D2描述问题题/分解问题题39人(Men)機器(Machine)材料(Material)方法(Method)量測(Measurement)環境(Environment)現狀分

20、析析數據收收集方向向(生產類)細部分析析以5M1E信息收集集或分类类140何謂查檢檢表：查檢表是是將原始始收集到到的數據據用容易易了解的的方式作作成圖形形或表格格，並記記上檢查查記號，或加以以統計整整理，作作為進一一步分析析或核對對檢查用用。1.查檢表信息收集集或分类类2412.柏拉圖所謂柏拉拉圖是根根據所蒐蒐集的數數據，依依據不不良原因因、不良良狀況、不良發發生位置置或客戶戶抱怨的的種類等等不同區區分標準準，找出出比率最最大的項項目或原原因，並並且將所所構成的的項目依依照大小順序序排列，再再加上累累積值的的圖形。以作為為改善的的優先順順序。信息收集集或分类类3什么是临时对策策：临时对策策是保

21、护护顾客免免受一个个或多个个问题的的症状影影响的任任何行动动。临时对策策：处理问题题的症状状增加过程程/操作的成成本D3临时对策策与分级级目标选择临时时对策因为临时时对策会会增加成成本，在在选择前前要仔细细考虑。问下面面的问题题来决定定是否需需要：根据D2阶段的数数据，临临时对策策是否需需要是否肯定定根本原原因是什什么，能能否执行行直接、永久的的纠正是否需要要时间来来决定问问题的根根本原因因应急处理理：产品/物料处理理成品（消消费者处处、客户户处、在在途、待待出货、库存）半成品（在制、未制、已制）物料（产产线、库库存、在在途、供供方处）替代方案临时对策策分级目标标问题目标问题分解解目标层化化分

22、级目标标：1、利用收收集到的的数据使使问题更更细化，缩小范范围；2、验证预预防措施施的有效效性；D4确定和验验证问题题的根本本原因概述：D4根据问题题描述分分析并测测试每一一个问题题的根本本原因确定和验验证过程程中根本本原因的的影响能能够被检检测和控控制的环环节目标：使用分析析工具及及一线经经验来识识别问题题的根本本原因验证问题题的根本本原因为什么定定义和验验证根本本原因找出根本本原因是是解决任任何问题题的最重重要部分分。当确确定了根根本原因因后，才才能有效效解决问问题。确定根本本原因也也许会花花时间，但从长长期来看看更有效效地利用用了时间间：不用一个个接一个个地提供供“快速速纠正”。不必浪费

23、费时间在在危险的的控制上上。只需解决决问题一一次。其他的员员工和8D小组可以以从中学学到东西西，以使使他们能能够在问问题发生生前防止止问题。在D4阶段的工工作是8D过程的核核心。在在此阶段段中心从从观测改改变到结结论。什么是根根本原因因人们常常常混淆了了8D过程中讨讨论的不不同类型型的原因因。可能原因因：在原原因结果果图上被被确定的的描述一一种结果果可能发发生的任任何原因因最有可能能原因：以可得得到的数数据为基基础，最最能描述述问题的的原因根本原因因：验证证过的解解释问题题的原因因。通过过让问题题再现来来验证D4过程能够够帮助慢慢慢减小小调查能能够验证证的根本本原因的的范围确定根本本原因怎样确

24、定定根本原原因完成变化化-引起情况况的比较较分析展开根本本原因推推测针对问题题描述的的试验推推测验证了最最有可能能原因后后才能得得到根本本原因就问题的的描述和和收集到到的资料料进行比比较分析析，分析析有何差差异和改改变，识识别可能能的原因因，测验验每一个个原因，以找出出最可能能的原因因，予以以确认。通过对问问题的说说明和数数据测试试来验证证根本原原因，确确定可采采用的其其他纠正正措施来来消除根根本原因因。用问题解解决过程程和工作作表验证证问题的的根本原原因。相关的QC工具 鱼刺图TASKSACTIVITIESRESP.STARTDUETASKSACTIVITIESRESP.STARTDUEST

25、ATUS &ACTIONSDOE鱼骨图检查表检查表ON HOLD LOT 太多工程師未作處置Hold Yield太高不合理客戶Releasegood Hold reject待客戶新程式客戶一直未回覆客戶要求作工程分析工程師太忙沒時间处理PC/MFG滿載排不上線測試工程師待客戶指示產品待重測L/B,P/C,TesterHander 问题 工程師出差受訓或請假工程師不知有Hold Lot工程師忘記有Hold Lot工程師未被通知系統通知到別的工程師头脑风暴法&关联图散布图层别法头脑风暴暴法规则则：快速思考考，轮流流发言，暂时没没有想法法可跳过过此轮。数量重于于质量，所有想想法都记记录下来来。平等与

26、相相互尊重重。不对别人人的观点点进行评评价。在别人的的观点上上进一步步开发新新点子。欢迎各种种离奇的的想法。方法一：头脑风风暴法丰田汽车车公司曾曾举了一一个例子子来找出出停机的的真正原原因生产线上上的机器器总是停停转，虽虽然修过过多次但但仍不见见好转。于是，就就有了以以下的问问答：问“为什么机机器停了了?”答“因为超过过了负荷荷，保险险丝就断断了。”问“为什么超超负荷呢呢?”答“因为轴承承的润滑滑不够。”问“为什么润润滑不够够?”答“因为润滑滑泵吸不不上油来来。”问“为什么吸吸不上油油来?”答“因为油泵泵轴磨损损、松动动了。”问“为什么磨磨损了呢呢?”再答“因为没有有安装过过滤器，混进了了铁屑

27、等等杂质。”经过连续续五次不不停地问问“为什什么”,才找到问问题的真真正原因因和解决决的方法法，在油泵轴轴上安装装过滤器器。如果我们们没有这这种追根根究底的的精神来来发掘问问题，我我们很可可能只是是换根保保险丝草草了了事，真真正的问问题还是是没有解解决。方法二：5W分析法一一种种根本系系统解决决问题的的办法画出一条条水平线线，箭头头指向结结果（问问题）头脑风暴暴并记下下所有可可能的原原因把所有可可能的原原因分成成合适的的组把主要的的原因及及其相关关因素在在水平线线两侧排排列确认整个个图表完完整并符符合逻辑辑选出最可可能的原原因以进进一步分分析方法三：因果分分析图（鱼骨图图）将工作按按作业流流程

28、分解解成各具具体业务务了解每一一步骤是是怎样执执行的逐个检查查各阶段段的相关关因素,如材料,人员,方法等确认错误误和瓶颈颈在那里里发生方法四：工作流流程分析析法分析真因因验证真因因头脑风暴暴5WHY分析鱼骨图“三现”检查表流程分析析法D5制定并选选择对策策概述选择最好好的对策策来解决决根本原原因。选择最好好的对策策来控制制根本原原因的影影响并验验证所有有的决定定在执行行时都会会成功并并且不会会引起不不希望的的影响。目标选择行动动方案解释怎样样验证制定对策策什么是对对策消除问题题的根本本原因的的最好行行动。对策考虑虑的三个个方面从简单的的硬件改改进上解解决问题题（防呆呆防错装装置）可视化从流程/

29、准上解决决问题选择对策策在根本原原因的水水平上解解决问题题。不会产生生另外的的问题。验证能够够起作用用。机能或作用 方法 測知不良 限制不良 停止不良 警示危险 防止危险 警告信号 避免错误 导引方向 轻松作业 提高精度 降低对技术面的要求 集中注意 1.标线的防错法 2.看板的防错法 3.顏色的防错法 4.作业简化使用的治具夾具的防错法 5.检查简化使用的治具夾具的防错法 6.警示灯号的防错法 7.警示蜂鸣器的防错法 8.接触式防止作业及检查失误的防错法 9.定数式防止作业及检查失误的防错法 10.动作步骤式防止作业及检查失误的防错法 11.測知式防止作业及檢查失误的防错法 制定对策策-防呆

30、错手手段的应应用为什么要要选择和和验证对对策到现在为为止，已已经完成成了定义义问题和和确定根根本原因因。但是是，8D过程是解解决问题题。在D5中小组将将为根本本原因找找到最好好的对策策。D5以作决定定和验证证为中心心。通过过以上两两步，能能够：在利益和和风险的的基础上上作出最最好的决决定。验证选择择的决定定将会起起作用。在D5阶段的工工作能够够帮助防防止轻率率地执行行对策并并为行动动对策设设置确认认阶段选择对策策D5.列出对策策列出对策策：针对每一一个致因因，最少少提供2种以上有有效对策策；对策要集集体讨论论、广泛泛的寻求求外部资资源，利利用各种种信息、专家、对标、网络络，力求求简单易易行；从

31、效果、成本、交期、风险商商讨对策策，并邀邀请相关关部门参参与取得得共识。对策要从从三个方方向考虑虑，首先先通过改改良（设设备、方方法）能能否彻底底预防；其次通过过防呆错错/可视化建建立预警警/再次通过过建立现现场标准准选择对策策：从效果、成本、交期三三个方面面进行决决策判断标准准：a.效果成本交货期风险不论效果果的高低低,可以实施施b.効果成本交货期风险不合算、不实施c.効果成本交货期风险效果、成本都很很高考虑是否否可以控控制成本本,缩短交货货期,回避风险险效果、成本都很很低考考虑成本本,交货期,风险是否否和效果果相匹配配，思考是否否有实施施的意义义D6.执行和确确认永久久性对策策概述为什么执

32、执行和确确认永久久性对策策执行对策策来消除除根本原原因确认对策策在执行行后能够够达到想想要的效效果。计划是执执行和确确认的重重要部分分。当计计划有效效时，执执行才能能顺利进进行。问题在发发生前被被防止没有人会会因为任任何细节节和预想想不到的的时间而而奇怪执行对策策有两个个阶段：计划和和问题预预防对策的执执行共有三个个步骤规定目标标确定需要要满足的的标准和和情况确定关键键步骤关键步骤骤是执行行中最重重要的部部分。完完成关键键步骤的的任何问问题和延延误都会会影响所所有其它它步骤的的完成。关键步骤骤是全新的时间紧迫迫的复杂的对其他步步骤有影影响执行对策策问题预防防问题预防防是执行行任何对对策的重重要

33、部分分。为了预防防问题，小组必必须系统统地评审审计划的的每一步步。确定和评评定关键键步骤在计划阶阶段已经经确定了了关键的的执行步步骤，现现在考虑虑这些步步骤中哪哪些是成成功执行行的关键键。这些些步骤会会投入大大部分的的注意力力和资源源可以同D5中评定风风险一样样来评定定每一步步的重要要性确认对策策确定障碍碍和预防防行动障碍可能能会阻止止完成关关键步骤骤，障碍碍可能包包括人方法机器材料测量环境问题题一旦确定定了与关关键步骤骤有关的的障碍，考虑如如何防止止问题的的发生。确定保护护行动、提示和和责任尽管尽了了重大努努力和进进行了计计划，问问题仍会会发生。需要小小组准备备后备计计划来处处理这些些情况。

34、需要知道道何时采采用后备备计划和和由谁来来执行后后备计划划。确认对策策实施成功执行行了对策策后需要要进行确确认。确认对策策实施时时问下面面的问题题。问题以被被完全消消除了吗吗？怎样证明明。在确认对对策实施施前，确确保在D3阶段采用用的临时时对策已已被去掉掉。因为为：最终对策策解决了根根本原因因，临时对策策不再需要要。继续执行行临时对对策会浪浪费有价价值的资资源。临时对策策是掩饰饰问题，而问题题仍然存存在。确认对策策D7.防止问题题再发/扩展概述D7提供修改改需要的的系统包包括政策策、程序序等来防防止问题题再次发发生的机机会。目标解释防止止问题再再次发生生的重要要性。用重复的的为什什么技技术来确

35、确定根本本原因的的根本原原因。解释怎样样确定系系统改进进，采取取预防行行动，并并提出系系统性的的预防建建议。为什么要要预防问问题的再再次发生生如果一个个问题需需要采用用8D，那么至至少一个个系统、程序或或政策使使得问题题发生和和逃出。通常系统统的问题题由沿用用的程序序、政策策和前一一个组织织、技术术和能力力引起的的。这些沿用用的内容容通常是是：过时的完全不充充分的未遵循的的系统性的的预防再再发1预防再发发生预防再发发生是指指防止当当前问题题、相似似问题或或系统问问题再次次发生的的任何行行动。实际上是是确定根根本原因因的根本本原因的的问题。减少根本本原因的的根本原原因的范范围，需需要回答答下面的的 问题题。问题是在在哪里和和怎样进进入系统统的？什么允许许问题的的发生？为什么问问题未被被检测到到？系统性的的预防再再发2在D7中使用重复的的为什么么技术术时从D2中展开的的问题陈陈述开始始问“为什什么问题题会发生生”继续问确确定的原原因和问问题为什什么一旦得到到了根本本原因，从每一一个为为什么得到的的答案将将指引到到允