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文档简介
1、主题:质量操作系统QOS 企业挑戰面对种种竞爭压力,而又要应付不断增多的外部要求:股東回报与增加价值达成客户满意強劲的对手法规的變更1建立QOS- BOS评估指标标体系实施质量操作作系统QOS综合评估估,是公司改革发展展工作中中一项重重要内容容。建立QOS评估指标标体系,客观全全面地评评价公司的活动情情况、工工作水平平、发展展能力,可以促促使公司管理工作作由经验验型向科科学化、制度化化、规范范化、现现代化迈迈进,同同时对帮帮助公司科学决策策、调整整发展目目标、健健全组织织制度、改善组组织管理理、提高高品质、沟通等等起到导导向、激激励、规规范、诊诊断和反反馈作用用。2QOS导向作用用建立QOS-
2、质量操作作系统评估指标标体系,开展公司评估工作作,一方方面通过过客观全全面地对对公司的活动情情况、工工作水平平、发展展能力等等方面进进行综合合评估,使公司明确自身身的实力力、作用用发挥情情况、发发展的薄薄弱环节节和发展展的潜力力,进一一步确立立今后的的工作内内容、目目标和方方向,避避免工作作的盲目目性。另另一方面面公司业务管理理部门可可以根据据具体实实际,通通过把公司改革发展展和管理理意图纳纳入评估估目标要要素和加加大权重重等方式式贯彻到到QOS评估指标标体系中中,引导导公司强化某些些薄弱环环节,按按照QOS指标体系系中所指指的方向向和所列列的指标标去努力力,增强强改革和和管理工工作的目目标性
3、和和有效性性,引导导公司建立符合合科学技技术发展展规律的的组织体体制、运运行机制制和活动动方式,有效地地提高公司工作的运运行质量量和效益益。3QOS规范作用用建立公司QOS指标体系系,制定定科学客客观和实实际可行行的戰略目标,使公司管理部部门明确确公司改革发发展的工工作目标标、质量量、效益益等要求求和评价价标准,促使业业务活动动更加规规范,加加快公司管理向向科学化化、标准准化、定定量化、制度化化、现代代化方向向发展的的进程。所以,QOS对公司自身发发展和管管理都具具有规范范作用。4QOS质量操作作系统戰略目标标企业要成成功,必必管治內內部各项项活动压縮成本本、交付付周期与与誤差有效地利利用物资
4、资,人才才与智力力资源加快加速速响应客客户要求求5QOS管理的要要领认清单位位之任务务,职掌掌掌握单位位之工作作重点以QCD的观念着着手(品品质、成成本、交交期)统计过去去的实绩绩作为基基准设定定之参考考逐步向更更好的目目标挑战战6QOS挑战和机机遇顾客期望望我们的顾顾客日益益增长的的需要产品和服服务的多多样化缩短产品品投产周周期以及增强强生产、交付和和服务的的灵活性性由此产生生日益增增长的内内部要求求针对目前前顾客期期望监控控我们的的绩效迅速诠释释顾客期期望,转转化为新新的产品品和服务务竞争压力力我们的竞竞争对手手与我们们一样清清楚顾客客的期望望我们的顾顾客需要要减少汽汽车供应应商数量量7Q
5、OS的反应/QOS的目的去迎接这这些挑战战,我们们必须能够迅速速获得正正确信息息开发人的的潜能实施过程程确保永永无止境境的持续续改进的的过程这些内部部需求导导致了更更本性的的变革,例如:跨功能方方式管理理注重过程程数据资料料的应用用由多功能能小组的的力量摒弃陈旧旧的模式式必须以最最快的时时间和最最低的成成本生产出最最好的产产品和服服务8QOS小组监督和实实施推进委员员会工厂(区区域、部部门、分分公司等等)级的的推进委委员会是最高层层管理者者组成的的跨功能能小组,包括工工厂、总总经理或或业主确定战略略目标和和方针统一组织织内所有有成员朝朝向共同同的目标标确保措施施的实施施,使目目标“变变成现实实
6、”起到交流流沟通枢枢纽的作作用实施,并并且管理理QOS对改进小小组授权权改进小组组在推进为为委员会会的领导导下利用用改进机机会可以是跨跨功能小小组或成成员参加加的小组组可以为常常设小组组或针对对具体事事宜成立立的短期期小组改进小组组支持推推进委员员会,并并可参与与除解决决问题之之外的活活动。9缩小差距距:改进小组组的工作作就是要要缩小公公司现状状与期望望目标之之间的差差距。趋趋势图可可使公司司实行目目视管理理。通过过陈列趋趋势图,使工厂厂全员可可以经常常了解情情况。多多种QOS小组在QOS评审会中中运用它它,确定定问题和和评价进进展。每每个量化化指标趋趋势图必必须有目目标值。推进委员会人力资源
7、产品开发财 务运 行员工参与小组员工参与小组多功能小组多功能小组多功能小组10Continualimprovement持续改进进关键指标指标走势预测下游表现客户满意交付物客户要求选擇识別 內部关鍵过程持續员工認知QOS基本运作跟踪建立关系验证11QOS 持续过程改进 验证和调整 选择 建立关联 确定 跟踪顾 客期 望持续的员工意识内部关键过程和事件关键内部过程指标指 标趋 势预告所由业绩12QOS循循环QOS致力于满满足顾客客期望基于顾客客期望确确定关键键过程以关键过过程选取取指标指标绩效效的时间间追踪QOS建立了内内部指标标和外部部绩效之之间的关关联持续调整整QOS,以改善善顾客满满意度。1
8、3KPI-企业级关关键表现现指标业务策略略目标QOS质量运作作展开企业使命竞爭评比标杆客户要求关鍵过程关鍵过程关鍵过程关鍵过程关鍵过程A1 A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3E1E2E3测量指标改进行动测量指标测量指标测量指标测量指标改进行动改进行动改进行动改进行动改进行动改进行动14福特2000-7项策略策略定义典型战略目标经授权人福特公司就是世界范围内员工和每个授权人员形成了公司的生量95%领导成员调查以过程领导获得敏捷在技术和支持爆炸的年代,领先地位在不断改变我们需要站在最前列30个月进入市场15天内订单交付实现世界级优质产品顾客喜欢购买和租赁的高档轿车或卡车是我们建立领导地位
9、的基础500TGW/3个月服务期2000TGW/6年的服务低成本生产商成本是利润率的基础,利润率是我们创建产品、我们成长、我们股东分红和我们对付不景气能力的来源不变成本低于毛收入2%税前利润的12%领先的团体公民义务良好的团体公民义务意味着良好的经营。福特在公众中的声誉,以供在环境、社区、艺术和教育方面的积极参与和明显作用而得到加强。45%员工多样性80%可回收利用领先的顾客满度顾客一次次购买我们的产品,并向他人推荐我们是对我们的销售和服务作出的最终评价。福特2000提高了我们的能力,以达到顾客满意第一的目标。90%/3-12月服务期85%/2-6年服务期实现世界范围内的增长未来属于能同时抓住
10、成熟和新兴市场的公司。我们将在世界范围内积极追求战略性的、有利润的增长北美30%分额世界范围17%分额15QOS管管理方式式改变 跨功功能管理理负责经营营的高层层管理,必须把把指标人人在其职职能范围围内所做做的改变变努力(以满足足多功能能的目标标)当做做机会,而不是是干涉。 注重重过程QOS关注过程程绩效,并以此此驱使持持续改进进。 目视视管理目视管理理使所有有阶层的的管理者者运用趋趋势图、柏拉图图和其他他数据总总结,以以确定问问题和监监控对公公司目标标和目的的的进程程。目视视管理工工具有协协助于在在高度纷纷杂的环环境中保保持注意意力。 持续续改进小小组跨功能问问题解决决和员工工参与小小组开展
11、展QOS定义的持持续改进进工作。 授权权授权意味味着“拥拥有”控制和责责任之间间的平衡衡状态。授权可以以使公司司让那些些以前可可能从未未感到有有作用的的人振奋奋起来对于传统统上大部部分决定定的管理理者,授授权可能能使他们们感到非非常焦虑虑不安。16企业级关关键表现现指标 KPI外部和内内部QOS重点。整个公司司必须围围绕由对对顾客期期望和竞竞争环境境的理解解而形成成的战略略目标利润成本作业效率率产品质量量客户满意意服务周期边际利润润利润/资产投资回报报率单位总成成本人工成本本效率物料成本本效率现金流实际生产产量/ 目标标产量平均生产产周期每人生产产量每人生产产金额OEE每单位生生产金额额不良成
12、本本外在内在 产品审核等级客户退回回PPM每百台不良點PPMCpK投诉率/ 100宗订单投訴关闭率产品/样本首首次接收收周期客户交付付期17管理烟囱囱 以管管理烟囱囱方式运运行的公公司,只只允许部部门内垂垂直方向向的交流流和合作作,QOS方式打破破了部门门间的屏屏障。18QOS过程是一一种经商商方法。QOS中的“Q”表示的不不仅是质质量部门门。“质质量操作作系统”中的“质量”是一个个形容词词,重点点应放在在“操作作系统”上。QOS影响所有有的业务务部门(销售、工程、质量、生产、维修、人力资资源、财财务等等等),是是一个全全面操作作系统。19QOS与管理烟烟囱有效QOS依赖于小小组和系系统间的的
13、内部联联系QOS授权与组组织中每每个人由由QOS助长的协协作,打打破“烟烟囱”方方式运行行。QOS授权跨功功能小组组,通过过培养基基于数据据决策,而不是是感情用用事。QOS注重于关关键过程程20指标和量量化指标标指标-绩效的指指示器指标是量量化的指指示,用用语确定定公司的的表现(利润、市场分分额等)和内部部过程满满足顾客客期望的的程度。持续改进进的催化化剂指标是QOS的焦点,它们是是持续改改进努力力的催化化剂。公公司以改改进由指指标反应应的业绩绩,不断断增加顾顾客满意意度。21指标的类类型结果指标标回答如何何以这个个期望值值去衡量量的顾客客满意度度?通常对结结果指标标很少能能施加直直接控制制。
14、过程指标标是以过程程绩效而而定义与结果指指标和顾顾客期望望相关联联直接衡量量影响顾顾客期望望的关键键过程的的表现采取具体体措施改改进这些些指标,从而改改进结果果指标。量化值随时跟踪踪指标的的表现对指标提提供测量量单位按时间绘绘制趋势势图22KPI导导向- 成本本业务策略略目标产品单位位成本测量绩效生产单位位成本物料费用目标物流成本本生产过程目标单位制造造成本鋳造过程目标单位制造造成本加工过程目标单位制造造成本成本指标标。大多多数公司司已经有有以成本本数据形形式存在在的部分分QOS测评系统统系统。在很多多情况下下,这些些数据可可获得改改进(比比如:单单项成本本核算),但是是,用于于支持这这些数据
15、据的可量量测战略略目标和和指标的的模式,与所有有其他质质量、交交付等用用于目标标的模式式是一致致的。23KPI导导向- 交付付周期业务策略略目标产品交付付期测量绩效訂单交付付周期物料交期目标物流周期期生产过程目标单位制造造周期鋳造过程目标制造周期期机加工过程目标制造周期期24KPI导导向- 质量量业务策略略目标产品保修修期良率测量绩效保修期不不良成本本寿命测試目标产品MTBF生产过程目标制造过程程能力鋳造过程目标单位制造造Cpk加工过程目标工艺能力力25外部CTQ客户期望望管理基准准项目(1)影响客户户活动即即采购,供应商技技术协助助,产品开发发,制造厂房房,财务,材料计划划和物流流外部CTQ
16、客户期望望衡量准准则过程SIGMA等级-Cpk每单位成成本1000件的不合合格品出错事项项ThingGone Wrong TGWPPM保修成本零件递交交保证时时间PSW客户抱怨怨的反应应时间交付表现现26外部CTQ客户期望望管理基准准项目(2)单件总成成本(TC)定义:每单产品品原料、劳动力力和管理理费、运运费、库库存以及及其它相相关成本本的总和和。延伸目目标:总总成本等等于可支支付的业业务结构构。如何才才能降低低总成本本?可以通过过以下途途径来降降低总成成本:降低原原料成本本采购部部门与原原料供应应商合作作,创造造赢的商商机降低劳劳动力和和日常管管理成本本 实实现世界界水平高高效率降低质质保
17、金成成本保证质质量一次次合格降低运运费和其其它成本本 建建立生产产计划减少少生产库库存制定平平衡的商商业决策策降低3号零件件的成本本会增加加1号的的工厂操操作成本本273.一次合格格率(FTT)定义:一次合格格率是指指第一次次就完成成规定程程序而且且符合质质量规范范,而无无废料产产生、无无须再运运行、再再测试、脱机维维修或返返工的百百分比。延伸目目标:百分之百百(100%)FTT能力=缺缺陷发生生率为零零。4.转货时间间(DTD)定义:从原料卸卸货到成成品发货货的总耗耗时。延伸目目标:转转货时间间少于或或等于1天。28内部CTQ衡量准则则内部废品品率全面设备备有效性性OEE机器修理理时间换机时
18、间间CPK每单位缺缺陷DPURTY29作业效率率:作业效效率生产效效率作业效效率作业效效率产出工时时投入工时时实际生产产量计划.标准生产产量计划.标准作业业时间实际作业业时间实际作业业时间产产量目标产量量30质量管理基本数数值工序一次合格率(品品种别)返修退货(件数)返修返工PPM管理指指数每100产品平均返修投訴次每单位产品检验人工時時数31质量成本管理指指数平均每百产品单位鉴定成本本1.进货检验验费2.零件检验验与试验验费3.成品检验验与试验验费4.测试设施基建维护费5.检验材料料的消耗耗或劳务务费6.检测设备备的保管管费32质量成本管理指指数内部预防成本本(平均每百产品)1.质量计划划工
19、作费费用2.新产品的的审查评评定费用用3.培训费用用4.工序控制制费用5.收集和分分析质量量数据的的费用6.质量报告告费33质量成本管理指指数不良成本内部损失失成本(平均每百产品)1、废品损损失2、返工费费用3、复检费费用4、降级损损失5、减产损损失6、处理费费用7、次品分析费费用外部损失失成本(平均每百产品)1、索赔处处理费2、退货损损失3、折价损损失4、返修损损失费34生产管理理业务管理指指数每小时生产量量每人工小吋生产金额额(加工工金额)作业效率率(产量量工时/实际工时时)在制品停停滞时间间(周转转率)管理部门门每人生生产量(订订单数)间接比率率(间接接工/直接工)交期延误误率(完完成品
20、)管理费用用率(每每单位管管理费用用金额)。35QOS评审 定期期会议QOS评审会应应至少每每月举行行一次良好的会会议纪律律是QOS评审成功功的关键键QOS评审会议议的活动动评审指标标的表现现 监控控改进进进展 授权权改进措措施 调配配资源 消除除故障维护QOS文件记录所获获得的经经验36QOS实施步骤骤 第一一步:推推进委员员会的成成立负责实施施领导与与高层管管理会面面,建立立推进委委员会 第二二步:推推进委员员会典礼礼实施并领领导主持持推进委委员会成成立典礼礼,分配配任务,以确定定制订公公司使命命,并且且确定顾顾客期望望 第三三步:顾顾客期望望推进委员员会接受受使命,对列出出顾客期期望并分
21、分组和分分级,然然后开展展收集优优胜基准准信息工工作 第四四步:战战略目标标推进委员员会对照照本公司司、竞争争者和最最优胜组组织建立立优胜基基准,并并运用优优胜基准准,对每每个顾客客期望类类别确定定战略改改进目标标。然后后再开展展确定潜潜在指标标和关键键过程的的工作。 第五五步:指指标和过过程推进委员员会采用用“头脑脑风暴”法产生生指标,并选取取关键指指标。然然后编制制数据管管理计划划。 第六六步:数数据的管管理指标负责责人提交交量化值值和数据据管理计计划,推推进委员员会选定定量化值值并为其其设定目目标。指指标负责责人负责责的确定定“缩小小差距”的活动动 第七七步:实实施计划划的建立立推进委员
22、员会选取取起始改改进活动动。37第1步:推进委员会的建立第2步:推进委员会典礼收集顾客期望第3步:顾客期望收集表现(业绩)的基本信息第4步:战略目标列出指标和过程第5步:指标和过程准备数据管理计划第6步:数据管理准备改进计划书第7步:措施计划的制订评估改变的准备情况改进小组活动定期的QOS评审会议使命声明提炼准备使命输入公司范围的贯彻计划贯彻框图表示推进委员会会议准备38推进委员员会花名名册Logo成员名单F-GEN001QOS推进委员会(小组)成员职位地点电话Bob Smith总经理特罗依962-1938Mary Adame主管总部办公室962-7103Bob Johnson工程经理特罗依9
23、62-1072Jan Lewis质保经理特罗依962-5501Dick White运行经理特罗依 962-1182Larry Willame销售经理总部办公室962-0034Sam Watson采购经理特罗依962-2913Frank Hartwick业主总部办公室962-1281Joe Goebel人力资源、培训经理总部办公室962-1234填完后:按P-GEN-D6要求保存在相应的小组文件档案中批准:Alice(质量经理)修订日:11/11/9539Logo会议日历F-GEN-02小组QOS推进委员会日期时间地点项目主持记录5/5/959:00am特罗依第一步:推进委员会的建立10/5/9
24、59:00am会议室第二步:推进委员会确定方针17/5/959:00am会议室第三步:顾客期望24/5/959:00am会议室第四步:战略目标和目的7/6/959:00am会议室第五步:可量测指标和过程21/6/959:00am会议室第六步:测评选择12/7/959:00am会议室第七步:措施计划的建立填完后:按P-GEN-D6要求保存在相应的小组文件档案中批准:Alice(质量经理)修订日:11/11/9540公司推进进委员会会首次会会议议事事日程的的一个例例子Logo会议议事日程小组QOS推进委员会主持Bob Smith地点会议室日期3/5/95记录Dick White时间议程主持人9:0
25、0am评议会议议程Bob Smith9:10am讲解QOS过程Bob Smith9:45am讲解QOS实施步骤Bob Smith10:00am讲解职责Bob Smith10:15am完成会议日历Bob Smith10:20am插入事宜Bob Smith10:25am准备下次会议议程Bob Smith10:30am布置“使命”作业Bob Smith10:40am布置“客户期望”作业Bob Smith10:50am评估实施计划Bob Smith需要的材料实施工具箱Bob Smith投影机Joe Goebel出席者- B.Smith, M.AdamsB.Johnson, J.Lewis, D.Whi
26、te, L.Williams, S.Watson, F.HartwickJ.GOebel填完后:按P-GEN-D6要求保存在相应的小组文件档案中批准:Alice(质量经理)修订日:11/11/9541使命声明明能使组组织中的的每个人人以相同同的方式式思考和和向着相相同的目目标奋斗斗我们的理理想成为众所所周知的的优秀的的团队,通过革革新和服服务创造造顾客满满意。我们的使使命提供额外外价值建立长期期关系坚持持续续改进理解并超超出我们们顾客的的期望我们将成成为成为榜样样和典范范诚实和正正直维护安全全和清洁洁的环境境通过支持持和鼓励励个人和和专业成成长,吸吸引和培培育优异异的人才才。为社会贡贡献资源源
27、、时间间和能力力通过团队队工作、培训和和贡献达达到目标标实现不同同人的价价值,应应用他们们的想法法产生解解决方法法42顾客期望望单收集集顾客期期望的信信息QOS 顾客期望工作表单QOS推进委员会日期Page 1 of 1种类顾客期望顾客来源重要度1994年中增加123轴订单100%福特采购销售降低内废工厂2生产会取消齿轮254的进货检验通用公司质量部取消所有轴进货检验镀电部新市场多样化总部工厂经理缩短周期电镀部计划降低轴成本5%福特采购 销售减轻轴重7%克莱斯勒工程处销售和工程师采用条形码标识所有服务中心销售达到10%投资回收率总部工厂经理改进轴的质量福特采购QC轴的发改进到0%福特销售齿轮发
28、改进到100%通用销售改进问题解决福特质量部以二位数降低成本通用销售43确定优胜胜基准任任务QOS 优胜基准确定表第2工厂QOS推进委员会日期:第 页 共 页顾客期望重要度5 关键4 很重要3 重要2 次重要1 不重要基准确定尺度A 优胜的B 中上级C 平均水平D 中下级E 最差设定长期和短期目标短期:6-12个月长期:1-3年顾客期望我们处在我们需要成为种类期望重要度本公司竞争对手最好战略目标产品质量取消进货检验5120ppm90ppm30ppm6个月内外部不合格为0改进解决问题4CBA12个月内部不合格率降到1%改进质量5CBA服务质量5BBA6月中无顾客试验合格消除重复培训415%?05
29、%(3个月内)0(18个月内)44量化办法法表是记记录指标标目录的的标准做做法QOS 量化办法表第2工厂推进委员会/JOHN HOWAVD/主管日期page 1 of 1关键期望类别指标量化办法累计水平过程生产率每千件人员小时部门、零件生产率每千件设备小时部门、零件生产率每件制造成本零件钢成本采购价/镑零件生产废品每千件不合格数部门收益浪费百分比工厂收益每件材料成本零件45量化办法法表服务例子子QOS 量化办法表第2工厂推进委员会/JOHN HOWAVD/主管日期page 1 of 1关键期望类别指标量化办法累计水平过程生产率每月工作令小组、服务、团组生产率每项工作令的提交小组、服务、团组生产率每培训小时收入产品、部门生产成本每咨询小时成本服务、小组能力培训后客户员工获得证书培训模式、班组安置的培训申请人的%培训模式生产率每工时码数地点能力不符合技能、地点46顾客期望类别 战略目标结果指标 关键过程过程可量测指标产品质量无外部不合格消除返工业主无进货检验GM改进解决问题Ford内部质量每千件不合格率外部质量每种零件的p
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