房地产开发全成本运营管理含图

1、全成本管理前言 日本汽车成本控制好啊，所以卖的比欧洲车便宜 -告诉我们：对商家而言，拥有成本低的产品，就有利于用较竞争对手低的价格获取市场； 某某大公司为了削减开支，裁员5%. -体现了：人员开支，是企业成本的重要部分； 中国劳动力便宜啊，所以外国人来中国投资 -深刻含义是：追求低成本是市场经济的必然选择； 进口关税又降了，买原装进口车便宜多了 -说明：税金同样构成产品的成本； 大城市东西贵啊，生活成本太高了 -反映出：不仅是企业，我们个人也都在比较选择着生活的成本“成本”对社会经济的影响无处不在，是经济过程中使用频率最高的词之一。前言房地产成本工作三大块：事前-事中-事后前期：目标成本测算、

2、 方案测算、预算、招标交房前：动态成本、变更签证、材料招标、询价结算完：工程及材料结算、分析、结算成本其它： 成本软件、数据库等 前言房地产企业竞争演变为成本管理的竞争房地产企业竞争演变为成本管理的竞争1、房地产公司面临着什么？新政形势土地、金融、预售自有资金、开发 、规范 消费者观望、限购保障房、从紧的信贷政策房地产企业竞争演变为成本管理的竞争2、房地产新政与地产宏观大势的综合作用管理规范化法制日趋健全消费者日趋成熟企业规模发展房地产企业竞争演变为成本管理的竞争3、房地产新政与地产宏观大势房地产企业竞争演变为成本管理的竞争4、房地产业绩体现-核心财务指标销售净利率-盈利能力总资产周转率-运营

3、效率净资产收益率-投资回报能力净资产收益率=销售净利率总资产周转率权益乘数 房地产企业竞争演变为成本管理的竞争5、房地产企业的核心竞争力企业运营能力各专业的管理能力专业间的集成能力具体项目操作能力企业综合管理能力 房地产企业的竞争由资源竞争转化为经营的竞争和管理的竞争，进而成为成本管理的竞争面对竞争，我们需要形成责任成本管理为核心的全成本管理体系 全成本管理全成本管理全成本管理1.成本管理怎么管2.房地产项目全成本3.房地产企业价值链分析4.全成本管理的核心5.成本作业过程与成本形成6.如何实现成本管理7.目标成本管理8.责任成本管理全成本管理1、成本管理怎么管？管什么？成本管理管多深？谁来管

4、？怎么管？管理层的认识决定了项目成本与企业命运2、房地产项目全成本成本分解资金成本土地成本建安成本管理成本全成本管理3、房地产企业价值链分析概念设计可研策划方案设计初步设计施工图设计定位概念设计投资筐算成本估算成本概算成本概算成本预算项目发展营销策划产品设计供应商选择施工管理变更签证项目结算招标管理项目销售目标成本的实施管理全项目的采购实施工程项目管理设计管理销售管理成本结算财务结算全成本管理工作项目盈利目标流程动作全成本管理4、全成本管理的核心 -成本策略观公司的定位决定了企业的成本策略 品牌 盈利 顾客价值 持续发展 房地产公司基本的成本策略观全成本管理5、房地产成本作业过程与成本形成TE

5、XTTEXTTEXTTEXT项目发展规划设计招标签约施工竣工结算销售及物业管理土地成本 政府费用 设计费 招标费用 建造成本 销售费用全成本管理5、房地产成本作业过程与成本形成成本是一系列经营过程结果的迭加成本寓含于各业务环节成本控制效果依赖于各环节自身的良好运作与协调成本控制需要各环节之间的有机协调与配合全成本管理6、如何实现成本管理？建立合理的目标成本将目标成本分解成责任成本将成本控制落实到各业务操作环节中量化评估体系全成本管理7、目标成本管理目标成本的形成1、投资决策项目投资可行性报告投资估算书2、项目策划项目定位：概念性方案设计目标成本测算13、方案设计确定产品标准目标成本测算24、初

6、步设计确定产品各分部、各专业标准目标成本测算34、施工图设计确定目标成本投资估算概念性方案设计概算方案设计概算初步设计概算施工图预算工程量清单横向制约全成本管理7、目标成本管理动态成本管理偏差成本信息月报分析动态成本信息反馈 设立目标成本（审批及修订）全成本管理7、目标成本管理目标成本实现总目标我们需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，才能实现降低成本的目的。我们应建立形成分工负责、有机协调的责任成本体系。全成本管理7、目标成本管理常见问题目标成本合理吗？动态成本信息为什么失真？1：目标估计不足2：目标刚性不足3：目标与实际脱节1：信息归集不及时2：信息反馈失控全成本管理8、责任成本管理责

7、任成本解读责任成本体系是通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的设定、执行和考核，来保证目标成本的实现。责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，体现结果与过程并重的原则全成本管理8、责任成本管理责任成本的分解方式方式一：根据成本科目，将目标成本分解成目标成本控制责任书，对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，形成成本控制的指引方式二：根据合同分类，将目标成本分解成合同控制清单，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成全成本

8、管理8、责任成本管理成本科目序号成本项目成本责任金额责任部门责任人一土地获得价款拓展部二前期费用开发部、设计部、工程部三建筑安装工程费设计部工程部采购部四 基础设施建设费五 公共配套建设费六开发间接费七预备费直接成本八期间费用财务部、营销部、行政部项目总投资总经理全成本管理8、责任成本管理责任成本的分解原则以成本形成主体作为成本责任主体全成本管理8、责任成本管理责任成本的落实责任主体责任内容责任控制要点责任履行评价责任状（书）责任成本的分配最终落实到了项目运筹计划以及各部门工作计划中！（加入时间、质量、价值、责任人等要素）全成本管理8、责任成本管理常见问题设计管理的责任成本仅仅是设计费吗？招投

9、标管理的责任成本如何切分？1：设计阶段 责任成本管理2：招投标责任成本管理全成本管理8、责任成本管理常见问题责任分配合理吗？这些问题是责任成本管理的错？1：样板房成本谁来管2：图纸的成本责任3：合同招标与实施责任1：产品品质下降了3：财务数据失真了2：质量问题出现了全成本管理 无效成本无效成本1、无效成本产生的原因不当决策导致凑合执行，牺牲的是效率、效益，最终体现为成本的升高，利润的下降缺乏运营设计，导致节奏混乱，标准降低执行效率、标准低下，最终也体现为高成本无效成本2、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例土地获取区域性政策了解深度不够对城市未来规划缺乏有效判断无效

10、成本3、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例产品定位定位与市场需求不够契合去化缓慢，溢价空间狭小无效成本3、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例方案阶段可售与非可售比过小可售面积单方成本过高零部件无要求标准（如大堂面积、线条设置是否合理等）无效成本3、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例设计设计失误对设计精度把握不够非可售/可售 过大对设计效果把握不准拆除和重建后期加固与补强资金浪费拆除与重建设计变更下达不及时材料、施工工艺选择不当多工序设计图矛盾装饰设计未结合建筑现状设计保守经济性不合理无效成本3、具体表现无

11、效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例报规报建项目进度与手续不匹配技术支撑不够到位侥幸心理，浑水摸鱼，导致欠账后补无效成本3、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例招标招标策划标段划分不合理，计划性不足影响工期与质量投标单位选择投标单位考察失误，投标竞争不充分中途变化，总价增加招标文件编制合同条款有误，经济标编制出现失误多承担费用评定标评标分析失误中标价格偏高无效成本3、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例施工施工准备使用周期短的高标准临设拆除与重建施工节点计划不合理延误工期，增加成本施工过程施工安排失误赔偿与维修费用工程质

12、量管理不善考虑不周，费用大增非关键线路抢工费效比不高合同执行拆分合同工作内容未及时签订补充合同总成本增加，却无法从相应单位扣回维修维修工作程序不到位维修时未及时通知责任单位，维修费用无法落实无效成本3、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例销售销售承诺超出交楼标准的承诺为承诺付出大量成本展示资料有误业主投诉引发赔偿销售过程改变房屋用途拆除与重建样板房过早销售重复建设信息沟通不畅信息失真，工作失误销售速度过慢单位时间内销售额过低无效成本3、具体表现无效成本3、具体表现作业环节无效成本产生原因现象表现案例预结算预算失误合同价款失实导致费用增加结算失误结算价不符，工程款超付付款付款失误工程款超付