《企业战略策划》模拟试题(一)

1、企业战略策划模拟试题(一)一、名词解释(本大题共5小题，每小题6分，共30分)1. 战略管理2. 一体化化战略3. 核心竞竞争力4. 企业愿愿景5. 企业文文化二、简简答题(本大题题共4小小题，每每小题88分，共共32分分)1. 简述建建立SWWOT矩矩阵的基基本步骤骤。2. 简述战战略管理理的过程程。3. 简述行行业生命命周期各各阶段的的特征。4. 简述战战略控制制的方式式。三、论论述题(本大题题共2小小题，每每小题110分，共共20分分)1. 试述企企业的使使命与愿愿景的区区别与联联系。2. 试述价价值链分分析的主主要内容容四、案案例题(本大题题共188分)美国通通用汽车车公司(GM)是世

2、界界上最大大的小汽汽车和卡卡车生产产商。通通用汽车车公司自自从在220世纪纪20年年代获得得市场领领导地位位以后，就就一直维维持这个个位置到到21世世纪，公公司也在在其他方方面进行行了发展展，但主主要是一一个汽车车生产者者。通用汽汽车公司司在19924年年在19920年年GM几几乎倒闭闭时，勒勒内迪迪蓬任任命了一一个打算算重构公公司的年年轻经理理：阿尔尔弗莱德德斯隆隆。按照照斯隆的的意见，公公司进行行了重组组。这些些规则在在今天也也仍然是是市场分分割的规规则。例例如卡迪迪拉克位位于低产产量、高高价格部部分，CChevvrollet在在高产量量、低价价格部分分。每个个经营都都是具有有市场、财财务

3、和生生产管理理结构的的独立单单位，尤尤其是新新组织要要确保每每个市场场在市场场地位上上不要与与其他单单位相互互竞争，组组织结构构在下图图1中说说明。事实表表明，当当各个群群体之间间不存在在的竞争争时，这这种合作作式的工工作会更更加顺利利一些。然然而，当当产品在在各部门门之间进进行转移移时，商商品要以以市场价价格进行行估价，这这样可以以衡量各各个单位位的业绩绩，尤其其是那些些为GMM其他单单位提供供服务的的附属机机构与辅辅助部门门。在运作作新的结结构时，尤尤其强调调统计和和财务控控制，这这对于由由总部执执行委员员会所控控制的各各单位业业绩是很很重要的的。缺乏乏这样的的控制是是公司为为什么在在19

4、770年出出现重大大问题的的原因之之一。顾顾问人员员也被请请来帮助助协调并并提出要要在整个个组织内内推广的的专家建建议。执行委委员会进进行所有有重要的的企业战战略决策策。包括括主席、首首席执行行官和主主要部门门的主管管，在给给定时间间、地点点和文件件检查公公司广义义的战略略内容。以以前分权权给各个个经营单单位的日日常经营营控制权权力被集集中到了了高层，这这是当时时的一个个全新的的政策。全全世界的的许多公公司在规规模扩大大和复杂杂性增加加时，都都采纳了了为这种种类型的的组织所所设计的的管理原原则。在在19224年到到19228年，GGM的新新结构能能够很好好地为公公司服务务。公司司的市场场份额从

5、从18.8%升升到433.3%，销售售额在119288年达到到276600万万美元。生生产几乎乎翻倍，从从1500万每年年到4000万每每年。GM由由于主要要竞争对对手福特特汽车的的主要问问题而受受益。福福特公司司在为了了重组和和重建，彻彻底关闭闭了188个月。然然而，即即使福特特重新回回到市场场后，GGM仍然然维持其其市场领领导地位位，到220世纪纪90年年代在北北美洲也也仍是保保持这一一地位。通用汽汽车公司司在19994年年到19994年年，公司司已经从从小汽车车和卡车车生产转转向了其其他领域域，整个个销售额额达15550亿亿美元，其其中有112700亿美元元来源于于小汽车车和卡车车，这时

6、时的组织织结构在在图2中中列出。在200世纪880年代代，由于于首席执执行官和和他的直直接伙伴伴所做出出的决策策，公司司扩张到到了两个个重要的的新领域域：EDDS和HHughhes。在在19884年和和19885年分分别以225.55亿和227亿美美元的价价格被兼兼并，这这时GMM决定除除了小汽汽车以外外要进行行多元化化，其购购买资金金主要是是来源于于19779年到到19885年之之间由于于北美汽汽车市场场受到保保护以防防止来自自日本的的竞争所所得到的的汽车利利润。GGM走出出了工业业，而不不是用这这段时期期来降低低成本。日日本汽车车生产商商在同一一时间提提供了比比美国质质量更高高、生产产成本

7、更更低的汽汽车。尽管该该公司是是世界上上最大的的汽车和和卡车生生产商，它它很重要要的依赖赖于销售售占总量量80%的巨大大的北美美市场和和很低的的边际销销售，在在北美的的经营中中大约只只有0.7%。它它的两个个主要竞竞争对手手福特和和丰田都都有着更更低的生生产成本本。通用用的国际际经营从从20世世纪200年代的的早期已已经有了了很明确确的发展展，但显显示出了了战略的的狭隘性性，使得得一些美美国公司司降低了了国际扩扩张和参参与的重重要性。公公司虽然然已经相相当大了了，但是是从组织织的角度度来看，它它的北美美经营在在19994年与与19224年相相比仍然然是一样样的，主主要的差差异在于于增加了了海外

8、业业务以及及在200世纪880年代代兼并的的两个全全新的业业务。GGM也为为它的小小汽车和和卡车业业务建立立了一个个全球购购买机制制。结合有有关战略略理论和和本案例例，分析析企业战战略和组组织结构构之间的的关系。企业战略略策划模模拟试题题(一)参考答案一、名名词解释释(本大大题共55小题，每每小题66分，共共30分分)1.战战略管理理战略管管理是对对战略的的管理过过程，是是制定、实实施和评评价使组组织达到到其目标标的跨功功能决策策的艺术术和方法法。2.一一体化战战略一体化化战略就就是企业业利用自自己生产产、技术术、市场场等方面面的优势势，沿着着业务经经营链条条的纵向向或横向向水平方方向，不不断

9、地扩扩大其业业务经营营的深度度和广度度来扩大大经营规规模、提提高其收收入和利利润水平平，使企企业得到到发展壮壮大。3.核核心竞争争力核心竞竞争力是是核心知知识竞争争力和核核心运作作能力的的合力。前前者指企企业所拥拥有的专专门知识识、独特特的产品品与技术术。后者者的含义义主要指指企业如如何将知知识应用用于知识识管理本本身，或或称知识识管理的的策略与与手段，它它是企业业知识最最大限度度地转化化为生产产力的重重要组成成部分。4.企企业愿景景愿景是是由组织织内部的的成员所所制订，借借由团队队讨论，获获得组织织一致的的共识，形形成大家家愿意全全力以赴赴的未来来方向。5.企企业文化化企业文文化是对对企业理

10、理念和行行为方式式的总概概括，它它包括狭狭义的和和广义的的两种概概念。狭狭义的企企业文化化概念是是指以企企业价值值观为核核心的企企业理念念或意识识形态。广广义的企企业文化化概念是是指企业业的物质质文化、行行为文化化、制度度文化和和精神文文化的总总和。二、简简答题(本大题题共4小小题，每每小题88分，共共32分分)1. 简述建建立SWWOT矩矩阵的基基本步骤骤。（1）列列出公司司的关键键外部机机会。（22）列出出公司的的关键外外部威胁胁。（33）列出出公司的的关键内内部优势势。（44）列出出公司的的关键内内部弱点点。（55）将内内部优势势与外部部机会匹匹配，把把作为结结果的SSO战略略填人格格中

11、。（66）将内内部弱点点与外部部机会匹匹配并记记录得出出的WOO战略。（77）将内内部优势势与外部部威胁相相匹配并并记录SST战略略。（88）将内内部弱点点与外部部威胁相相匹配并并记录WWT战略略。2. 简述战战略管理理的过程程。（1）战战略制定定。战略略制定主主要包括括确定企企业任务务，认清清企业外外部的机机会与威威胁，识识别企业业内部的的优势与与弱点，建建立长期期目标，制制定可供供选择的的战略方方案，选选择可供供实施的的战略方方案。（2）战战略实施施。战略略实施要要求企业业依据战战略制定定的决策策明确企企业经营营宗旨、建建立年度度目标、制制定政策策、激励励企业员员工和合合理配置置资源，以以

12、便使制制定的战战略得以以贯彻执执行。（3）战战略评价价。由于于企业外外部和内内部环境境处在不不断的运运动变化化中，因因此，要要保证战战略管理理过程的的顺利进进行，战战略管理理者就必必须随时时掌控战战略进程程信息，对对企业战战略进行行动态的的调整。这这就要求求通过战战略评价价指标体体系对战战略实施施的效果果进行评评价，以以便采取取相应措措施。3. 简述行行业生命命周期各各阶段的的特征。（1）幼幼稚期：这一时时期的市市场增长长率较高高，需求求增长较较快，技技术变动动较大，行行业中的的用户主主要致力力于开辟辟新用户户、占领领市场，但但此时技技术上有有很大的的不确定定性，在在产品、市市场、服服务等策策

13、略上有有很大的的余地，对对行业特特点、行行业竞争争状况、用用户特点点等方面面的信息息掌握不不多，企企业进入入壁垒较较低。（2）成成长期：这一时时期的市市场增长长率很高高，需求求高速增增长，技技术渐趋趋定型，行行业特点点、行业业竞争状状况及用用户特点点已比较较明朗，企企业进入入壁垒提提高，产产品品种种及竞争争者数量量增多。（3）成成熟期：这一时时期的市市场增长长率不高高，需求求增长率率不高，技技术上已已经成熟熟，行业业特点、行行业竞争争状况及及用户特特点非常常清楚和和稳定，买买方市场场形成，行行业盈利利能力下下降，新新产品和和产品的的新用途途开发更更为困难难，行业业进入壁壁垒很高高。（4）衰衰退

14、期：这一时时期的市市场增长长率下降降，需求求下降，产产品品种种及竞争争者数目目减少。4. 简述战战略控制制的方式式。（1）按按照控制制时间分分类。第一，事事前控制制。第二二，事后后控制。第第三，过过程控制制。（2）按按照控制制主体分分析。第一，避避免型控控制。第第二，开开关型控控制。（3）按按照切人人点分类类。第一，财财务控制制。第二，生生产控制制。第三，销销售规模模控制第四，质质量控制制。第五，成成本控制制。三、论论述题(本大题题共2小小题，每每小题110分，共共20分分)1. 试述企企业的使使命与愿愿景的区区别与联联系。（1）企企业明回回答的是是“什么么是我们们的业务务?”，而而企业愿愿景

15、回答答的是“我我们想成成为什么么?”。（2）企企业是使使命说明明的是企企业的根根本性质质和存在在的理由由，而企企业愿景景说明的的是在这这种企业业使命下下企业如如何才能能做得最最好，或或者说，企企业应该该怎样做做才能实实现企业业的使命命。（3）企企业使命命是比较较抽象和和长期的的，而企企业愿景景是比较较具体的的，其期期限必须须与战略略期限一一致。（4）企企业使命命决定的的企业的的愿景，而而企业愿愿景又决决定了企企业战略略，先有有使命，才才有愿景景，再有有战略。因此可可以说，企企业愿景景是以企企业使命命为基础础的，企企业愿景景同时又又是企业业战略的的纲领性性文件。在在制订企企业战略略实际操操作中在

16、在确定企企业使命命时往往往会把企企业愿景景一起确确定下来来;而在在确定企企业愿景景时，又又不可避避免地会会首先阐阐明企业业的使命命。2. 试述价价值链分分析的主主要内容容企业的的每项生生产经营营活动都都是其创创造价值值的经济济活动，企企业所有有的互不不相同但但又相互互关联的的生产经经营活动动便构成成了创造造价值的的一个动动态过程程，即价价值链。企企业经营营的目标标归根结结底就是是尽量增增加客户户所支付付的价值值与价值值链活动动成本之之间的差差距。波波特认为为，应该该从发现现这些独独立活动动人手，结结合对组组织竞争争优势的的分析，来来了解企企业资源源的使用用与控制制状况。价值链链将企业业的生产产

17、经营活活动分为为基本活活动和支支持活动动两大类类。基本本活动是是指生产产经营性性活动，主主要涉及及如何将将输入有有效地转转化为输输出，这这部分活活动直接接与客户户发生各各种各样样的联系系，具体体包括生生产产品品、销售售产品以以及提供供产品售售后服务务等活动动，一般般可以分分为内部部后勤、生生产经营营、外部部后勤、市市场营销销和服务务五种活活动。支持活活动主要要表现为为一种内内部过程程，它以以提供基基本活动动所需的的各种职职能工作作来支持持企业的的基本活活动。支支持活动动要素包包括：采采购、技技术活动动、人力力资源管管理。一个企企业的价价值链通通常由上上述各种种活动组组成。对对于企业业内部条条件

18、的审审核，一一方面可可以对每每项价值值活动进进行逐项项分析，以以发现企企业存在在的优势势和弱点点;另一一方面，也也可以分分析企业业价值链链中各项项活动的的内部联联系，这这种联系系以整体体活动最最优化和和协同这这两种方方式给企企业带来来优势。因此，通通过价值值链分析析就可以以发现，企企业的优优势既来来自于构构成价值值链的单单项活动动本身，也也来自于于各项活活动之间间的联系系。企业业战略策策划模模拟试题题(二)一、名名词解释释(本大大题共55小题，每每小题66分，共共30分分)1.竞竞争战略略2.多多元化战战略3.战战略目标标4.企企业战略略5.企企业的使使命二、简简答题(本大题题共4小小题，每每

19、小题88分，共共32分分)1.宏宏观环境境分析的的主要内内容。2.前前向一体体化发展展战略的的优点。3.职职能战略略的特点点。4.战战略控制制的特征征。三、论论述题(本大题题共2小小题，每每小题110分，共共20分分)1.论论战略管管理的特特点。2.论论建立核核心竞争争力要素素的模仿仿障碍。四、案案例题(本大题题共188分)案例分分析：新纳公公司成立立于19970年年，最初初只是一一家通过过邮购方方式出售售流行音音乐磁带带的公司司。后来来，逐步步增设了了一家唱唱片公司司、一家家音乐发发行公司司、一间间录音棚棚以及一一家出口口公司。经经过佛朗朗德十余余年的苦苦心经营营，凭借借其低价价市场策策略，

20、公公司越做做越大，之之后依赖赖特许经经营，新新纳公司司将业务务发展到到海外，到到19884年底底，新纳纳公司名名气也越越来越大大。在19985年年初，克克鲁夫找找到了佛佛朗德，建建议两人人合伙建建立一家家航空公公司。克克鲁夫拥拥有一家家名为UUTDFF的皮包包航空公公司，曾曾申请从从盖特维维克机场场到新泽泽西州内内瓦克机机场的飞飞行许可可，该机机场尚未未开设到到纽约的的航线。克克鲁夫还还申请了了另一条条航线的的飞行权权，该航航线自从从两年前前莱克公公司倒闭闭以来一一直闲置置着。另另外，他他也研究究了建立立一家新新的跨大大西洋航航空公司司的可行行性，咨咨询了购购买飞机机的相关关事宜。万万事俱备备

21、，只欠欠东风资金金，于是是，他找找到了佛佛朗德。但但新纳公公司的发发展战略略一直是是相关多多元化，对对于航空空业来说说，佛朗朗德是一一无所知知。而且且，要想想在航空空业这个个陌生的的领域占占一席之之地，就就必然需需要一大大笔投资资，而这这笔投资资很可能能将新纳纳推向破破产。尽尽管如此此，这个个极具诱诱惑性的的提议还还是深深深的吸引引着佛朗朗德这无疑疑是个拓拓展新业业务的好好机会。经经过一个个星期的的会谈后后，佛朗朗德和克克鲁夫决决定合作作。然而，两两人对新新建的航航空公司司的战略略定位却却产生了了不一致致的意见见.克鲁鲁夫最初初的想法法是提供供从伦敦敦到纽约约的商务务飞行服服务。但但佛朗德德却

22、深感感不安，他他认为现现在航空空运输业业竞争激激烈，想想通过提提供一般般性的商商务飞行行服务是是难以进进入这个个行业的的。相反反，他更更倾向于于平价航航空公司司的想法法，因为为薄利一一直是新新纳奉行行的经营营方针。而而且详细细的调查查使佛朗朗德坚信信低价航航空是一一项具有有挖掘潜潜力的服服务：美美国低价价位航空空公司人民民快航，最最近已成成功地确确立了它它跨大西西洋客运运公司的的市场地地位，调调查使佛佛朗德相相信这一一领域的的市场容容量足以以支持两两家低价价位航空空公司，并并且他还还开始相相信，开开办航空空公司并并非完全全背离向向相关商商业领域域扩展的的原则。经经营低价价位航空空公司，其其潜在

23、的的顾客群群并未改改变(他他们年轻轻，流动动性强，而而且相对对富足)。数年年来，这这些顾客客在新纳纳唱片商商店购买买其歌手手的唱片片，近来来他们又又开始购购买新纳纳的书籍籍、影碟碟，并观观看新纳纳制作的的影片。佛朗德德很快做做出了坚坚定的决决策：航航班应既既有经济济舱也有有头等舱舱，头等等舱必须须是商业业型的价价位;为为了既能能载客又又能载货货，飞机机必须是是7477型;飞飞机应采采取租购购方式;租购协协议必须须保证费费用不受受币值波波动影响响。19885年44月，英英国民用用航空局局签批了了新纳航航空公司司从盖特特维克机机场到内内瓦克机机场的飞飞行许可可。7月月，美国国管理机机构准许许新纳飞

24、飞入美国国境内。新新纳购置置的飞机机是7447-2200型型，以前前只有一一位用户户，飞行行记录仅仅l.99万个小小时。119855年7月月22日日，新纳纳航空公公司“盖盖特维克克机场一一内瓦克克机场”的的首航起起飞。飞飞机上购购票乘客客为数不不多，只只有655个人，却却满载着着记者、电电视工作作者、几几位名人人，以及及70箱箱香槟酒酒。此次次首航在在全国的的报刊上上受到热热情而全全面的报报道。新纳航航空公司司是一个个善于循循环利用用设施、产产品和服服务三个个平台进进行创新新的公司司。首先先，维京京公司推推出了宽宽大的、向向后倾斜斜的睡椅椅，使得得商务舱舱的座位位要比行行业标准准舒服一一些。其

25、其次，新新纳公司司提供了了往返机机场的运运送服务务(最开开始用的的是大轿轿车，后后来是特特殊设计计的叫做做“礼貌貌”的机机场交通通车)来来提高商商务舱旅旅客穿越越市区到到达机场场的速度度。通过过这些产产品平台台和服务务平台的的创新，新新纳公司司不仅吸吸引了大大批行业业中的商商务舱乘乘客，也也吸引了了不少其其他公司司的经济济舱乘客客和头等等舱乘客客。新纳纳公司的的价值创创新使其其独树一一帜，并并将这种种态势维维持了很很多年。随着时时间的推推移，其其他公司司对新纳纳公司的的优势进进行了模模仿，他他们的价价值曲线线逐渐向向新纳公公司的价价值曲线线靠拢。这这时，新新纳公司司又开始始了新一一次的价价值飞

26、跃跃，这一一次是从从服务平平台开始始。新纳纳公司发发现，大大多数顾顾客希望望能够充充分利用用起飞前前和飞行行中的时时间。并并希望经经过长时时间的疲疲劳飞行行后，在在前往会会议现场场前，更更换他们们起皱的的衣服，能能够精神神焕发地地参加会会议。为为此，新新纳公司司设计了了休息室室，在里里面，顾顾客可以以熨平衣衣服，可可以淋浴浴，可以以享受按按摩，也也可以使使用一流流的办公公设备。这这些服务务能够使使繁忙的的经理充充分利用用时间，直直接前往往会议现现场而无无须先驻驻足旅馆馆。这对对顾客意意味着极极高的价价值，也也为新纳纳公司带带来了高高额的回回报。价值创创新的经经济性带带来了一一个正面面的并且且不

27、断加加强的周周期循环环。新纳纳航空公公司就是是这样通通过不断断挑战传传统理念念，改变变游戏规规则，进进而为顾顾客提供供高品质质的价值值。于是是，公司司的价值值曲线提提升了，公公司在市市场上的的竞争优优势也不不断得到到增强。新新纳公司司的行为为已经超超越了原原有的资资产和能能力的范范围，它它通过持持续的价价值创新新改变游游戏规则则，不是是在原有有的产品品上面进进行简单单改进，而而是为顾顾客提供供永远领领先的解解决方案案，最终终占领市市场。顾客对对于新纳纳航空公公司爱心心的回报报就是使使它成了了本行业业盈利最最丰的航航空公司司。即使使在“99.111”事件件的阴影影笼罩下下，新纳纳航空公公司也能能

28、保持盈盈利。请结合合战略管管理课程程内容分分析新纳纳航空公公司战略略管理过过程告诉诉了我们们一个什什么道理理?企业战略略策划模模拟试题题(二)参考答案一、名名词解释释(本大大题共55小题，每每小题66分，共共30分分)1.竞竞争战略略竞争战战略，又又称业务务战略，是是企业参参与市场场竞争的的策略和和方法。2.多多元化战战略多元化化战略是是指企业业的发展展扩张是是在现有有产品和和业务的的基础上上增加新新的、与与原有产产品和业业务既非非同种也也不存在在上下游游关系的的产品和和业务。3.战战略目标标企业战战略目标标是企业业在一定定时期内内沿其经经营方向向所预期期达到的的理想成成果。4.企企业战略略企

29、业战战略是指指企业在在某一段段时间内内有关经经营方向向的目标标、线路路、措施施和经营营重点地地选择，为为寻求和和维持持持久竞争争优势而而作出的的有关全全局的重重大筹划划和谋略略。5.企企业的使使命企业使使命是企企业存在在的目的的和理由由，是企企业生产产经营的的宗旨、哲哲学、信信念、原原则，是是企业经经营者确确定的企企业生产产经营的的总方向向、总目目标、总总特征和和总的指指导思想想。二、简简答题(本大题题共4小小题，每每小题88分，共共32分分)1.宏宏观环境境分析的的主要内内容。宏观环环境分析析一般采采用PEEST分分析，PP指政治治(Poolitticss)，EE指经济济 (EEconnom

30、iics)，S指指社会(Soccietty)，TT指技术术(Teechnnoloogy)。在分分析一个个企业所所处背景景的时候候，通常常是通过过这四个个因素来来分析企企业所面面临的状状况。2.前前向一体体化发展展战略的的优点。前向一一体化战战略的优优点是：当零售售商利用用企业的的产品能能够获得得高额利利润时，企企业通过过前向一一体化可可以增加加企业的的利润，也也可以使使企业控控制销售售渠道以以便消除除库存积积压和生生产下降降的局面面。3.职职能战略略的特点点。与企业业总体战战略和业业务战略略相比较较，职能能战略具具有以下下特点：（1）专专业性。由由于企业业职能的的划分是是以专业业化分工工为基础

31、础的，因因此职能能战略具具有很强强的专业业性特点点。这就就决定了了职能战战略的制制定必须须在有关关专业人人士的参参与下进进行。（2）从从属性。由由于职能能战略对对企业总总体战略略和业务务战略起起支撑作作用，具具有局部部性和从从属性的的特点，因因此它必必须服从从并服务务于企业业总体战战略和业业务战略略。（3）具具体性。职职能战略略是针对对企业某某一项职职能活动动制定的的，因此此具有很很强的针针对性。它它比企业业总体战战略更为为明确、具具体，是是对企业业各项职职能活动动的方向向、目标标、指导导思想、政政策与策策略的具具体说明明。4.战战略控制制的特征征。战略控控制的特特征包括括：1.整体性性。2.

32、可行性性。3.灵活性性。4.适应性性。5.注重激激励。66.可预预见性。三、论论述题(本大题题共2小小题，每每小题110分，共共20分分)1.论论战略管管理的特特点。它与科科学管理理方式、行行为科学学管理方方式相比比具有以以下特点点：（1）着着眼点和和目标不不同科学管管理方式式和行为为科学管管理方式式着眼于于微观局局部和现现实的管管理实践践活动，追追求现实实的效率率;战略略管理方方式则着着眼于宏宏观整体体和未来来的管理理实践活活动，追追求企业业的持续续发展。（2）运运作内容容不同科学管管理方式式侧重于于对员工工操作工工艺的科科学设计计和制度度规范能能力的发发挥，行行为科学学管理方方式侧重重于对

33、员员工行为为动机的的研究和和激励方方法的运运用，而而战略管管理方式式则侧重重于对企企业资源源的整合合和核心心能力的的培育。（3）运运作方法法不同科学管管理方式式和行为为科学管管理方式式在方法法论上主主要是对对企业内内部微观观的具体体问题进进行科学学的实证证，通过过实证数数据提出出具体的的工作方方法，以以提高工工作效率率。战略略管理方方式既要要研究科科学的实实证数据据，更要要进行理理性的分分析，从从企业与与环境互互动上把把握企业业的经营营和运作作。战略略管理也也关注生生产效率率和员工工的积极极性等科科学管理理方式和和行为科科学管理理方式所所关注的的问题，但但是，它它总是把把这些问问题提升升到整体

34、体和全局局的高度度上进行行认识和和把握，而而不是就就事论事事地讨论论这些问问题。2.论论建立核核心竞争争力要素素的模仿仿障碍。核心竞竞争力作作为一个个整体是是不可模模仿的，只只有部分分要素可可以模仿仿，但如如果别的的企业模模仿某些些重要要要素并重重新组合合，就可可能对自自己造成成重大威威胁。核心竞竞争力不不可模仿仿，其原原因在于于以下三三点：（1）核核心竞争争力的隐隐蔽性。模模仿一个个企业的的能力要要比模仿仿一个企企业的有有形及无无形资源源要难得得多，这这主要是是因为企企业的能能力对外外界来说说是隐蔽蔽不可见见的。由由于企业业能力存存在于企企业做出出决策以以及管理理过程的的方式中中，对外外界人

35、来来说，很很难识别别一个企企业内部部运作的的实质，因因此也就就难以模模仿一个个企业的的能力。（2）核核心竞争争力的整整体性。企企业能力力的隐蔽蔽性这一一特点对对防止模模仿可能能是不充充分的。理理论上讲讲，竞争争者可以以通过雇雇请一个个企业的的人员而而窃取该该企业的的运营秘秘密。但但是，企企业的能能力很少少只存在在于单个个人身上上，相反反它是在在一个独独特的公公司环境境中，是是许多个个人相互互作用的的方式或或方法的的产物。因因此就有有可能出出现公司司中没有有任何一一个人熟熟悉企业业的全部部运作程程序和方方式的情情况。在在这种情情况下，竞竞争对手手从一个个成功公公司中雇雇请一些些人员并并不能保保证

36、它可可模仿到到关键的的能力。（3）核核心竞争争力形成成的路径径依赖性性。一个个企业的的核心竞竞争力是是企业长长期积累累和自觉觉培育的的结果，具具有独特特的形成成过程和和条件。由由于企业业发展的的个性化化特征和和时间的的不可逆逆性，一一个企业业很难模模仿另外外一个企企业的成成长道路路。核心心竞争力力形成的的这种路路径依赖赖性，也也造成它它的难以以模仿性性。企业业战略策策划模模拟试题题(三)一、名名词解释释(本大大题共55小题，每每小题66分，共共30分分)1. 战略管管理2. 企业使使命3. 战略控控制4. 企业文文化5. 差异化化战略二、简简答题(本大题题共4小小题，每每小题88分，共共32分

37、分)1. 核心能能力的特特征。2. 建立SSWOTT矩阵的的主要步步骤。3. 战略实实施的主主要模式式。4. 宏观环环境分析析的主要要内容。三、论论述题(本大题题共2小小题，每每小题110分，共共20分分)1. 试论战战略管理理的过程程。2. 论行业业生命周周期的特特征。四、案案例题(本大题题共188分)美国可可口可乐乐公司在在20004年财财富全球球五百家家最大公公司中排排名2999位，220033年营业业收入1173亿亿美元，杭杭州娃哈哈哈公司司20003年营营业收入入约122亿美元元。19998年年，杭州州娃哈哈哈公司决决定从国国外引进进最先进进流水线线，推出出非常可可乐。当当时决策策层

38、考虑虑最大的的问题是是如果可可口可乐乐公司应应战，非非常可乐乐是否血血本无归归。如果果价格战战或配送送竞争，从从企业实实力角度度，娃哈哈哈根本本无力招招架。经经权衡，娃娃哈哈决决策层坚坚持“适适度创新新、后发发制人”的的产品策策略，推推出非常常可乐，实实行员工工队伍以以本土人人才为依依托，立立足国内内市场，并并请专家家构筑反反报复障障碍。障碍11：营销销战略中中融合民民族性。非非常可乐乐宣称“非非常可乐乐，中国国人自己己的可乐乐”。首首先使国国内消费费者在心心理上就就有了极极强烈的的认同感感，同时时也成功功地把娃娃哈哈原原有的品品牌优势势延伸到到了可乐乐消费市市场中。而而可口可可乐一直直是美国

39、国人的可可乐象征征，可口口可乐没没有理由由限制中中国消费费者去热热爱“自自己的可可乐”。障碍22：恰当当的市场场战略取取向。非非常可乐乐没有将将其局限限于市场场份额的的争夺上上，而是是以扩大大整个可可乐市场场宽度为为目的，在在此过程程中填补补市场空空白以获获取可以以接受的的市场份份额。非非常可乐乐市场定定位为农农村市场场，可口口可乐为为城市市市场，没没有去触触动可口口可乐的的基本销销售网络络。娃哈哈哈希望望能给可可口可乐乐这样的的印象：非常可可乐的出出现会对对整个产产业有益益，不会会使可口口可乐的的销售有有过分的的负面影影响。障碍33：创造造混合动动机。娃娃哈哈努努力倡导导可乐是是生活必必需品

40、，可可口可乐乐公司自自然不会会以反对对者的姿姿态出现现，否则则它就不不可避免免使自己己的销售售额缩减减。混合合动机是是指挑战战者为了了抑制领领导者进进行报复复，宣传传一些领领导者认认同的策策略，这这样，领领导者如如果对挑挑战者做做出报复复，就会会损害其其自身既既有战略略。面对非非常可乐乐的竞争争，可口口可乐也也在权衡衡对策。可可口可乐乐考虑的的主要因因素有：因素11：考虑虑高报复复成本。可可口可乐乐稳占中中国碳酸酸饮料市市场的半半壁江山山，如果果可口可可乐在这这种优势势形势下下采取全全面削价价或配送送等代价价高昂的的报复行行动，会会对公司司目前的的利润水水平产生生极有害害的影响响。而且且娃哈哈

41、哈是中国国名牌，这这位对手手绝不会会轻易退退却。对对一直奉奉行低成成本战略略的可口口可乐而而言，如如果报复复，一定定是负和和博弈。因素22：君子子博弈因因素。如如果产业业中的竞竞争是在在一些经经营理念念成熟、有有丰富的的市场操操作经验验的企业业之间展展开，那那么这些些企业进进行的可可能是君子子博弈。可可口可乐乐作为世世界品牌牌之冠，如如果与非非常可乐乐正面冲冲突，有有损其企企业形象象。因素33：让其其他品牌牌可乐去去狙击。可可口可乐乐预计百百事可乐乐和其他他品牌可可乐不会会袖手旁旁观。百百事可乐乐的价位位略高于于可口可可乐，其其它品牌牌可乐则则略低于于可口可可乐。其其他品牌牌可乐会会从高、低低

42、价位两两个销售售取向破破坏非常常可乐的的进攻路路线。根据你你所学的的战略管管理相关关知识，请请回答以以下问题题：(1) 20004年年6月，第第一批非非常可乐乐登陆美美国本土土市场，直直接到可可口可乐乐家门口口挑战。你你认为娃娃哈哈公公司的反反报复障障碍是否否继续有有效?为为什么?(9分分)(2) 面对对家门口口的挑战战，可口口可乐公公司会使使用价格格战或配配送竞争争等报复复手段迫迫使非常常可乐退退出美国国市场吗吗?你对对可口可可乐公司司有何建建议?(9分)企业战略略策划模模拟试题题(三)参考答案一、名名词解释释(本大大题共55小题，每每小题66分，共共30分分)1.战战略管理理战略管管理是对

43、对战略的的管理过过程，是是制定、实实施和评评价使组组织达到到其目标标的跨功功能决策策的艺术术和方法法。2.企企业使命命企业使使命是企企业存在在的目的的和理由由，是企企业生产产经营的的宗旨、哲哲学、信信念、原原则，是是企业经经营者确确定的企企业生产产经营的的总方向向、总目目标、总总特征和和总的指指导思想想。3. 战略控控制战略控控制是指指企业管管理者采采取一系系列行动动，使战战略实施施工作与与已制定定的计划划尽可能能一致。4. 企业文文化企业文文化是对对企业理理念和行行为方式式的总概概括，它它包括狭狭义的和和广义的的两种概概念。狭狭义的企企业文化化概念是是指以企企业价值值观为核核心的企企业理念念

44、或意识识形态。广广义的企企业文化化概念是是指企业业的物质质文化、行行为文化化、制度度文化和和精神文文化的总总和。5. 差异化化战略差异化化战略指指依靠产产品的质质量、性性能、晶晶牌、外外观形象象、用户户服务的的特色赢赢得竞争争优势的的战略，有有时也称称作对价价格相对对不敏感感的用户户提供某某产业中中独特的的产品和和服务的的战略。二、简简答题(本大题题共4小小题，每每小题88分，共共32分分)1. 核心能能力的特特征。（1）价价值特征征：创造造独特价价值。（2）资资产特征征：专用用性资产产。对企企业核心心能力的的投资是是不可还还原性投投资，因因此核心心能力可可以看作作是企业业的一种种专门资资产，

45、具具有“资资产专用用性”的的特征。（3）知知识特征征：核心心能力以以隐性知知识为主主。因为为隐性知知识不公公开、内内容模糊糊、无法法传授、使使用中难难以觉察察、复余余而又自自成体系系的缘故故，核心心能力才才具有“普普遍模糊糊”的特特点。因因此，“核核心能力力可以被被认为是是关于如如何协调调企业各各种资源源用途的的知识形形式”。2. 建立SSWOTT矩阵的的主要步步骤。（1）列列出公司司的关键键外部机机会。（22）列出出公司的的关键外外部威胁胁。（33）列出出公司的的关键内内部优势势。（44）列出出公司的的关键内内部弱点点。（55）将内内部优势势与外部部机会匹匹配，把把作为结结果的SSO战略略填

46、人格格中。（66）将内内部弱点点与外部部机会匹匹配并记记录得出出的WOO战略。（77）将内内部优势势与外部部威胁相相匹配并并记录SST战略略。（88）将内内部弱点点与外部部威胁相相匹配并并记录WWT战略略。3. 战略实实施的主主要模式式。西方企企业在战战略管理理实践中中，总结结出了以以下五种种不同的的战略实实施模式式。（1）指指挥型模模式。（22）变革革型模式式。（33）合作作型模式式。（44）文化化型模式式。（55）增长长型模式式。上述述五种战战略实施施模式各各有利弊弊，各有有其约束束条件和和适用范范围，在在选择时时应充分分考虑企企业自身身的实际际状况和和特点。在在企业管管理的实实践中，五五

47、种模式式往往是是交叉或或混合使使用的。4. 宏观环环境分析析的主要要内容。宏观环环境分析析一般采采用PEEST分分析，PP指政治治(Poolitticss)，EE指经济济 (EEconnomiics)，S指指社会(Soccietty)，TT指技术术(Teechnnoloogy)。在分分析一个个企业所所处背景景的时候候，通常常是通过过这四个个因素来来分析企企业所面面临的状状况。三、论论述题(本大题题共2小小题，每每小题110分，共共20分分)1. 试论战战略管理理的过程程。在前面面战略管管理的定定义中，我我们提到到了战略略管理是是一个动动态的过过程，这这个过程程包括三三个重要要的组成成部分，分分别是战战略制定定、战略略实施、战战略评价价。（1）战战略制定定战略制制定主要要包括确确定企业业任务，认认清企业业外部的的机会与与威胁，识识别企业业内部的的优势与与弱点，建建立长期期目标，制制定可供供选择的的战略方方案，选选择可供供实施的的战略方方案。战战略制定定过程中中所要决决策的问问题包括括：企业业要进入入哪些新新的业务务领域?企业需需要放弃弃哪些业业务?如如何有效效地配置置资源?是否需需要扩大大经营规规模?是是否需要要采取多多元化经经营?是是否需要要采取并并购行动动?如何何防止潜潜在的恶恶意接管管?是否否需要展展开跨国国经营?等等。（2）战战略实施施战略实实施要求求企业依依据战略略