营销中心库存控制管理制度库存总量及超期库存考核细则

1、营销中心管理制度威灵电机本部空调电机事业部电机空市场字（2006） 016号签发人：黎义林库存掌握管理制度一、目的通过事前掌握、事中掌握、事后处理、奖罚考核，建立系统有效的库存掌握体系。 把库存总量掌握在较为合理的水平，削减呆滞库存的发生，从而降低公司经营风险， 提高资金运作效率，到达资源有效利用。二、总体原那么利用有效的管理方法和工具体系，从源头开头，在保证客户供货前提下把过程库 存和月末库存总量掌握在合理水平之内。重点强调事前掌握，以区域为考核对象,奖 罚同步，把库存掌握作为区域月度绩效考核的重要工程之一。以主动敏捷的措施加快 消化呆滞（超期/不良/帐外）库存。三、适用范围全部本部、芜湖、

2、各办事处及在途的成品库存。四、工作职责市场部部长负责库存策略制定/库存掌握指导监督、内部考核审定。副部长、部长助理对所负责大区的库存掌握负领导管理责任，审核区域经理相关 库存决策。区域经理对所负责区域的库存负挺直管理责任，指导区域库存掌握，对重点严峻 超期库存作为挺直责任人重点消化，对区域考核总额进行分解。4高级营销主管负责指导小片区业务人员合理利用管理工具掌握库存量与排产节 奏，充分了解相关信息，重点从源头和系统的角度来掌握库存。各业务主管对所负责客户的全部库存负挺直责任。业务人员排产前需要对客户产 销存信息、相关零部件供货信息、对手信息收集了解，合理掌握排产节奏和对应量（利 用“1订单2方

3、案3库存”管理工具，综合考虑客户订单/电机库存一我司已有全部库 存、在排产订单一需再排产准时段间隔安排等），重点进行事前掌握。对于异样状况,准时指导方案人员调整排产方案，规避隐患及风险。主动对超期/不良品/帐外库存进行 消化处理，包括争取客户消化、呆滞改型、帐外回用等等。并在产品发出后准时跟踪回单和开票。营销管理经理负责监督库存的掌握管理，并对库存指标及分解考核进行审核。方案经理负责对订单排产进行宏总体调控，监控库存总量和积压品的处理，组织 召开超期库存专项处理睬议，并跟踪实行。制定库存过程和月底指标，并计算考核。方案员负责订单评审，对库存量大的订单进行掌握，监督办事处库存消化状况， 并牵头处

4、理工厂内的库存积压品、半成品和不良品。五、库存掌握流程方案员下主方案方案员下主方案方案员下主方案库存指标制订、分区 域积压库存消化方案方案员进行审核，并 走公司评审流程业务员初评（利用工 具），并汇报相关主管年度库存指标规 划,业务员对市场信息收 集及订单接收月中过程业务员按客户需 求转变调整订单 方案；同时主动 争取积压消化方案员按业 务员指引调 整订单排产月度过程库存 明细统计及下 发；跟踪超期 库存处理状况库存计算考核月底库存统计、考核与分 解、通报；超 期处理总结与客户谈判或争取积压 品消化呆滞改型、不 良品返修、帐 外回用、其它 方式消化处理六、内容细那么方案员下主方案库存指标制订、

5、分区 域积压库存消化方案方案员进行审核，并 走公司评审流程业务员初评（利用工 具），并汇报相关主管年度库存指标规 划,业务员对市场信息收 集及订单接收月中过程业务员按客户需 求转变调整订单 方案；同时主动 争取积压消化方案员按业 务员指引调 整订单排产月度过程库存 明细统计及下 发；跟踪超期 库存处理状况库存计算考核月底库存统计、考核与分 解、通报；超 期处理总结与客户谈判或争取积压 品消化呆滞改型、不 良品返修、帐 外回用、其它 方式消化处理事前掌握每年初本部方案经理按部门责任制的存货要求，参照前几年的库存状况及年度销 量状况，制定出分月度的库存掌握规划目标。月初本部方案经理按年度规划，结合

6、公司的最新要求，制定出分区域、分客户 的月底库存目标掌握值，经营销管理经理审核，市场部部长批准后执行。本部与芜湖方 案员月初分区域编制超期库存明细消化方案表（由业务员填写积压缘由、消化方案和措施）, 经对应方案经理审核后发送相关领导催促实施。业务员在接到客户订单时，需要对客户的资信、产销存信息、相关零部件供应信 息、对手信息进行收集了解，重点了解客户的生产方案，同时了解我司的库存状况（工 厂库存、在途库存、办事处库存），前面已评审订单的生产（生产方案）进度，严格依据 订单管理制度执行，严峻进行初评，确保订单评审的精确性。方案员在收到订单评审表后，首先考虑该型号电机是否还有库存或半成品，还有 多

7、少已接订单未执行完，有无评审的必要，在具有大量订单未生产或具有相当多的库存 时，方案员必需考虑业务员的初评要求是否合理，认为不合理的交方案经理审核后返回 业务员，认为合理的与业务员确认生产交货时间，对于评审要求相当不合理时，可挺直 向区域经理投诉或申请考核。评审完毕后，方案员依据客户的需求日期及电机的正常生产周期进行排产，并监 掌握造部门按方案生产。6. 2过程掌握6. 2.1按评审表的交货日期进行主生产方案的下放，对于不能按时交货的订单，准时 反应给业务员，避开因延迟交货导致客户取消订单而造成成品或半成品库存，按目标对 各个客户库存、在制品库存进行总体库存掌握，6. 2.2业务主管（助理）准

8、时了解客户的方案、库存状况，我司的库存、方案安排状 况，准时对我司的生产方案进行指导调整，以免产生新的不必要的库存。6. 2. 3方案员在接到业务员的订单取消或推迟通知时,必需在30分钟内以书面形式（紧 急的可先口头通知制造部门暂停生产）通知生产部门，避开造成更多的成品、半成品、 原材料的库存，并保存订单变更所造成的库存记录。方案员准时了解各仓库分型号电机库存状况，对各客户的总量及超期积压品消 化进度进行监督，如有异样必需进行反应；不定期向各区域业务员通报库存状况，监督 各区域的库存消化状况；业务员必需与客户进行主动沟通/协调，全力争取消化现有库存。6. 2.5方案经理依据各客户库存掌握的难易

9、程度、月度订单量大小、中转周期、工厂 产量等状况，分别制订15日、24日的分阶段总量目标。6. 2.6方案员分别提交15日、24日分客户的空调电机过程库存掌握-统计分析表, 并对与指标有差异的状况进行分析，针对超一个月库存提出预警，要求业务员准时处理, 方案经理进行汇总、考核计算并通报。实行排产时的不合理库存拒绝原那么。方案员负责对库存不合理（或有较大超期 库存、超期发出商品）的型号进行调整：延后排产、限制排产或不排产；库存明显不合 理型号强制性取消排产；库存总量严峻超标客户削减产能安排。库存大户作为重点监控对象。针对库存总量较大、超标较为严峻的客户，要坚 决削减总量，掌握到一个合理水平。业务

10、人员要主动主动争取客户消化库存，必要时与 客户进行库存谈判争取合理的方案精确率，并充分利用手中筹码来压缩库存（如：可接 受搭配原那么与客户协商，用客户急需局部来消化另外型号的库存）。6. 2.9提前生产库存处理：旺季为不铺张月底产能，避开订单流失，视市场状况在旺 季期间下月5日前能发货订单可提前到月底生产，但掌握总量。提前量以年度方案库存 目标与月度分解的总目标的差异作为提前额度，分客户按客户订单的实际状况及两边工 厂的订单饱满状况制定。淡季原那么上不提前生产，特殊状况另行申请。业务人员于每月 25日统一进行提前生产申请，部门综合核定并由财务部会签、总经理批准后确定各客户 的提前生产额度；月初

11、6日进行总结，对1-5日不能发出者考核。6. 3事后处理6. 3.1方案员每月3日前提交库存月末总结总表和超期库存处理方案完成状况总 结，方案经理汇总并计算考核，由营销管理经理审核、部长批准后，区域经理2日内将 考核分解明细上报部门。最终形成通报由综合管理主管下发。6. 3.2业务员每月5日前对上月没能完成的积压消化方案供应书面缘由，并供应新的 本月积压处理方案。6. 3. 3呆滞（超期积压、帐外、不良）库存处理措施6. 3. 3. 1营销管理科方案小组负责组织技术、工艺以及车间对一些长期积压、客户 已淘汰、或者由于质量问题等造成的积压电机进行评审，实行解决方案。3. 3. 2分型号明确消化时

12、间、各区域指定专人负责按期消化。部门将进行严峻奖 罚。对于积压库存（包括帐外物资、不良品库存），由方案组定期列出明细清单，区域经 理及以上人员必需手头常备最新呆滞库存明细。明确专人负责，按难度分类，不同难度 的由不周层次的人员负责，难度一般，量大的可由营销主管负责，难度大、量大的由区 域经理或乃至部长助理、部长负责。对于有订单需返工的由方案人员负责。3. 3. 3树立主动主动的消化心态、实行多种策略敏捷处理：业务人员要实行敏捷 的手段、主动主动要求客户消化现有的库存；并充分利用手中的筹码来压缩库存（如： 搭配原那么，交换原那么等）；局部呆滞电机在进行利弊平衡之后应当机立断做特殊措施消化 处理。

13、七、考核规定库存总量及超期库存考核细那么：（1）按区域为考核对象,部门供应分客户的奖罚明细给区域（按风险指标考核责任 分解的比例计算），由区域实施内部奖罚调整。本部方案经理在考核时间汇总“库存考核 计算表”，营销管理经理审核后，经部长审批后下发区域经理；区域经理2日内将考核分 解明细上报部门。营销管理科及其它人员应担当的奖罚按责任分解比例的计算结果执行。 最终由综合管理主管形成通报下发部门全部人员。（2）库存总量考核：（每月分三段考核）月度阶段考核时间总量原那么考核金额说明：第一阶段1-15 号16号统计数据并考核月日均产量*5-6天0. 04元/台假设考核时间 逢周日/周 一，那么向后 延致

14、周二第二阶段16-24 号25号统计数据并考核一阶段总量*0.6-0. 80. 06元/台第三阶段25-30(31)下月初2-3号统计数据 并考核参照公司库存制度制 订考核指标0.10元/台（3）超期库存考核：（每月底考核1次）以上考核额度在必要时将做适度调整，届时将下发特地通知。库存周 期（T）TW7天当期I7 天VTW1月 当期n1月VTW2月2期2月VTW3月3期3月VT W4月4期4月VT W6月5期7月VT 12月6期1年 以上库存加 权系数1.0L 11.31.41.5L62.03.0考核金额 （元/台）0.010. 030. 040. 050. 060.10.27.2对客户取消或推迟订单不准时书面反应状况的（可先口头通知方案员），视造成库存情节轻重赐予业务员每次100300元的罚款。3对单款型号评审超数量大又不进行评审时段分解且已有库存超半个月以上的， 视情节赐予业务员100300元的罚款。因方案缘由（下错型号、延误下单）造成库存，视情节赐予业务员100300元 的罚款。月底提前生产库存的考核：按核定的额度，方案组在每月6日进行统计，对于 未按时（1-5号）消化局部按0.1元/台做专项考核。7. 6帐外物资消化的考核按公司相关制度及部门的专项规定执行。7.7库存特殊状况经部门核实，按公司相关制度特殊处理。八、附那么本制度由国内市场部营销管理组制订、修改、监