某咨询联想科技业务流程

1、根本性地改善订货-付款流程的业绩联想科技有限公司机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。LGD991011BJ(GB)-Kickoff内容项目背景景、范围围和目标标项目方法法-微流流程简介介建议的项项目步骤骤第一阶段段工作计计划1LGD991011BJ(GB)-Kickoff有远大抱抱负，也也面临一一些挑战战联想科技技对2000年年的抱负负：销销售收入入增加50%经营利润润提高30%提高在大大多数细细分市场场的份额额复杂的营营运产品组合合供应商组组合客户组合合地理分布布次优的运运营绩效效由于从订订单到付付款流程程中的问问题而失失去销售售流动资

2、金金周转缓缓慢服务质量量前后不不一战略性挑挑战强大的国国际分销销商进入入中国中国的电电子产品品客户要要求更高高联想科技技的供应应商可以以直销，从而绕绕过联想想科技2LGD991011BJ(GB)-Kickoff本项目只只探讨订订货-付付款流程程供应商客户群项目重点点新产品开开发流程程潜在客户户至订货流程程售后服务务流程联想科技技核心流程程特点一系列向向客户递递交价值值的“从从始至终终”的活活动、决决策、信信息、材材料和现现金流贯穿各职职能部门门决定公司司的战略略性竞争争优势订货付款流程程产品管理理装配物流后勤支持地区销售售平台3LGD991011BJ(GB)-Kickoff订货-付付款流程程周

3、期订货-付付款流程程客户订货货周期采购周期期送货周期期付款周期期检测装配记录部件生产产采购生产周期期(自有有品牌)供应商不含在项项目范围围之内经销商/销售人员员客户分包4LGD991011BJ(GB)-Kickoff项目范围围项目范围围包括项目范围围不包括括新产品开开发流程程，潜在在客户至至订货流流程以及及售后服服务流程程对总部目目前订货货付款款的财务务和运作作流程的的诊断，以及对对上海客客户和流流程的诊诊断对公司全全部订货货付款款流程的的诊断为总部和和除上海海外的其其它所有有地区设设计新的的订货付款流流程针对上海海以及上上海与总总部接口口设计新新的组织织关键业业绩指标标为总部和和除上海海外的

4、其其它所有有地区设设计新的的组织关关键业绩绩指标在上海进进行试点点推广在上海以以外的其其它地区区进行试试点推广广对上海平平台目前前的客户户、渠道道及订货货付款款的财务务和运作作流程进进行诊断断针对上海海以及上上海与总总部的接接口部分分设计新新的订货货付款款流程对联想科科技近期期电子商商务机会会进行优优先排序序制订在整整个公司司推广订订货付付款流程程的主要要原则、推广计计划，及及支持性性运作、培训手手册5LGD991011BJ(GB)-Kickoff订货-付付款流程程改革有有三个主主要目标标主要目标标通过改善善业务流流程，以以提高收收入，降降低成本本，缩短短周期时时间，降降低营运运资本和和提高对

5、对客户的的质量，从而提提高联想想科技的的投资资资本回报报率1.按客户需需要再造造以客户户为中心心的订货货付款款流程，并以客客户需求求为衡量量标准，以持续续地向重重要客户户提供更更好的价价值2.改善联想想科技的的组织，特别是是组织结结构、职职责和关关键业绩绩指标，以培养养执行长长期战略略，实现现远大目目标的能能力3.把握电子子商务的的机会，以更好好地管理理联想的的经营流流程通过更高高效率和和效能地地服务目目标客户户，提高高经营业业绩联想科技技再造框框架组织结构构员工技能信息技术术和和系统以客户为为中心的业务流流程战略和目目标重点6LGD991011BJ(GB)-Kickoff内容项目背景景、范围

6、围和目标标项目方法法-微流流程简介介建议的项项目步骤骤第一阶段段工作计计划7LGD991011BJ(GB)-Kickoff微流程 跨职职能的方方法以再再造整个个价值链链中的一一个“横切面面”任务以客户“突破破点”为为基础，大幅度度地再设设计并简简化从客客户到供供应商的的有限但但完整的的各项步步骤步步为营营地在连连续的步步骤中实实施解决决方案，以不断断地检验验、学习习、改善善支持改革革方案的的全面推推广实施施客户供应商销售经理理，负责责上海邮邮电管理理局产品经理理渠道管理理人员物流经理理信息技术术 中央央支持总部的商商务经理理总部的会会计有代表性性的供应应商(CISCO,HP)物流联想科技技销售

7、(上海平台台)有代表性性的客户户(上海邮电电管理局局)举例8LGD991011BJ(GB)-Kickoff微流程与与传统的的流程再再造之不不同微流程方方法在整个公公司做一一个切片片，即“公司中中的公司司”来分分析为客户服服务，增增长和盈盈利为目目标一个个具体流流程从选定的的微流程程的结果果出发对流程改改善保持持一个全全面的和和根本性性的观点点由员工驱驱动的快快速的互互动式实实施，逐逐步实施施微流程程考虑到公公司的结结果，文文化和历历史的方方法边做边学学在公司内内驱动传统再造造方法从上到下下解析整整个公司司，希望望发现统统一的解解决方案案降低成本本和/或或缩减冗长的大大量的流流程构图图将流程分分

8、成小的的片断，重点放放在微小小的进步步上冗长的规规划期，然后是是一夜之之间的实实施教科书式式的解决决方案教室里的的培训大量驱动动来自外外部9LGD991011BJ(GB)-Kickoff用微流程程方法会会实现更更好的结结果更好的解解决方案案跨部门的的小组更更有利于于解决复复杂的流流程从客户需需求出发发确认不不同的物物流营造一个个学习环环境，以以产生更更有创造造性的解解决方案案更小的风风险不以整体体业务为为代价冒冒险，而而同时又又见到效效果公司有足足够的资资源集中中精力在在试点微微流程上上，而不不至于牵牵扯过多多精力而而能使业业务运转转产生动力力早期的成成功使公公司上下下更有信信心没有冗长长乏味

9、的的设计期期使士气气高涨次优状态态的风险险有时不得得不忍受受一段时时间的次次优状态态10LGD991011BJ(GB)-Kickoff微流程方方法具有有很多优优势，麦麦肯锡在在全球大大显成功功地使用用了这一一方法关键优势势很快见效效低风险，可靠性性高有效的互互动的学学习进步步循环经验和影影响在欧洲和和美国为为很多客客户进行行了近100个个微流程程项目行业跨度度大，从从零售业业到家用用电器业业和航空空业，也也包括计计算机行行业时间缩短短幅度从从20%到80%投资资本本回报率率大大改改善销售额增增长5-10%总成本下下降8-10%存货下降降30-50%11LGD991011BJ(GB)-Kicko

10、ff微流程方方法的8个原则则3.发展责权权分明的的“流程程改革家家”，以以领导每每个微流程项项目7.运用信息息技术加加强而不不是驱动动再造项项目2.按客户细细分明确确界定微微流程8.在微流程程之后从从上到下下地进行行调整4.利用客户户突破点点改变竞竞争格局局6.从实践而而不是从从规划中中学习以以产生组组织推动动力1.由客户需需求驱动动，并具具有明确确的、可可衡量的的目标5.致力于实实施 在组组织中创创造“拉拉力”持续的在职培训和研讨会形式的培训12LGD991011BJ(GB)-Kickoff1.由客客户需求求驱动，并具有有明确的的、可衡衡量的目目标外部角度度使不同客客户群愿愿意付溢溢价购买买

11、的客户户需求和和关键购购买因素素，例如如：供应到货货时间质量水平平服务水平平与世界级级竞争对对手进行行参照对对比，例例如：订货至送送货时间间存货水平平次品数量量成本目标确定定举例供应到货货时间-50%生产变动动-80%原料成本本-20%在客户身身上所花费的时时间-50%收入+80%存货-60%订货至送送货时间间-50%可压缩成成本-30%回复时间间-50%客户满意意度+80%可压缩成成本-30%微流程项项目设计计和实施施目标微流程选选择新产品开开发潜在客户户至订货货订货至付付款售后服务务13LGD991011BJ(GB)-Kickoff2.按客客户细分分明确界界定微流流程装配 物流后勤支持持区

12、域销售售平台联想科技技项目重点点邮电管理理局系统集成成商产品管理理供应商客户群新产品开开发流程程潜在客户户至订货流程程售后服务务流程订货至付付款流程程举例14LGD991011BJ(GB)-Kickoff3.发展展责权分分明的“流程改改革家”，以领领导每个个微流流程项目目高级管理理层指导导委员会会流程改革革家必须把微微流程项项目当做做自己的的业务直接且仅仅对高级级管理层层负责自己定义义目标和和行动负责到新新流程的的彻底实实施由流程再再造核心心小组和和麦肯锡锡共同支支持各业务部部门经理理仍对日日常运作作负责实施/实实施控制制具体行动动计划启动，评评估和完完善行动动计划订货付付款微流程再造流程程流

13、程改革革家的角角色1243蓝图15LGD991011BJ(GB)-Kickoff4.利用用客户突突破点改改变竞争争格局客户举例例送货周期期送货精确确度送货频率率小的产品品变化客户群关关键购买买因素4-5天天+/-1/2天每两周12个月目前公司司的业绩绩2天 +/-1/2天每周6个月客户需求求24小时时+/-30分钟每天 1个月客户突破破点直接从客客户访谈谈和与竞竞争对手手的参照照对比中中得出16LGD991011BJ(GB)-Kickoff5.致力力于实施施 在在组织织中创造造“拉力力”传统型的的“推动动”实施施流程质量量创造新流流程所需需的先决决条件原有的流流程新的流程程时间计划实现+避免暂

14、时时次优状状态下的的风险经常在“创造造先决条条件”阶阶段停滞滞不前，花费时时间过长长+Optimizationofnew process“拉动”实实施流程质量量引进新流流程原有的流流程新流程计划实现时间+在时间上上抢得巨巨大先机机，实施施的可能能性很高高出现暂时时的次优优状态(“跃跃跃欲试试地准备备开始”)+17LGD991011BJ(GB)-Kickoff6.从实实践而不不是规划划中学习习，以产产生组织织推动力力证实并调调整解决决方案做出假设设/解决决方案在微流程程中不断断的学习习以迅速速的实施施微流程9微流程8微流程7微流程6微流程5微流程4微流程3微流程2时间学习整个组织织在各微微流程中

15、中持续地地学习1期工程程2期工程程“3期工程项目重点点微流程1187.运用用信息技技术加强强而不是是驱动再再造项目目微流程利用项目目小组中中信息技技术方面面的能力力定义所需需的其它它职能周边技术术新逻辑标准软件件通过补充充现有系系统能达达到需求求吗？是可使用标标准系统统吗？是标准软件件快速定制制的代码样品品发展传统统系统从始至终终的系统统立体全景景主要的新新需求否信息技术术决策树树联想科技技管理信信息系统统否19LGD991011BJ(GB)-Kickoff8.在微微流程之之后从上上到下进进行调整整从上到下下调整的的潜在领领域潜在调整整基于改善善后的流流程业绩绩和能力力进一步步完善战战略完善激

16、励励体系改变组织织结构，以反映映以客户户为核心心的主旨旨，需要要全公司司协调改善业绩绩管理体体系进一步培培养技能能12345组织员工以客户为为中心的的再造技能系统战略和目目标20LGD991011BJ(GB)-Kickoff内容项目背景景、范围围和目标标项目方法法-微流流程简介介建议的项项目步骤骤第一阶段段工作计计划21LGD991011BJ(GB)-Kickoff主要活动动建议的项项目步骤骤建立基础础设施/项目小小组选择出任任关键职职位的人人员制定工作作计划和和日程收集基本本数据准备培训训材料创造组织织改革的的动力准备工作作就绪建立基础础设施并并创造动动力诊断业绩绩和制定定蓝图1A诊断公司司

17、业绩经营指导导财务指标标组织满意意度1B诊断上海海平台业业绩客户群客户需求求目前流程程活动关键业绩绩指标数数据库1C发展新流流程概念念和蓝图图1D制定目标标关键业绩绩指标目标财务效益益1E确认近期期电子商商务机会会并进行行优先排排序试点微流流程选定定，蓝图图制定设计上海海微流程程工程的的具体解解决方案案上海的试试点实施施2A流程手册册上海平台台流程与总部和和其它平平台的连连接2B组织改革革结构角色/职职责关键业绩绩指标总体影响响2C实施计划划试点微流流程设计计完成，实施计计划制定定3A追踪和监监控3B完善流程程手册3C完善组织织改革方方案3D全面推广广计划试点微流流程实施施并被完完善，全全面推

18、广广计划制制定阶段0阶段1阶段2阶段36周4周6周时间主要成果果今天22阶段1诊诊断业绩绩和制定定蓝图建立并分分析客户户数据与关键客客户供应应商进行行访谈审阅联想想科技经经营及财财务数据据与联想内内部人员员访谈并并审阅有有关组织织的内部部资料与外部参参照进行行比较(当地竞竞争者及及世界级级公司)评估目前前联想科科技的业业绩流程再造造核心小小组(PRC)模块主要活动动主要负责责人1A.诊断公司司业绩1B.诊断上海海业绩1D.设定目标标1C.制定蓝图图与关键客客户，供供应商和和联想科科技人员员进行有有组织的的访谈和和研讨会会建立并分分析客户户数据划分客户户群并了了解他们们对联想想科技的的价值定义每

19、个个客户群群的基本本要求审阅现有有关键业业绩指标标系统与外部参参照进行行比较(当地竞竞争者及及世界级级公司)上海微流流程再设设计小组组(MPRT)选择关键键业绩指指标并达达成共识识设定初步步的再造造业绩目目标粗略估计计微流程程项目的的财务效效益制定业绩绩指标数数据库流程再造造核心小小组(PRC)描述微流流程的活活动描述目前前的流程程步骤评估目前前流程并并找出流流程需改改善的步步骤量化目前前流程的的盈利性性和质量量效果找出问题题根源和和改善杠杠杆根据流程程改善杠杠杆设计计新的流流程的概概念上海微流流程再设设计小组组(MPRT)1E.对近期电电子商务机会会进行优先排排序电子销售售研讨会会电子服务务

20、研讨会会电子采购购研讨会会23LGD991011BJ(GB)-Kickoff诊断的数数据主要活动动经营指标标例如：准备时间间送货准确确率客户满意意度客户访谈谈供应商访访谈内部访谈谈客户数据据分析国内竞争争对手国际竞争争对手财务指标标例如：投资资本本回报率率(ROIC)应收帐款款周转率率营运资本本周转率率财务数据据分析国内竞争争对手麦肯锡全全球资料料库中的的国际“最优做做法”组织满意意度审阅“业业绩理念念”调查查结果内部资料料审阅内部访谈谈对具高效效组织的的相关公公司的访访谈国际竞争争对手麦肯锡全全球资料料库中国国际“最最优做法法”找出业绩绩改善的的杠杆加深对联联想经营营和组织织议题的的了解为在

21、上海海的诊断断提供支支持模块1A诊断断公司总总体业绩绩外部参照照24LGD991011BJ(GB)-Kickoff模块1B诊断断上海业业绩1.客客户细分分2.界界定基本本的客户户要求3.理理解客户户对联想想科技目目前业绩绩的评估估大分销商商小经销商商大的直接接客户邮电管理理局银行从订货到到送货的的天数送货周期期送货准确确度付款方式式安装服务务相关成本本订货至送货周期期送货准确确度客户满意意度其他 25LGD991011BJ(GB)-Kickoff模块1C 制制定蓝蓝图：了了解目前前形势联想科技技问题责权不明明确多层“移移交”造造成延迟迟和误解解缺乏一致致的数据据库和记记录造成成混乱所有的订订单

22、都遵遵循类似似的流程程，忽略略了客户户需求产品管理理装配 物流后勤支持持区域销售售平台目前流程程步骤订货产品示例了解供应应商的灵灵活性(例如：CISCO)生产能力力生产准备备时间存货运作成本本质量衡量量标准定义客户户的需求求和“突破破点”(例如：上海邮邮电管理理局)订单履行行率100%送货准确确度100%收到订单单到2天送货的时时间建立关键键业绩指指标数据据库进行的关关键活动动人员数成本时间质量核心流程程1.核心流程程2.核心流程程3.26LGD991011BJ(GB)-Kickoff描绘现有有订货付付款流程程主要零售售连锁店店销售公司司街头零售售商/夫夫妻小店店三个月销销售预测测滚动电传订货

23、货同样的送送货服务务，4到到8天车辆装满满后运货货，从工工厂发货货到运抵抵仓库需需要2到到10天天的间隔隔期仓库工厂4周固定定不变的的计划期期大批量生生产27LGD991011BJ(GB)-Kickoff绩效问题题根源分分析在销售过过程中缺缺少与客客户的合合作和联联合规划划初步根源分析客户合作作内部沟通通绩效衡量量和IT系统物流产品结构构供应流程程技能和资资源目标、角角色和责责任客户项目目小组合合作太多的内内部转译译错误，没有标标准的合合同格式式所用绩效效衡量系系统数量量非常有有限物料的选选送十分分复杂，涉及利利益相关关方面太太多缺少标准准化产品品组合，因此销销售和送送货部门门很难定定购正确确

24、的物料料供应到货货时间长长，原因因是供应应系统以以节约成成本而不不是灵活活性为重重点人员配备备不足，导致压压力过高高，能力力低下组织结构构改革导导致指责责和任务务模糊缺乏高层层管理者者对客户户项目的的支持举例28LGD991011BJ(GB)-Kickoff模块1C 制制定蓝蓝图：设设计新的的流程概概念并完完善目标标改进要点点权责明确确简化订货货至送货货流程区分标准准和特制制的订单单统一的计计算机数数据库和和订单系系统新流程29LGD991011BJ(GB)-Kickoff满足客户户需求的的解决方方案解决方案案/前提提需求保证产品品的供应对需求高高峰作出迅速速反应的灵活性性适应营销销需求的产品

25、种种类后勤服务务：让客户集集中精力力抓核心业业务客户仓库库里的缓缓冲补货货与客户共共同制定定销售计计划的流流程服务等级级提高内部部吞吐的的时间作为服务务等级的的一部分分具体表表明灵活活性产品开发发和客户户之间紧紧密联系系共同设计计产品方方案物料计划划以管理理调配客户服务务菜单+基于价价值的定定价客户管理理大大提高高客户的的满意程程度和忠忠实度视产品而而定，库库存减少少50-75%运营成本本降低幅幅度两两个利润润百分点点30模块1D设定定目标模块1A和1B最终产品品目前业绩绩客户主要要购买要要求与内部和和外部的的最佳典典范参照照比较初步微流流程目标标质量，比比如：送货准确确度客户满意意度指数数时

26、间，比比如：供应到货货时间回复时间间存货周转转时间成本，比比如：存货 运作成本本粗略预测测财务效效益损益表销售收入入运作费用用 认同关键键业绩指指标供应到货货时间回复时间间送货准确确度客户满意意度指数数存货水平平运作费用用其他 -x%-y%-z%资产负债债表现金流量量31LGD991011BJ(GB)-Kickoff所需新业业绩指标标举例销售和总总利润以产量和和价值计计算的市市场份额额综合经营营成绩和和资本回回报率客户盈利利性客户送货货准确性性每工厂和和销售公公司的总总的订货货付款款流程的的准备时时间消费市场场价格水水平与目标相相比品牌牌知名度度和形象象客户A和客户B的客户经经理为市场所所准备

27、的的后勤结结构总体成绩绩交易管理理消费者管管理项目具体体指标业绩指标标目前已具具备的数数据关键业绩绩指标ooooooo具备不具备32LGD991011BJ(GB)-Kickoff微流程采采用的量量化业务务目标微流程1997年销售售额客户份额额当前目标30万元(1997年总数)20%蓝图(自6月月26日日起)35万元(1997年总数)25%完成订单单所需供供应到货货时间40-50天两周按补货生生产0天阶段一：11个个工作日日按补货货生产阶段二：7到9日按时送货货按确认按服务等等级(100%)无数据无脱销100%准确依依照每日日执行日日历100%100%举例33LGD991011BJ(GB)-Ki

28、ckoff总体财务务效果客户满意意度提高高(市场场份额提提高，销销售收入入增加)生产成本本降低*联想科技技改革前前的数据据与设想想假设投资资本回报率百分比项目开始前*项目结束后净营业利利润率百分比投资资本本周转率率次/年销售毛利利率百分比其它营业业费用/销售收收入百分比1:营运运资本周周转率次/年1:固定定资产周周转率次/年1:应收收帐款周周转率次/年1:应付付款周转转率次/年1:存货货周转率率次/年订货到付付款流程程管理费费用降低低存货水平平下降导导致资金金占用成成本降低低客户满意意度提高高产品竞争争力/知知名度存货水平平降低流程效率率及计划划性提高高供应商管管理水平平提高销售收入入提高业绩

29、改善善杠杆-+-1:X34LGD991011BJ(GB)-Kickoff电子商务务在全球球的发展展趋势以以及的各各种业务务机会企业之间间电子商商务的业业务机会会1.1电电子销销售1.2电电子服服务1.3电电子采采购直销通过中介介间接销销售自己成为为中介商商以网络为为基础的的支持利益社区区内部集中中外部中介介优化供应应体系保卫和提提高市场场份额新市场降低销售售成本主要驱动动因素阻碍竞争争者发展进入入新业务务新市场降低销售售成本保卫和提提高市场场份额降低服务务成本提供增值值业务支支持，以以获得超超值收益益建立和巩巩固顾客客关系发展进入入新业务务标准化执行规定定数量折扣扣数量折扣扣降低交易易成本降低

30、业务务拥有者者的成本本保卫和提提高市场场份额35LGD991011BJ(GB)-Kickoff顾客关系系由第三三方渠道道所拥有有，对于于中外规规模的顾顾客来说说尤其如如此西斯科公公司拥有有与最终终用户的的基本关关系分销商增值转售售商和系系统集成成商西斯科(CISCO)的直销队队伍服务供应应商中小型商商业机构构大型企业业服务供应应商分销商网上商店店增值转售售商和系系统集成成商服务供应应商直销队伍伍中小型商商业机构构大型企业业服务供应应商西斯科公公司从.发展到.渠道顾客渠道顾客电子销售售：西斯斯科公司司(CISCO)36LGD991011BJ(GB)-Kickoff电子采购购ARIBA模式式集中采

31、购需求与特定供应商谈判采购合同根据供应商合同充实内部采购数据库确立访问采购数据库的标准内部数据库集中谈判、预先批准的采购物件内部数据据库业务单元1采购清单1采购清单2采购清单3采购清单4合并采购清单业务单元2业务单元3业务单元437LGD991011BJ(GB)-Kickoff阶段二：设计上上海微流流程工程程的具体体解决方方案描述所有有流程中中的活动动明确各步步骤中的的工作和和责任制定具体体的关键键业绩指指标确定信息息技术支支持要求求上海微流流程再设设计小组组(MPRT)模块主要活动动2A.设计新的的上海订货付付款流程程手册为每个与与上海微微流程相相关的组组织单元元设计工工作岗位位和定义义角色

32、为每个与与上海微微流程相相关的组组织单元元设计关关键业绩绩指标制定重新新设计的的流程和和业绩指指标的相相应的组组织结构构和激励励系统的的意义流程再造造核心小小组(PRC)2B改善关键键业绩指标制定实施施计划的的时间表表和里程程碑确定关键键责任人人制定量化化的业绩绩成功标标志流程再造造核心小小组(PRC)上海微流流程再设设计小组组(MPRT)2C制定实施施计划主要负责责人38LGD991011BJ(GB)-Kickoff模块2A 设设计具具体的行行动计划划：制定定流程手手册新流程步步骤流程手册册关键业绩绩指标角色及责责任信息技术术支持时间仓库财务订单服务器39LGD991011BJ(GB)-Ki

33、ckoff设计新的的订货付付款流程程客户如如主主要零售售连锁店店所所要求求的生产产准备时时间比较较长(5到7天天)，可可以按订订单生产产负责主要要客户的的关键客客户经理理分销中心心订单联网补货货和促销销信息工厂生产准备备时间为为3到4天每隔一天天一个周周期仓库24小时时服务客户如如街街头零售售商所所要要求的生生产准备备时间很很短(24小时时服务)，无法法按订单单生产销售公司司每日装运运每日向制制造部门门送递补补货通知知信息流实物流40LGD991011BJ(GB)-Kickoff模块2B 完完善有有关机构构的关键键业绩指指标项目将提提供项目不会会提供整个组织织结构的的设计和和工作分分工/职职责

34、整个联想想科技组组织的关关键业绩绩指标整个联想想科技组组织的新新的业绩绩评估和和激励体体系微流程一一期工程程所涉及及的各个个组织部部门均有有明确的的工作分分工和职职责微流程一一期工程程所涉及及的各个个组织部部门均有有完善的的关键业业绩指标标对组织改改善的总总体启示示结构激励措施施41使命实现在所所分管客客户的销销售和贡贡献最大大化开发和维维持长期期获利增增长有利利的客户户有效地执执行产品品线的战战略职位：客客户经理理(分公公司)领导：分分公司总总经理(实线)；全国国大客户户主管(虚线)关键业绩绩指标(KPI)财务指标标：所分管客客户的销销售总额额、重点点产品销销售额、销售费费用、帐帐款回笼笼指

35、标的的完成度度客户/市市场指标标：客户满意意度，新新客户开开发，客客户渗透透率行动指标标：高质量、以事实实为依据据的客户户计划的的制订；和全国国大客户户部及产产品经理理的配合合主要职责责客户责任任：在全国大大客户部部的业务务指导下下，依据据全国大大客户发发展战略略，开发发和管理理长期获获利增长长有利的的关键客客户(或或非关键键客户)销售和贡贡献：合理调动动技术支支持部门门、售后后服务人人员以及及销售业业务员，有效销销售，提提供优良良的服务务，以最最终达到到所分管管客户的的最大渗渗透；协协助全国国大客户户部，提提供全国国性大客客户在本本地区的的销售(如定单单履行)及售后后服务产品线责责任：与各产

36、品品线产品品经理协协作执行行产品线线策略和和促销活活动市场信息息：及时收集集并向产产品营销销部门(产品经经理)反反馈市场场、客户户需求及及竞争信信息技能和经经验要求求IT产品销售售经验，尤其是是直销的的经验敏于行动动，注重重结果较强的人人际交往往能力和和领导小小组的能能力领导或参参与的关关键程序序业务计划划制订程程序：提供输入入，制订订各自的的客户计计划关键客户户管理程程序：执行促销程序序：执行定价程序序：提供输入入及执行行品牌管理理程序：提供输入入关键职位位定义举例42LGD991011BJ(GB)-Kickoff模块2B.完善有关关机构的的关键业业绩指标标联想科技技产品管理理职能单元元渠道

37、管理理地域平台台新产品开开发潜在客户户至订货订货付款售后服务务产品规格格准确度度付款流程程时间送货准确确度客户订单单量项目范围围总体KPI时间营运资金金周转客户满意意度代理商数数目销售额43LGD991011BJ(GB)-Kickoff模块2C 制制定实实施计划划完成数据据库整合合为客户群群A设计独特特的渠道道物流负责责所有运运货信息技术术支持渠道管理理物流7月1日日6月15日6月1日日行动责任里程碑进程实施情况况关键业绩绩指标目目标存货天数数3015目标实际时间启动微流流程项目目.44LGD991011BJ(GB)-Kickoff阶段三：上海的的试点实实施对上海订订货付付款流程程和组织织改革

38、实实施人员员进行培培训对新流程程和行动动计划的的实施提提供指导导和支持持监控并跟跟踪实施施的进程程模块主要活动动3A监督/跟跟踪行动计划划3B完善流程程手册3C完善组织织关键业绩绩指标3D制定推广广方案解决急迫迫的问题题和不确确定因素素记录修改改并根据据修改完完善下一一个版本本的流程程手册根据实施施中出现现的问题题完善角角色责任任的定义义和关键键业绩指指标描述在推推广中对对流程手手册和关关键业绩绩指标可可能作出出的必要要修改总结在试试点实施施中的重重要经验验和教训训制定推广广的时间间表制定推广广的主要要责任人人45LGD991011BJ(GB)-Kickoff状况报告告1 主要要活动里里程碑子

39、项目改善材料料管理供应商合合作缩短生产产中的吞吞吐时间间按成本设设计行动采用新的的软件用用于每日日采购工工作的管管理更新供应应商数据据库筛选并选选择水力力方面的的候选公公司计划利用用试点中中获得的的经验全面采用用CAAT改善工厂厂车间工工人的激激励制度度规划发展展领域降低生产产不确定定性最后期限限9月30日10月20日9月10日10月10日11月1日12月1日9月15日10月15日负责人LTSCBOLTTSORRHKM完成百分分比70%10%30%100%5%10%95%0%问题许多数据据缺乏供应商处处于整合合中缺少资源源未开始工工作要求行动动增加临时时资源有限排序序报告有待待完成推广计划划举

40、例46LGD991011BJ(GB)-Kickoff状况报告告2绩绩效和和目标客户满意意程度送货是否否准确质量成本本(占销销售%)客户满意意程度指指数灵活性装配吞吐吐时间(天)订货到付付款间隔隔时间(天)供货商送送货的准准确性内部供应应商的送送货准确确性生产率材料成本本指数(每台机机器美元元数)劳动力生生产率指指数(每每台机器器小时数数)应收帐款款的周转转流动资金金的周转转40%4.5%481310027%50%1001006.13.470%3.7%63109054%68%99925.84.590%2.2%8088261%80%98906.36.0100%1.5%9046595%95%9681

41、6.58.0目标1目标2现有水平平基本水平平47LGD991011BJ(GB)-Kickoff最终成果果微流程最最终成果果指导委员员会职能顾问问委员会会流程再造造委员会会联想科技技方项目目协调人人对项目时时间安排排和工作作计划取取得一致致意见收集的基基本数据据培训材料料建立基础础设施并并创造动动力诊断业绩绩和制定定蓝图评估公司司总体经经营和财财务业绩绩业绩问题题的根本本性原因因客户对联联想科技技强、弱弱项的评评估上海客户户需求在上海基基于客户户需求的的客户细细分量化的业业务目标标选定的试试点微流流程如何满足足客户需需求的初初步方案案(设计计新流程程的原则则)和蓝蓝图对近期电电子商务务机会进进行

42、优先先排序设计上海海微流程程工程的的具体解解决方案案试点实施施新的上海海订货付款微微流程手手册新流程步步骤定义角色色/职责责流程中每每一步骤骤的标准准化文件件关键业绩绩指标必要的信信息技术术支持修订后的的所有上上海相关关组织部部门的角角色/职职责修订后的的上海重重要岗位位的关键键业绩指指标实施计划划上海试点点微流程程实施的的所有行行动步骤骤的监控控报告完善后的的流程手手册和关关键业绩绩指标全面推广广计划阶段0阶段1阶段2阶段36周4周6周时间48建议的微微流程项项目组织织提出蓝图图，并简简要说明明实施决决策联想科技技高级管管理层(指导委委员会)微流程制定跨微微流程议议题的解解决方案案支持技术方

43、法指导流程再设设计核心心小组(PRC)麦肯锡小小组微流程重重新设计计小组(MPRT)麦肯锡小小组支持专业技能能资料提供供部门经理理实施任务务分配职能顾问问委员会会(FAC)最优化方方案方面面的咨询询流程改革革者(PE)49LGD991011BJ(GB)-Kickoff联合工作作小组结结构指导总体体方案制定流程程改革行行动的基基本原则则评议微流流程的总总体优化化方案职能顾问问委员会会(5%)刘盛蕤郑小维于德重各事业部部领导为流程改改革者选选择的解解决方案案提供咨咨询保证各部部门管理理层的认认同流程再造造核心小小组(100%)刘盛蕤(牵头)韩振宇孙振华赵炜李凇敏陈增燕姜卫东(流程改改革者)麦肯锡项项目指导导小组潘望博欧高敦施德方(50%)项目小组组(100%)沈皓瑜魏蔚刘琳琳朱啸虎项目顾问问何杰明上海微流流程再设设计小组组(10-100%)姜卫东(牵头)孙振华杨薇为流程改改革者提提供支持持支持实施施制定再造造方案和和蓝图保证最佳佳总体效效果提供相关关指导确保分析