01.新形势下业务支撑工作面临的挑战

1、附件一：新形势下业务支撑工作面临的挑战业务支撑系统部开通数据流量10元套餐挑战1：客户体验不一致开通数据流量5元套餐主菜单山东江苏0-热点导航1-话费余额查询2-话费、归属地、密码服务及其他查询3-各类套餐使用量查询4-最新优惠活动及地市热点业务办理5-常用业务办理6-移动新业务专区7-移动生活圈8-3G特色业务01-话费及个人信息管理02-热点活动介绍03-语音类业务04-信息类业务05-互联网通信08-集团业务09-常用信息以省间短信营业厅指令的不同为例山东江苏数字指令532 0501081拼音指令KTXGPRS10KTSJLL10菜单路径553532050501050108山东江苏 动感

2、地带客户，您已开通5元新版GPRS套餐，月功能费5元，包20M流量，超出部分1元/M，2011-6-1生效。查询GPRS套餐使用量请编辑短信“3”发送至10086。收发短信免费。 尊敬的动感地带客户，您好！您已成功开通：移动数据5元套餐，5元/月，从2011年5月8日生效。自套餐生效之日起享受优惠。转发本条短信至10086，即可访问掌上营业厅查询GPRS流量使用情况。 当前省与省间的客户服务存在差异，由此带来了系统复杂度的提升，更无法满足提升客户感知一致性的需要，客户体验不一致业务相同，发送指令不同业务相同，回复语不同菜单结构不一致以某省产品计费规则为例挑战2：产品不一致、数量多、设计复杂各省

3、公司提供的产品数量庞大、设计与配置复杂，导致应用程序复杂程度高，系统开销大，难以满足低成本高效运营的需要。各省之间产品的差异更为巨大。优惠时需考虑用户分账情况，分账时需考虑用户专款抵扣情况，导致计费模式下的工序无法简单的顺序流转每个用户的计费顺序、策略不同，带来大量不确定性和资费模糊性，客服难以解释问题，用户更是难以理解【补足与分账】世博用户358元的分账科目和其业务补足科目有重叠。当358套餐用户有签约最低消费补足时，还需考虑分账关系，进行特殊处理，避免用户重复收费计费出账（优惠）分账销账详单账单以前的计费模式：瀑布式计费计费出账（优惠）分账（优惠）销账详单账单专款专款优惠目前的计费模式：蛛

4、网式计费用户参加数据业务营销，本可用专款抵扣其数据业务但因作为副号码参与家庭活动，账单由主号码支付，专款就无法使用了【专款科目与组合科目优惠】用户的手机报汇总优惠所包含科目和专款所包含科目之间有重叠。优惠前还需考虑避免优惠可用专款抵扣的科目挑战3：业务难以快速推向市场以联通3G业务通过集中ESS/ECS销售为例业务快速推向市场（TTM：Time To Marketing）：新业务开发周期的统计数据表明本地新业务开发平均需21个工作日，全网统一的新业务，涉及两级系统及省支撑的差异，为40个工作日。如何建立高效的需求管理、开发、测试、上线机制，满足市场快速、灵活的需求，缩短TTM是今后面临的重要挑

5、战。ESS系统自有渠道和社会渠道公众客户ECS系统A省BSSB省BSSC省BSSD省BSS省BSS一级枢纽总部电子渠道系统中国联通ESS/ECS系统建设完成之后，实现了集中的集团接入，保障了3G业务销售的快速开展为保障3G/2G、数固业务的营销、销售、服务整体支撑能力，各省业务支撑系统也在逐步集中第二代（为了优化客户体验）第二代（为了防拆包）第一代三码合一挑战4：产品品质难以保障“三码合一”是终端捆绑营销的验证业务，第一次上线时由于需求考虑不完善，存在客户短信输入内容长（共68个字母和数字）的问题，同时也存在拆包销售的漏洞。之后，为解决这些问题，对流程进行了重大调整，进行了第一次返工。但是因为

6、流程设计仍然考虑不充分，致使客户激活成功需耗时约62分钟，客户难于接受，为此又进行了第二次返工，最终实现客户输入36个字符，激活时间最长5分钟，此时距需求第一次提出已经有一年半的时间。以三码合一的发展为例有效的提升与保障新业务与产品的品质，可以有效的减轻系统变更，提升系统稳定性，对客户体验的提升，快速响应市场需求关系紧密。开通信控停机保留停机欠费预销号临时暂停暂停欠费半停机G3移动座机锁定到期停机高额半停机关联半停机局方停机转网销号停机关联停机停机保号申请预约销户无主停机申请销号申请停机(收月租)批开后售卡前停机正使用停机超过有效期停机预约复机申请报停携号转出（临时）预约销户用户状态的差异导致

7、在网用户统计口径差异渠道分类的差异导致对渠道相关统计存在差异各省对直销渠道的管理模式和分类各有不一样，导致在细分渠道维度的时候无法统一部分省直销渠道归属社会渠道，例如山东等还有部分省直销渠道按照分类分别归属自营和社会渠道，例如湖北的校园直销渠道归属自营厅，其他归属社会渠道，基本各占一半停机后产生的月租的财务口径陕西算作当月应收江苏算作下月应收陕西用户在网状态江苏用户在网状态月租的归属差异导致收入统计差异以省间统计口径差异为例挑战5：数据统计口径存在差异各省的数据统计口径的存在差异，难以精确表征运营状态，削弱了精细化管理，科学决策的执行力。 06年业务支撑系统部编制并下发了中国移动短信营业厅业务

8、技术规范，统一定义了客户交互界面和用户指令编码（6项一级、20项二级、24项三级用户菜单，13类123项功能指令，99项提示模板。由于缺乏管控机制，到11年已经出现很大差异，下图是一级菜单差异的说明：以短信营业厅指令编码规范为例挑战6：业务规则与流程缺乏长效的管控业务规则与流程缺乏长效的管控，如客户体验的一致性缺乏长效的管控，将难以满足高效运营的需要,解决。要解决“政出多头”，也需建立长效运营管理机制。总部与省公司在菜单管理上没有明确的边界，省公司未严格遵照规范进行业务开发，造成全网菜单差异化。总部各部门缺乏统一的短信营业厅业务指令编制体系和原则。缺少保证客户体验一致性的长效的运营管理机制。亟

9、待运营总部市场部下发短信营业厅业务规范及后续相关指导意见。总部数据部针对不同数据业务下发相关改造要求。总部业支部下发短信营业厅技术规范及常用指令和回复语列表。各省业务部门提出本地化业务需求。政出多头各省短信营业厅市场部数据部业支部。集团总部？现象原因挑战7：各省仍存在非标外挂系统？2010年，总部重点管理并进行立项批复的项目包括：NGBOSS-BOSS/CRM/经营分析系统/VGOP/ESOP。投资预算为32.1亿元。但全年全国业务支撑专业实际完成投资52.2亿元。其中有20.1亿元的建设投资由省公司自主立项，不在总部的统一管控之下。在全网统一规划、统一规范的管控体系下，各省的个性化、临时性需

10、求满足受到一定程度的限制，各省公司为满足本省或者省内各地市的个性化的支撑需求，存在在本省建设本地外挂系统的意愿和冲动。但非标外挂系统的大量存在，导致全网统一规划落地的效果大打折扣，标准化程度降低。在目前管理机制下，对各省进行约束存在一定困难。以省公司自主投资情况为例挑战8：集中化运营缺乏有效系统支撑集团客户公司集中化运营集中化运营目标：对1500-2000家重要集团客户信息进行集中化运营和管理，实现全方位的集中化营销服务；实现全网性集客产品的集中管理与运营。系统支撑现状：集团客户数据散落于各省系统之中，且各省对客户数据的管理规范不一而同，无法实现面向重要集团客户的集中化营销服务； 缺少产品的统一管理规范，统一运营流程； 集中化运营系统缺失。集中化运营目标：归集管理中国移动各省公司与各银行的资金通道； 实现全网支付业务的统一运营管理；实现与各银行之间的集中对账。与银行总对总合作集中化运营系统支撑现状：各省支付业务规则与流程不统一，导致各省支撑系统流程不统一；缺少统一的支付网关与银行对接；集中化的对账能力缺失。集中化运营目标：将原来散布于网站、网厅、商城中的业务功能迁移到统一门户中；逐步实现服务集中运营，达到客户体验一致性要求；逐步实现产品销售的集中运营，提升全网销售能力。电子渠道的集中化运营系统支撑