供应链构建概述

1、第三章 供应链构建为了提高高供应链链管理的的绩效，除了必必须有一一个高效效的运行行机制外外，构建建一个高高效精简简的供应应链及其其管理系系统，也也是极为为重要的的一环。虽说供供应链的的构成不不是一成成不变的的，但在在实际经经营中，不可能能像改变变办公室室的桌子子那样随随意改变变供应链链上的节节点企业业。所以以，应重重视供应应链的构构建。雅芳改造造供应链链供应链构构建概述述供应链构构建的设设计策略略供应链应应考虑的的问题供应链网网络结构构第三章供供应应链构建建一、供应应链构建建的体系系框架1.供应应链管理理组织架架构模型型2.供应应链环境境下运作作管理3.供应应链环境境下的物物流管理理4.基于于

2、供应链链的信息息支持系系统自上而下下与自下下而上相相结合原原则动态性原原则创新原则则战略性原原则二、供应应链构建建的设计计原则简洁性原原则集优原则则协调性原原则三、供应应链设计计的步骤骤分析核心心企业的的现状分析核心心企业所所处的市市场竞争争环境明确供应应链设计计目标分析组成成供应链链的各类类资源要要素提出供应应链设计计框架评价供应应链设计计方案的的可行性性调整新的的供应链链检验已产产生的供供应链比较新旧旧供应链链完成供应应链的运运行第三章供供应应链构建建供应链网网络结构构供应链系系统的设设计供应链构构建概述述供应链构构建的设设计策略略第二节供供应链链构建的的设计策策略基于产品品的供应应链设计

3、计策略基于成本本核算的的供应链链设计策策略基于产品品的供应应链设计计策略回顾知识识点：功功能性产产品和革革新性产产品；有有效性供供应链和和反应性性供应链链 功能性产品 革新性产品有效性供应链 匹配 不匹配反应性供应链 不匹配 匹配供应链成成本结构构基于成本本核算的的供应链链设计策策略物料成本本劳动成本本运输成本本设备成本本其他变动动成本供应链成本MaterialsCostLaborCostTransportationCost UtilitiesCostOtherVariableCost确定企业设计物料成本函数定义劳动力成本函数设计运输成本函数设计设备和其他变动成本函数供应链的总成本函数优化总成

4、本函数基于成本本核算的的供应链链设计流流程假设（1）合合作企业业以i=1，2，,n表示示（其中中供应链链层次以以a=1，2，,A表示，一个层层次上的的合作企企业的序序号以b=1，2，,B表表示，所所以一个个节点i可以表表示为AB）（2）物物料单位位成本随随着累计计单位产产量的增增加和经经验曲线线的作用用而降低低。成品品、零部部件、产产品设计计、质量量工程的的改善都都可能导导致单位位物料成成本的降降低（3）假假定从一一个节点点企业到到另一个个节点企企业的生生产转化化时间在在下一个个节点企企业的年年初（4）当当一个节节点企业业在年初初开始生生产时，上一节节点企业业的工时时和原材材料成本本根据一一定

5、的技技术指数数转化为为此节点点企业的的初值（5）全全球供应应链控制制中，围围绕核心心且核算算成本，汇率、通货膨膨胀率等等均以核核心企业业所在国国家为标标准物料成本本函数劳动力成成本函数数运输成本本函数设备和其其他变动动成本函函数供应链的的总成本本函数供应链设设计概述述供应链设设计策略略第五章供供应应链设计计与优化化供应链网网络结构构供应链系系统的设设计1.供应应链成员员主体企业业与客体体企业主体企业业：在供应链链管理中中占主动动地位，对供应应链的业业务起主主导作用用，参与与或退出出都会使使供应链链产生明明显改变变，在本本行业中中也具有有较强实实力和行行业地位位，或者者拥有决决定性资资源的节节点

6、企业业。客体企业业：在供应链链中起协协作者的的作用，处于被被动相应应角色的的企业。客体企业业分为内内围企业业和外围围企业。内围企企业：主体企业业虽无法法完全控控制但可可以对其其施加直直接或间间接影响响的企业业，主要要是与主主体企业业直接打打交道的的企业，通常是是主体企企业的上上下游企企业。外围企业业：主体企业业无法控控制且对对其影响响力较小小的企业业。一、供应应链网络络结构的的组成卫星式企企业群体体：一个个主体企企业团体式合合作群体体：多个个主体企企业一、供应应链网络络结构的的组成1.供应应链成员员核心企业业与非核核心企业业核心企业业：在主体企企业中，对整个个供应链链的业务务运作起起关键主主导

7、推动动作用的的，既能能为客户户提供最最大化的的附加值值，又能能帮助链链上其他他企业参参加到新新市场中中的主体体企业。核心企业业分为作为制造造商的核核心企业业、作为为分销商商的核心心企业和和作为供供应商的的核心企企业。潜在企业业：虽不是供供应链内内部的节节点企业业，却具具备供应应链所要要求的各各种条件件，自身身也有参参加供应应链合作作的意愿愿，是供供应链的的后备力力量，也也是供应应链节点点企业的的竞争对对手。企业角色色模型图图潜在企业客体企业非核心企业内围企业主体企业外围企业核心企业供应链节点企业一、供应应链网络络结构的的组成2.网络络结构变变量水平结构构：供应应链范围围内层次次数目垂直结构构：

8、每一一层中供供应商或或顾客的的数目供应链范范围内核核心企业业的水平平位置一、供应应链网络络结构的的组成二、供应应链网络络结构的的类型静态链状状结构动态链状状结构网状结构构核心企业业网状结结构1.静态态链状结结构自然界供应商B供应商B供应商B生产商C用户E分销商D分销商D用户E用户E表明产品品的最初初来源是是自然界界，如矿矿山、油油田、橡橡胶园等等，最终终去向是是用户。产品因因用户需需求而生生产，最最终被用用户所消消费。产产品从自自然界到到用户经经历了供供应商、制造商商和分销销商三级级传递，并在传传递过程程中完成成产品加加工、产产品装配配形成等等转换过过程。被被用户消消费掉的的最终产产品仍回回到

9、自然然界，完完成物质质循环。其中，产产品的最最初来源源自自然界，最终去去向用户以以及产品品的物质质循环过过程都被被隐含串行的供供应链结结构模型型着重对对供应链链的中间间过程进进行研究究ABCDE2.动态态链状结结构物流、信信息流、资金流流、作业业流和价价值流是是供应链链上的五五类资源源，它们们流动的的方向可可以表示示供应链链增值运运动的方方向BADEC物流的方方向一般般都是从从供应商商流向制制造商，再流向向分销商商。在特特殊情况况下（如如产品退退货），产品在在供应链链上的流流向与上上述方向向相反。但由于于产品退退货属非非正常情情况，退退货的产产品也非非严格定定义的产产品，所所以在此此不予考考虑

10、。我我们依照照物流的的方向来来定义供供应链的的方向，以确定定供应商商、制造造商和分分销商之之间的顺顺序关系系。串行链状状结构的的供应链链模型中中，箭头头方向即即表示供供应链的的物流方方向，即即供应链链方向。供应链的的方向BADEC在串行的的供应链链模型中中，定义义C为制制造商时时，可以以相应地地认为B为一级级供应商商，A为为二级供供应商，而且还还可递归归地定义义三级供供应商、四级供供应商；同同样地，可以认认为D为为一级分分销商，E为二二级分销销商，并并递归地地定义三三级分销销商，四四级分销销商。一般般来说，一个企企业要从从整体上上了解其其所在行行业供应应链的运运行状态态，尽可可能考虑虑多级供供

11、应商或或分销商商。供应链的的级3.网状状结构更能说明明现实中中企业间间复杂的的供应关关系A1A2B1BnB2CCiCD1D2DmE1Es从广义的的角度看看供应链链的结构构，网状状模型理理论上可可以涵盖盖世界上上所有的的企业组组织，而而每一个个企业都都可以看看作是它它上面的的一个节节点，同同时可以以认为这这些节点点之间存存在着供供需联系系狭义的角角度看，一个企企业仅与与有限的的企业发发生联系系网状结构构的供应应链模型型对企业业供应关关系的描描述很直直观，适适合宏观观地把握握企业的的供应关关系A1A2B1BnB2CD1D2DmE1Es4.核心心企业网网状供应应链有一个核核心企业业，在供供应链的的组

12、建及及运行过过程中具具有很高高的结构构权重，在供应应链的组组建及运运行过程程中起着着主导作作用。核核心企业业往往控控制了产产品的核核心技术术，或拥拥有知名名品牌，或有极极强研发发能力和和渠道控控制能力力在网状模模型中，物流作作有向流流动，从从一个节节点流向向另一个个节点。这些物物流从某某些节点点补充流流入，从从某些节节点分流流流出。BDC入点和出出点可以把这这些物流流进入的的节点称称为入点点，把物物流流出出的节点点称为出出点。入入点相当当于矿山山、油田田、橡胶胶园等原原始材料料提供商商，出点点相当于于用户BDC入点和出出点对于有的的厂家既既为入点点又为出出点的情情况，可可以将代代表这个个厂家的

13、的节点一一分为二二，变成成两个节节点：一一个为入入点，一一个为出出点，并并用实线线将其框框起来。A1为为入点，A2为为出点。A1 A2有些厂家家规模非非常大，内部结结构也非非常复杂杂，与其其他厂家家相联系系的只是是其中一一个部门门，而且且在内部部也存在在着产品品供应关关系，用用一个节节点来表表示这些些复杂关关系显然然不行，这就需需要将表表示这个个厂家的的节点分分解成很很多相互互联系的的小节点点，这些些小节点点构成一一个网，称之为为子网。子网在引入子子网概念念后，研研究C与与D的联联系时，只需考考虑C1与D的的联系，不需要要考虑C3与D的联系系，这就就简化了了无谓的的研究。子网模模型对企企业集团

14、团是很好好的描述述。BDAC1C2C3C4EF进一步，我们可可以把供供应链网网上为了了完成共共同目标标、通力力合作、并实现现各自利利益的这这样一些些厂家形形象地看看成是一一个厂家家，这就就是虚拟拟企业虚拟企业业虚拟企业业是在经经济交往往中，一一些独立立企业为为了共同同的利益益和目标标在一定定时间内内结成的的相互协协作的利利益共同同体。虚虚拟企业业组建和和存在的的目的就就是为了了获取相相互协作作而产生生的效益益，一旦旦这个目目的已完完成或利利益不存存在，虚虚拟企业业即不复复存在。BDAC1C2C3C4EF供应链设设计概述述供应链设设计策略略供应链网网络结构构供应链系系统的设设计第五章供供应应链设

15、计计与优化化第4节供供应链系系统的设设计供应链网网络的设设计采用何种种方法从从制造商商或配送送中心将将产品运运到需要要的地方方？对本公司司而言，最好的的配送方方案是什什么？配送中心心数量、地理位位置及规规模的优优化。运输成本本和仓储储成本的的权衡。网络设计计所需要要的数据据所涉及的的产品用户所在在地，库库存水平平及来源源用户对各各种产品品（零部部件）的的需求运输成本本仓储成本本运输批量量订单的数数量、频频率、季季节、内内容等用户服务务的目标标供应链上上游(供供应商)设计某企业生生产的机机器上有有一种零零件需要要从供应应链上的的其它企企业购进进，年需需求量为为10000件件。有三三个供应应商可以

16、以提供该该种零件件，它们们的价格格不同，三个供供应商提提供的零零件的质质量也有有所不同同。另外外，这三三个供应应商的交交货提前前期、提提前期的的安全期期及要求求的采购购批量均均不同。如果零零件出现现缺陷，需要进进一步处处理才能能使用。每个有有缺陷的的零件处处理成本本为6元元，主要要是用于于返工的的费用。详细的的数据见见表。供应商价格(元/件)合格品率提前期(周)提前期的安全期(周)采购批量(件)A9.5088%622500B10.0097%835000C10.5099%11200为了比较较分析评评价的结结果，共共分为三三个级别别评价供供应成本本和排名名：第一级：仅按零零件价格格排序;第二级：按

17、价格格+质量量水平排排序;第三级：按价格格+质量量水平+交货时时间排序序。按价格和和质量成成本的绩绩效排名名。有缺缺陷零件件的处理理成本可可根据不不同供应应商的零零件质量量水平来来计算。排出的的结果如如下：供应商价格缺陷率缺陷处理成本(元)质量成本(元/件)总成本(元/件)排名A9.50 12% 7200.000.729.50+0.72=10.222B10.003%1800.000.1810.00+0.18=10.181C10.501%600.000.0610.50+0.06=10.563综合考虑虑价格、质量和和交货时时间的因因素。交交货期长长短的不不同主要要会导致致库存成成本的不不同。主主要

18、考虑虑下列一一些因素素：交货货提前期期、提前前期的安安全期、允许的的最小采采购批量量、考虑虑缺陷零零件增加加的安全全量（补补偿有缺缺陷零件件的额外外库存）。计算结果果：供应商提前期引起的库存价值(元)批量引起的库存价值(元)总库存价值(元)年缺陷零件造成的费用(元)实际总库存成本(元)A3525.0011875.0015400.001848.0017248.00B4352.0025000.0029532.00 881.0030233.00C1377.00 1050.00 2427.00 24.00 2451.00再考虑与与零件库库存有关关的维持持费用，如库房房租赁费费、货物物保险费费等，按按库

19、存价价值的25%计计算（这这个系数数根据企企业的不不同而不不同）。计算结结果如下下：供应商实际总库存价值(元)维持费用(元)单位零件成本(元/件)A17148.004312.000.43B30233.007558.000.76C2451.00612.000.06根据价格格、质量量成本、交货期期的综合合评价结结果为：供应商价格(元/件)质量成本(元/件)库存成本(元/件)总成本(元/件)排序A 9.500.720.4310.652B10.000.180.7610.943C10.500.060.0610.621在价格、质量、交货时时间及订订货批量量方面，供应商商C最有有优势，最后选选择供应应商C为

20、为供应链链上的合合作伙伴伴。多级的供供应链系系统设计计例例1假设：单个产品品两个工厂厂P1和和P2，两个工工厂的生生产成本本相同，工厂P2的年年生产能能力是60000个产产品两个分销销中心W1、W2，库库存成本本相同三个市场场C1、C2、C3，需求量量分别为为50000、100000和50000P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法一：对每一个个市场，选择从从分销中中心到需需求地成成本最低低的方案案。即C1、C2和C3由W2供应应。为每一个个分销中中心选择择成本最最低的工工厂，即即从P2得到60000，剩剩余的140000

21、从从P1得得到。总成本是是：250000+1100000+250000+260000+5140000=1120000.00方法二：对每一一个市场场，选择择不同的的分销中中心，使使从分销销中心获获得产品品的总成成本最低低。如对对C1，有P1W1C1，P1W2C1，P2W1C1，P2W2C1。当然然，成本本最低的的是P1W1C1，即用用W1供供应C1。同样可决决定，选选择W2供应C2和C3。总成本是是：￥920000.00。P1P2(60000)W1W2C1C3C2(50000)(100000)(50000)0452345212方法三：一种优优化算法法的出的的结果。目标函数数：MIN=0P11+5

22、P12+4P21+2P22+3W11+4W12+5W13+2W21+1W22+2W23;需求约束束：W11+W21=50000;W12+W22=100000;W13+W23=50000;供应约束束：P21+P2260000;分销中心心不存留留产品：P11+P21-W11-W12-W13=0;P12+P22-W21-W22-W23=0;所有变量量大于等等于零：P11P22=0; W11W23=0.在计算机机上用优优化软件件运算:LINGO结果如下下：工厂分销中心P1P2C1C2C3W1W214000000600005000004000060000500000总成本是是：￥740000.00比方法

23、一一节约34%比方法二二节约20%供应链系系统的设设计非常常重要，应该借借助先进进的技术术与方法法解决供供应链设设计中的的问题。多级的供供应链系系统设计计例例2设：一制制造商计计划向市市场提供供50000件件产品，为此需需要与供供应商协协调供货货。可能能的零部部件进货货情况见见下图，各厂的的生产能能力以及及单件运运输成本本见图中中数字。假设每每个厂的的生产成成本都一一样，且且都能满满足质量量和功能能要求，求最佳佳的子供供应链方方案。R1R2R3R4S1S2S3M42356458326500001200010000130004原材料供应商制造商最优解：S2向制制造商供供货：40000件S3向制制

24、造商供供货：10000件R1向S2供货货：13000件R2向S2供货货：12000件R4向S2供货货：15000件R3向S3供货货：10000件本段子供供应链总总成本：358000.00元元问题出现现于1990年年-惠普普引入其其DeskJet打印印机生产产线后。在很短短的时间间内，销销售量超超过了60万台台，价值值4亿美美元。然然而，惠惠普陷入入了严重重的库存存危机中中，特别别是对于于欧洲客客户的服服务。DeskJet在惠普普的个人人打印机机的地区区总部温温哥华进进行生产产，然后后通过水水路运往往欧洲。这导致致了漫长长的订货货提前期期，致使使惠普难难以做出出精确的的需求预预测。惠普发现现某些

25、客客户需要要的产品品缺货，同时又又在欧洲洲配送中中心之外外租用拖拖车来处处理多余余的库存存。问题远远远比这复复杂，因因为每个个国家的的电压水水平不同同，对电电源的要要求也不不同，而而且说明明手册还还需要用用当地语语言。事事实证明明，要想想计算出出需要向向每个市市场运送送多少产产品几乎乎是不可可能的。惠普可以以有多种种选择。它可以以设计一一个新的的计算安安全库存存复杂模模型；可可以提高高在欧洲洲的库存存，但会会使一些些地区的的库存更更加呆滞滞；可以以削减库库存，但但会使客客户和销销售机构构更为不不满；可可以在欧欧洲设置置生产厂厂，但成成本过高高；或者者干脆用用空运-另一个个成本过过高的选选择。解

26、决方案案是什么么？案例：惠惠普台式式打印机机供应链链的构建建DeskJet打印机机是惠普普的主要要产品之之一。该公司有有5个位位于不同同地点的的分支机机构负责责该种打打印机的的生产、装配和和运输。从原材材料到最最终产品品，生产产周期为为6个月月。在以往的的生产和和管理方方式下，各成品品厂装配配好通用用打印机机之后直直接进行行客户化化包装，为了保保证顾客客订单98%的的即时满满足率，各成品品配送中中心需要要保证大大量的安安全库存存(一般般需要7周的库库存量)。产品品将分别别销往美美国、欧欧洲和亚亚洲。案例：惠惠普台式式打印机机供应链链的构建建示例：HP打印印机的供供应链系系统 分销中心(欧洲代理

27、商)总机装配(通用打印机)（FAT）印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成存在的问问题惠普打印印机的生生产、研研究开发发节点分分布16个国家家，销售售服务部部门节点点分布110个个国家，而其总总产品超超过22000类。欧欧洲和亚亚洲地区区对于台台式打印印机电源源供应（电压110伏伏和220伏的的区别，以及插插件的不不同）、语言（操作手手册）等等有不同同的要求求。以前前这些都都由温哥哥华的公公司完成成，北美美、欧洲洲和亚太太地区是是它的三三个分销销中心。这样一一种生产产组

28、织策策略，我我们称之之为“工工厂本地地化（Factory Localization）”。惠普的分分销商都都希望尽尽可能降降低库存存，同时时尽可能能快地满满足客户户的需求求。这样样导致惠惠普公司司感到保保证供货货及时性性的压力力很大，从而不不得不采采用备货货生产（Make-To-Stock）的的模式以以保证对对分销商商供货准准时的高高可靠性性，因而而分销中中心成为为有大量量安全库库存的库库存点。制造中心心是一种种拉动式式的，计计划的生生成是为为了通过过JIT模式满满足分销销中心的的目标安安全库存存，同时时它本身身也必须须拥有一一定的零零部件、原材料料安全库库存。这么长的的提前期期导致分分销中心心

29、没有足足够的时时间去对对快速变变化的市市场需求求作出反反应，因因此欧洲洲和亚太太地区就就只能以以大量的的安全库库存来保保证对用用户需求求的满足足。约一个月月的时间间将产品品海运到到欧洲和和亚太分分销中心心占用了大大量的流流动资金金；若某某一地区区产品缺缺货，为为了应急急，可能能会将原原来为其其他地区区准备的的产品拆拆开重新新包装，造成更更大浪费费。中国法国提高产品品需求预预测的准准确性很难！在不牺牲牲顾客服服务水平平的前提提下减少少库存和和同时提提供高质质量的服服务成为为温哥华华惠普公公司管理理的重点点，并着着重于供供应商管管理以降降低供应应的不确确定性，减少机机器闲置置时间。任务供应商、制造点点（温哥哥华）、分销中中心、经经销商和和消费者者组成惠惠普台式式打印机机供应链链的各个个节点，供应链链是一个个由采购购原材料料、把它它们转化化为中间间产品和和最终产产品、最最后交到到用户手手中的过过程所组组成的网网络。解决方案案在这个新新的供应应链中，主要的的生产