供应链企业运作的绩效评价教材

1、第十章供应链企业运作的绩效评价1绩效是人人们实践践活动所所产生的的与劳动动耗费对对比关系系的、可可以度量量的、对对社会有有益的结结果绩效是指指实现某某种经营营目标的的程度绩效评价价管理者运运用一定定的评估估指标和和标准，采取适适当的评评价方法法，对组组织的整整体运营营效果作作出评价价，并将将评估信信息及时时准确地地反馈给给管理层层，以为为决策提提供依据据绩效评价价应使公公司管理理者（1）评价公公司经营营业绩；（2）评价单单位管理理者的经经营业绩绩：（3）追踪并并监控公公司目标标的实现现进程；（4）帮助实实现有效效的资源源配置。绩效与绩绩效评价价2企业绩效效评价的的发展分分为四个个阶段：一、观察

2、察性绩效效评价阶阶段；二、成本本绩效评评价阶段段；三、财务务绩效评评价阶段段；三、战略略评价阶阶段。目前的研研究主要要集中在在下面四四个方面面：绩效效评价体体系的构构建；绩绩效评价价指标的的选取；绩效评评价方法法的运用用；绩效效评价的的实施及及绩效管管理等。3现行的企企业绩效效评价指指标具有有以下特特点：数据来源源于财务务结果，在时间间上略为为滞后评价企业业职能部部门工作作完成情情况，不不能对企企业业务务流程进进行评价价侧重于事事后分析析传统的企企业绩效效评价注注重企业业内部评评估，不不重视企企业与外外部利益益相关者者的关系系4基于供应应链业务务流程重重组的绩绩效评价价指标供应商制造商分销商顾

3、客循环期准时交货货产品质量量循环期交货可靠靠性产品质量量循环期订单完成成时间产品质量量供应商制造商分销商顾客价格成本效率产量库存水平 库存周转期仓库面积基于职能的绩效评价指标5供应链绩绩效评价价供应链绩绩效评价价是围绕供供应链的的目标，对供应应链整体体、各环环节（尤尤其是核核心企业业）运营营状况以以及各环环节之间间的营运运关系等等所进行行的事前前、事中中、事后后分析评评价。供应链绩绩效评价价体系从供应链链的整体体角度出出发加强强对企业业内部和和外部各各个经营营环节的的管理，并建立立与之相相适应的的绩效评评价体系系。绩效评价价体系重重心的转转移成本管理理客户户关系管管理6供应链绩绩效评价价解决的

4、问问题评价原有有供应链链,发现现不足和和缺陷,改进。评价新构构造的供供应链，监督和和控制供供应链运运营的效效率。通过BPR，建建立基于于时间、成本和和绩效的的SCM优化体体系寻找SCM之约约束，建建立有效效的激励励机制7突出重点点，要对对关键绩绩效指标标进行重重点分析析。反映供应应链业务务流程的的绩效指指标体系系。评价指标标要能反反映整个个供应链链的运营营情况。尽可能采采用实时时分析与与评价的的方法。反映供应应商、制制造商及及用户之之间关系系供应链绩绩效评价价应遵循循的原则则8企业运作作绩效是是指：（1）企企业各部部门在供供应链基基础设施施、人力力资源、技术开开发等内内外资源源的支持持下，通通

5、过物流流管理、生产运运作、市市场营销销和顾客客服务等等活动增增加和创创造的价价值总和和。（2）为达达到上述述目标企企业各部部门进行行的活动动的效率率。在这个定定义里，包含两两个方面面的含义义：过程程绩效和和结果绩绩效运作绩效效的界定定9利益相关者价值治理能力制度与分配产权理论过程绩效结果绩效绩效构成要素绩效决定理论顾客价值企业价值技术创新能力流程管理能力业务流程技术创新核心能力理论运作层次的企业绩效价值链理论运作绩效效的构成成因素10其它环境因素评价指标评价标准评价方法指标体系评价结果主体客体目的原则社会经济环境评价体系系结构11评价的实实施A PF D处理计划执行反馈12供应链绩绩效评价价的

6、着眼眼点对供应链链整体运运行效果果的评价价对供应链链上各个个成员企企业进行行评价对企业间间的合作作关系进进行评价价13供应链绩绩效评价价特点能够反映映供应链链整体运运营状况况能够反映映上下节节点企业业间的运运营关系系14供应链绩绩效评价价体系的的建立一、供应应链绩效效实现基基础1、技术术层面供应链企企业运营营信息系系统、生生产运作作系统集集成化以以及信息息技术的的采用。2、组织织层面供应链企企业之间间的人力力、无形形智力资资源、管管理组织织结构的的无缝嵌嵌合以及及企业文文化的彼彼此融合合15二、绩效效评价体体系的建建立核心竞争争力的确确定供应链运运作流程程的分析析客户需求求的确定定战略的准准则

7、评价指标标的确定定和选择择以及分分类建立指标标的取值值范围指标体系系的建立立整体的实实施1、评价价体系设设计的总总体框架架模型162、绩效效指标流流程设计计173、绩效效改进参参考模型型18供应链评评价的一一般方法法ROF(resources,output,flexibility)供应链运运作参考考模型法法SCOR （supplychainoperationsreference)最佳实践践基准评评估（benchmarking）平衡供应应链记分分法19ROFBeamon于于1999年提提出了以以下绩效效评价指指标资源（rescources)产出（output)柔性（flexibility)20S

8、COR的概述述SCC的的创立为了帮助助企业实实施供应应链管理理，以两两个咨询询公司PRTM和和AMR为主，加上其其他美国国的几个个领先的的企业，组成了了一个小小组，并并于1996年年宣布成成立了供供应链协协会（Supply-ChainCouncil）。SCC选选择了一一个参考考模型，经过发发展、试试验、完完善，于于1997年发发布出了了供应链链参考模模型SCOR。SCC将将供应链链参考模模型（SCOR）看作作描述和和改进运运作过程程效率的的工业标标准。SCC成成员支持持SCOR作为为供应链链管理的的标准模模式。21SCOR的组成成：一般定义义；性能指标标基准；“最佳实实施”的的描述；软件选择择

9、的信息息22SCOR的作用用有效地评评价企业业的业务务流程比较某企企业与行行业内外外其它企企业的绩绩效差别别促进特定定竞争优优势的发发展通过标杆杆法(Benchmarking)提高企企业管理理水平量化改革革后带来来的效益益帮助辨别别最能适适应特定定业务流流程需要要的软件件23SCOR建立在在四个不不同的流流程环节节基础上上24供应链概概念模型型：计划决策企业生产采购分销供应商生产分销采购客户生产分销采购客户的客户采购生产分销生产供应商的供应商过程控制计划调度生产过程25SCOR的构成成流程参考考模型将将许多优优秀的企企业流程程重构、标杆法法和流程程度量等等概念集集成进了了一个跨跨功能的的框架之

10、之中。企业流程程重构标杆法最优实践践分析流程参考考模型26SCOR的基本本层次：第一层：5个基基本的流流程计划，采采购，生生产，发发运和回回流第二层：配置层层，由26种核核心流程程组成27保证体系系1、规则的的建立与与管理2、绩效评评价指标标3、数据管管理4、库存管管理5、资产管管理6、运输管管理7、供应链链结构管管理8、服从规规章制度度9、特定的的流程管管理SCOR 流程程P3 制造计划P4交货计划P2 外购计划P1供应链计计划计划S1外购库存存产品S2外购MTO产品S1外购ETO产品M1备货型生生产M2订货型生生产M3按订单开开发D1库存产品品交货D2MTO产品交货货D3ETO产品交货货外

11、购制造交货供应商用户计划外外购购制制造交交货28SCOR(供应应链运作作参考模模型）提供了涵涵盖整个个供应链链的绩效效评价指指标：物流绩效效柔性与响响应性物流成本本资产管理理29类别衡量项目衡量单位物流绩效按时交货百分比订单完成提前期天数（小时）订单完成率百分比完好的定单履行百分比柔性和反应力供应链的反应时间长度天数上游生产柔性天数物流成本供应链管理成本百分比保证成本占收益的百分比百分比每个员工增加的价值现金资产管理水平库存占销售成本比率百分比现金周转率百分比净资产受益率百分比30ProcessDetailSampleSizeProcessBenchmarkingSurveyBest Prac

12、tice Benchmarking最佳实践基准准评估过程细节样本大小过程基准评估调查最佳实践基准评估31什么是最最佳实践践基准评评估?这是一个个由确认、理解以至至应用世界各地地机构的杰出实践践方法和程程序，从而帮助助你的公司司改善表现。- 美国国生产力力及素质管理中心心(APQC)不断寻求求和应用更好的实践方法，以以达至卓越的竞争表现现。魏斯丁豪斯斯生产力及素质管理中心心这是一个个从典型杰出业务务的角度，对机构的活动及表现进行范范围广泛泛的、有系统的和有规律的检讨。歐洲素质管理基金金(EFQM)32制造业最最佳实践践的研究究在7个国家內1500地地点进行评评估33计划: 通往往成为全全球杰出出

13、公司出出路目的: 让制制造业公公司从国国际最最佳实践践的角角度评估估他们的的实践方方法与表表现，并并找出最最需要改改善的范范围。评估范围围机构与文文化素质工厂与设设施投资产品及制制造过程程的创新新工程操作及及实践产品发展展过程环境、健康及及安全34竞争的要素制造潜力力基本设备成本创新及设设计竞争投资35最佳实践机构模范范总素质工程与制造系系统創新產品發展展後勤業務務低利潤的生產同 步工 程工程同步商业表现顾客满足足机构与文 化36公司进步的认可阶段段表现实践不受管制制和不可預測測的过程管制及预测力效率及效效能弹性及敏感感性过程改善目标37表现实践世界級38实践表现分类类表现实践不能坚持到底底竞

14、争者有所增长亏损有希望的的世界級39朝向国际竞争争及最佳实践表现实践世界級40榄球：改变的事项表现实践素质远见见顾客与供供应商合合伙减少成本商业过程主权效能与效率全球潜能紧贴市场需求善用各伙伴的知识減少实际成本大量按顾客需求制造区別环境取悦顾客的新方方法甲.留留在前线丙.不不应阻碍获得行政人员的承诺精简公司架构下放权力给雇员技巧与训练团队合作精神神基准评估测量与动机集中于表现乙.在在过程中取悦顾客让市场支配素质澳洲品质奖让雇员有发展机会会注意环境与社社会责任任= 最优质服务务戊.哪里开始始认识己之所需需行政远见集中太阳满足顾客让雇员参参与改善过程管制及预测丁甲乙丙戊丁.流于空泛泛41策略的阶梯

15、得到机构的准确資料与最佳实践作比较设立共同同远见、价值观和领导风格简化商业业过程，专注取悅顾客善用现有最好的的資源(结合人和科科技)在竞争潜力上获得突破42平衡供应应链记分分法四个评价价角度：顾客方面面内部流程程运作方方面未来发展展方面财务方面面43财务角度度客户角度度改进角度度流程角度度内部效率率客户户满意财务成成功战略目标标股东如何何处理高效、高高能地运运作机遇、挑挑战企业精于于什么持续改进进、创造造价值未来提供供什么产品品能够满足足客户客户意见见BSC四四个角度度的关系系441、客户户方面（供应链链增值角角度）供应链订订单完成成的总循循环期客户保有有率客户对供供应链柔柔性响应应的认同同客

16、户价值值客户销售售增长以以及利润润45客户满意意度客户满意意度指标标反映了了供应链链上下节节点企业业之间的的关系融融洽程度度，是衡衡量外部部绩效的的主要指指标462、供应应链内部部运作方方面（流程角角度）产品改良良、创新新过程测测评经营过程程测评供应链有有效提前前期率供应链响响应时间间客户户需求及及预测时时间预预测需求求信息传传递到内内部制造造部门时时间采采购、制制造时间间制造造终结点点运输到到最终客客户的平平均提前前期（或或者订单单完成提提前期）供应链增增值活动动总时间间（供应链链运作的的相关部部门增值值活动的的时间）供应链有有效提前前期率供应链链增值活活动总时时间供供应链效效应时间间供应链

17、生生产时间间柔性供应链目目标成本本达到比比率供应链运运作质量量完美的订订单完成成水平47供应链内内部运作作（流程程角度）任务：能够在合合理的成成本下，以高效效率而有有效的方方式进行行生产关键问题题：供应链内内部流程程的增值值活动的的效率有有多高，能否更更好的实实现核心心竞争力力关键成功功因素：1.实现现较低的的流程运运作成本本2.较高的的运作柔柔性响应性性3.提高经经营中增增值活动动的比例例，缩短短生产提提前期483、未来来发展性性方面（组织、创新角角度）任务：集成供应应链内部部的资源源，注重重改进创创新，抓抓住发展展机遇关键问题题：供应链管管理系统统是否具具备这种种机制？关键成功功因素：1.

18、集成成合作伙伙伴，稳稳定战略略联盟2.加加强信息息共享，减少信信息不对对称，提提高信息息及时效效果，降降低信息息放大效效应3.研究究可能的的生产、组织、管理各各方面技技术494、财务务价值方方面指标有：资本收益益率现金周转转率总库存成成本库存天数数50财务价值值任务：突出供应应链的竞竞争价值值，达到到供应链链伙伴的的盈利最最大化关键问题题：供应链伙伙伴对供供应链的的贡献率率是否是是从供应应链整体体的角度度考虑的的关键成功功因素：1.实现现供应链链资本收收益最大大2.保证各各个伙伴伴在供应应链中发发挥各自自的贡献献率3.控制制成本以以及良好好的现金金流51案例1995年，南南加州大大学“有效企业

19、业组织研研究中心心”所做的一一项研究究发现，在“财富1000大”（Fortune1000）企业业中，积积极倡导导员工参参与并实实施全面面质量管管理的企企业，与与不太运运用这些些管理方方式的企企业相比比，其资资产回报报率（22.8%比16.6%）、销售回回报率（10.3%比比6.3%）和和整体生生产率都都要高。52来自企业业的大量量事实证证明，具具体的管管理实践践也对企企业有影影响。例例如，摩摩托罗拉拉（Motorola）的数数据显示示，该公公司在培培训上的的投资回回报率是是30:1；施施乐（Xerox）则则称，它它们通过过与工会会合作，使生产产成本下下降了30%。宝洁公公司（Procter &Gamble）多年年来一直直宣称，其工厂厂内采用用自我管管理团队队使其生生产成本本削减30%以以上。53重组企业业的新思维维企业组织织的新思思维，基基于以下下6条原原则，对对企业自自下而上上的组织和和管理方方式做了了再定义义。1.企业业组织是是最关键键的竞争争优势。2.员工工参与是是最有效效的控制制。3.全体体员工都都能显著著增加价价值。4.横向向流程是是建立高高效企业业组织的的关键。5.应该该围绕产产品和顾顾客设计计企业组组织。6.有效效领导是是企业组组织高效效的关键键。54一个企业业要想以以其竞争争对手无无法效仿仿的方式式运作，其管理理体系、流程和和结构是是创立竞竞争优势势的关