供应链与供应链管理性能评价

1、供应链及供应链管理（一）供供应链概概述供应链概概述贸易和投投资趋向向自由化化企业的生生产活动动趋向于于国际化化世界金融融市场趋趋向于一一体化信息技术术趋向于于网络化化世界经济济趋向于于全球化化供应链的的产生供应链的的结构从结构模模型上看看，供应应链是围围绕核心心企业的的网链结结构，其其核心企企业可以以是产品品制造企企业，也也可以是是大型零零售企业业。供应链模型 原材料供应商 制造商 零售商 消费者 供应链的的四个流流程 供应链的四个流程物资流通通商业流通通 信息流通通资金流通通采购仓储库存管理理运输顾客服务务控制高效的物物流和信信息流以消费者者需求为导导向组装运输分销/配送零售商供应商关键流程

2、程供应链将将朝着“以消费费者为导导向”的的一体化化方向发发展三种类型型的供应应链企业供应应链产品供应应链供应链合合作伙伴伴关系企业供应应链企业供应应链管理理是单个个公司所所提出的的含有多多个产品品的供应应链管理理，该公公司在整整个供应应链中处处于主导导者地位位，拥有有主导权权，例如如：上海海通用汽汽车、沃沃尔玛公公司的供供应链。必须明晰晰主导者者的主导导权是什什么上海通用用汽车案案例产品供应应链产品供应应链管理理是与某某一特定定产品或或项目相相关的供供应链管管理。基基于产品品供应链链的管理理是由特特定产品品顾客需需求所拉拉动的整整个产品品供应链链运作的的全过程程的系统统管理。采用信息息技术、了

3、解系系统的广广告效应应和行业业的发展展荷兰花卉卉全球食物物供应链链趋势从推到拉农场再也也不能按按照自己己的喜好好种植作作物农场必须须按照消消费者的的需要决决定供应应何种作作物快 速反反应应QR沃尔玛的的QR实践WALMART全球最大、最著名零售公司业务遍及世界十几个国家全世界4000多家连锁店2003年世界500强第一名03年营业收入246525百万美元建议零售售业者和和纺织服服装生产产厂家合合作，共共享信息息资源，建立一一个快速速供应系系统(QuickResponse简称QR)来实现销销售额增增长；ROI（ReturnOnInvestment）和顾客服服务的最最大化以以及库存存量、商商品缺货

4、货、商品品风险和和减价(Markdown)最小化的的目标。QR出现的背背景和WalMart公司的QR实践70年代后期80年代初期一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口另一方面进行设备投资来提高企业的生产率 美国纺织服装企业零售业咨咨询公司司Kurt Salmon纺织品产产业供应应链各环环节的企企业都十十分注重重提高各各自的经经营效率率，但是是整个供供应链全全体的效效率不高高。Wal-Mart服装制造造企业面料生产产企业1983年开始采采用POS系统1985年开始建建立EDI系统1986年与Seminole公司和Milliken公司建立立垂直型型的快速速供应(QR)系统案例：合合作建立

5、立QR系统三阶阶段美国零售售业的著著名企业业WalMart公司与服服装制造造企业SeminoleManufacturing Co，以及面面料生产产企业Milliken公司合作的领领域是订订货业务务和付款款通知业业务。通通过电子子数据交交换系统统发出订订货明细细单和受受理付款款通知，来提高高订货速速度和准准确性，以节约约相关事事务的作作业成本本。初级阶段段发展阶段段成熟阶段段1986年与Seminole公司和Milliken公司建立立垂直型型的快速速供应(QR)系统WalMart与行业内内的其他他商家一一起成立立VICS委员会来来协商确确定行业业统一的的EDI标准和商商品别标标准。VICS委员会

6、(Voluntary InterIndustry Communications StandardsCommittee)VICS统一EDI标准,确定商品品识别标标准采用用UPC商品识别别码。WalMart基于行业业标准设设计POS数据的输输送格式式，通过过EDI系统向供供应方传传送POS数据。供应方基基于WalMart传送来的的POS信息，及及时了解解其商品销售售状况、把握商商品的需需求动向向，并及及时调整整生产计计划和材材料采购购计划。初级阶段段发展阶段段成熟阶段段1986年与Seminole公司和Milliken公司建立立垂直型型的快速速供应(QR)系统WalMart与行业内内的其他他商家一

7、一起成立立VICS委员会(Voluntary InterIndustry Communications StandardsCommittee)来协商确确定行业业统一的的EDI标准和商商品别标标准。采用生产产厂家管管理的库库存方式式(VendorManagedInventories简称为VMI):WalMart把零售店店商品的的进货和和库存管管理的职职能转移移给供应应方(生产厂家家)，由生产产厂家对对WalMart的流通库库存进行行管理和和控制供应方对对POS信息和ASN信息进行行分析，把握商商品的销销售和WalMart的库存动动向。在此基础础上，决决定什么么时间，把什么么类型商商品，以以什么方

8、方式向什什么店铺铺发货。发货的信信息预先先以ASN形式传送送给WalMart，以多频频度小数数量进行行连续库库存补充充，即采采用连续续补充库库存方式式(ContinuousReplenishment Program简称为CRP)采用VMI和CRP，供应方方和WalMart的库存都都减少，实现整整个供应应链的库库存水平平最小化化。初级阶段段发展阶段段成熟阶段段供应链构构筑的典典范P&G和沃尔玛玛的产销销联盟20世纪80年代中期期美国大大型生产产商宝洁洁公司(Procter&Gamble)和美国第第一大零零售商沃沃尔玛(Wal-martStores)结成了战战略联盟盟，开始始探索一一种新型型的产销

9、销合作关关系，并并为20世纪90年代美国国全面推推动ECR(Efficient Consumer Response)和QR(Qick Response)的发展探探索了有有益的经经验和模模式。协作背景景20世纪80年代前期期，美国国的流通通产业中中生产商商与零售售商之间的冲突突和矛盾盾日益加加剧。供供给全国国品牌(NationalBrand)的大型生产商商拥有强强大的经经营实力力和销售售队伍，在销售售政策上上也一直采取强强硬的态态度。与与拥有强强大销售售力和商商品调达达系统的的大规模连锁零零售业之之间形成成了一种种对峙关关系。就像P&G沃尔玛80年代美国国零售业业剧烈动动荡并迅迅速发展展为其夺夺

10、回产销销买卖谈谈判中的主动动权奠定定了基础础。零售业中中信息化化的高速速发展，POS、EOS等现代零零售管理理系统开开始进入零零售店铺铺。准确、及及时地掌掌握市场场需求，相对于于远离市市场的生生产商占占据了信息上的的优势地地位。矛盾冲突突产销关系系的变革在上述背背景和原原因下，宝洁公公司再像像以前那那样采取压压迫式的的销售方方式显然然已经行行不通。只有寻求同零零售业重重大规模模、高度度信息化化的企业业改善日益紧张张的关系系，建立立一种长长期、平平等和互互动式的合作关关系。宝洁 与此同时时，沃尔尔玛既要要从事商商品的配配送，又又要进行行商品的销销售，其其结果大大大提高高了成本本。若要要全面提提升

11、美国企企业竞争争力，只只有产销销之间紧紧密结合合，确实实解决上述述问题才才能够实实现。合作契机机沃尔玛巨人间的的握手建立起一个具有新型产销关系的协作团队，借助计算机实现信息共有。 采用单环节的直接交易形式，全面控制流通成本，塑造新的竞争优势。 宝洁公司司可以调调用沃尔尔玛的销销售和库库存数据据，制定定出有效效率的生生产和出出货计划划。萨姆.沃顿普里切特协作团队队的策划划JIT型的自动动订发货货系统VMI系统实行行自动进进货EFT系统进行行财务结结算P&G沃尔玛仓库管理理权归宝宝洁(所有权仍仍属沃尔尔玛)，双方企企业无须须就每笔交易易进行谈谈判，大大大缩短短商品整整个业务务流程的的时间。实时了解

12、沃尔玛的库存数据，按需生产，连续补货。不做配送，专心 经营，通过EDI 及时决策商品数量加速资金回笼，提高资金周转率。电子设备结算，保证商品完成后货款支付的进行。单环节的的直接交交易形形式双环节流流通体制制：指商品的的流通过过程往往往要经过过批发商商和零售售商两个个环节，大大增增加了流流通费用用和相应应的成本本，放大大了整个个产业链链中的波波动，增增加了生生产商的的经营风风险，即即供应链链中的“牛鞭效应应”。产销联盟盟彻底打打破了当当时流通通领域中占统治治地位的的以双环环节为主主的多环环节流通体体制！全面采用用单环节节的直接接交易形形式！牛鞭效应应：产品在零零售市场场销售时时并没有有表现出出太

13、大的的波动性性，但是是，随着着向上游游推移，产品需需求的波波动会越越来越大大。传统统的经营营流程和和物流管管理方式式造成的的环节越越多，波波动越大大。牛鞭效应应零售商向向分销商商所发订订单的变变动程度度比零售售数量的的波动大大得多，而分销销商向宝宝洁公司司的订单单波动程程度更大大！单环节的的直接交交易形式式，使产产销双方方能够紧紧密的联联系在一一起，同同时借助助以信息息共享为为特征的的经营和和物流管管理系统统，使产产销都能能对应市市场的变变化作及及时响应应。单环节的的直接交交易形式式在库水准下降有效遏止了滞销品的产生沃尔马中宝洁公司的纸尿裤商品周转率提高了70%宝洁公司的纸尿裤销售额提高了50

14、%，达到了30亿元绩效P&G沃尔玛交易成本本的削减减在库成本本和风险险的压缩缩无纸贸易易带来的的间接费费用的削削减人员整理理、再配配置等人人力费用用的下降降多环节流流通费用用的削减减交易成本本的下降降借助VMI系统使企企业营销销计划的的制定和实实现变得得非常容容易通过自动动订货系系统使削削减在库库成本和风险险的努力力成为可可能提高了工工厂的生生产率，构筑了了柔性化的生生产体制制，削减减了原材材料调达成本本，降低低了因价价格波动动而产生的机机会损失失多环节流流通费用用的削减减1990年，沃尔尔玛在零零售额上一举超超过了原原处于第第一位的凯马马特，成成为美国国第一大零售售商。1993年3月开始，沃

15、尔玛玛与所有的商商品供应应商都建建立了EDI系统，形形成了以以沃尔玛为核核心的产产销协作作网络。进一步的的合作沃尔玛1991年，P&G在美国市市场销售额(153亿美元)中的11%是通过沃沃尔玛实实现的。1992年，这个个数据上上升到了20%(即156亿美元中中的20%).宝洁 （二）供供应链管管理供应链管管理的概概念制造商与与它的供供应商、分销商商及用户户协同合合作，为顾客所所希望并并愿意为为之付出出的市场场提供一一个共同同的产品品和服务务。这样多多企业的的组织，最大限限度利用用共享资资源(人员，流流程，技技术和性性能评测测)来取得协协作运营营，其结结果是得得到了高高质量、低成本本、迅速速投放

16、市市场并获获得顾客客满意的的产品和和服务。围绕顾客客为中心围绕价值链的定义供应链管管理是计划、组组织和控控制从最初原原材料到到最终产产品及其其消费的的整个业业务流程程，这些些流程连连接了从从供应商商到顾客客的所有有企业；供应链链包含了了由企业业内部和和外部为为顾客制制造产品品和提供供服务的的各职能能部门所所形成的的价值链链。前半部分分说明了了供应链链管理所所涉及的的理论源源于产品品的分销销和运输输管理。后半部分分说明价价值增值值是供应应链的基基本特征征，有效效的供应应链必定定是一个个增值链链。供应链上上各个环环节必须须打破企企业边界界，实现现跨企业业间的协协作现状：供应链上各个主体独立运作，彼

17、此缺乏透明度增加透明性提高效率未来：供应链整体的合作生产商物流服务商分销/零售顾客生产商物流服务商分销/零售客户交易整合合条形码无纸化流流程因特网(Internet)技术网络技术术的发展展将会加加快这一一进程高效的顾顾客反应应缺乏协作拥有协作多余的文件档案案太多的不必要服服务错误的配送缺货条款“战战争”存货水平平太高重复劳动动商品过剩剩协作使得得整个供供应链能能够实现现高效的的顾客反反应供应链管管理的性能评价价性能评价价的关键键指标有有：速度度、柔性性、质量量、成本本、服务务和库存存水平。速度是指原材材料、零零部件、最终产产品、各各种信息息流经过过供应链链的快慢慢程度。它反映映了供应应链的运运作效率率。柔性是指响应应新的市市场需求求或需求求变化时时的能力力，包括括设计柔柔性和生生产柔性性。设计计柔性是是企业设设计新产产品和改改进现有有产品的的能力。生产柔柔性是企企业快速速改变产产品品种种进行组组合生产产的能力力。质量是指设计计、出售售、生产产、交付付产品、售后服服务和传传递信息息的优良良程度，它是用用来检验验信息、产品、零件等等与预期期的要求求符合的的程度，包括外外形、适适用性、功能、可靠性性、一致致性和精精度等。成本是指供应应链中变变换为单单位产品品的