技术工作者的工作执行与落实技巧

1、课程目录：为什么今天天来到这这里02技术工作者者之特质质与对管管理的认认知03从技术走向向管理的的转型与与调整06技术管理者者的工作作目标管管理之道道12工作任务的的分解与与说明33工作任务的的跟踪控控制与反反馈41技术管理者者必备的的沟通技技巧46技术管理者者之待人人技巧54从技术走向向管理的的双赢策策略62为什么今天来到这里观念突破WHY观念突破WHY自我发现团队学习企业要从优优秀走向向卓越1+1=4 1+1=4 调和一致持续运转 持久不坠飞轮绩效激励人心，促进团结有纪律的员工有纪律的行动有纪律的思考坚守刺猬原则向前迈进第五级领导先找对人再决定做什么面对残酷的现实刺猬原则强调纪律的文化以科

2、技为加速器厚植实力飞轮逐渐累积动能累积看得见的实际绩效A to A+Good to Great突飞猛进技术工作者者之特质质与对管管理的认认知技术工作者者之行为为风格与与特质行为风格专注投入于于本身工工作上愿意学习，不不断自我我突破站在自我立立场思考考，不太太考虑别别人需求求对人理智、冷冷静，但但不太敏敏感特质对技术热情情理性思考与与直率对专业有自自信强调自我负负责技术工作者者的限制制倾向主观，陷陷入自我我框架不易接受他他人想法法对人的敏感感度不足足不知如何影影响他人人技术与管理理有什么么不同：什么是技术术(Teechnnicaal)什么是管理理(Maanaggemeent)技术与管理理的不同同

3、点什么是技术术(Teechnnicaal)拥有专精的的知识、技技巧、心心态专注于任务务之达成成靠自己完成成工作什么是管理理(Maanaggemeent)拥有管理相相关的知知识、技技巧、心心态兼顾任务达达成与人人际关系系透过他人完完成工作作技术者与管管理者的的不同点点比较技术者管理者绩效以自己优秀秀表现来来证明自自己能力力以团队整体体表现来来证明自自己能力力焦点专注于自己己的目标标要关心每个个人的状状况又要要注意人人际互动动责任负专业工作作责任肩负工作任任务及人人际合作作责任时间可作稳定的的时间规规划常被打岔，必必须弹性性规划时时间发展自我发展方面要教导导部属能能力方面要关心心自我成成长管理的三

4、个个积极意意义有效运用资资源，达达成组织织目标透过他人完完成工作作，激发发最大能能力做对的事，并并把事做做对管理者的角角色（1）员工员工不知道教导不会做指导不愿做辅导主管方向不明领导目标管理者的角角色（2）领导者沟通者指导者激励者问题解决者者什么是管理理人员需需要的特特质责任意识目标导向人际亲和用人之长重视成果管理者心态态与思维维的突破破以往的突破的就业心态尽己之力重视效率技术导向小心保守自我思维事业心态群策群力重视效能绩效导向积极主动双赢思维技术管理者者常见的的问题自己花较多多时间从从事技术术工作，忽忽略对人人的关心心不愿面对冲冲突，深深怕得罪罪人重视绩效之之达成，忽忽略员工工的感觉觉分派工

5、作缺缺乏技巧巧部属不愿意意接受主主管的工工作分派派时间常受突突发事件件影响，不不能专注注用自己的想想法去预预测别人人的反应应对工作表现现不好的的人不知知如何处处理缺乏了解与与运用组组织力量量只重眼前，缺缺乏预测测问题的的发生事必躬亲，担担心别人人做不好好工作忙碌，忽忽略部属属学习成成长技术管理者者与技术术专家的的区别技术管理者者技术专家咨询、指引引并领导导人们对感觉、态态度敏感感评价人们的的表现预测、分析析、控制制成本要求具备高高度的口口头交流流技能传达并执行行政策指导怎样使使用方法法根据不充分分的信息息做出决决策接受组织的的上下级级权力关关系寻求实现业业务目标标的伙伴伴接受人们的的建议本能、

6、有创创造性评价数据系系统或方方法技术重于成成本要求具备高高度的分分析能力力逻辑性重于于协调一一致性决定操作方方法寻求更多的的数据接受实际情情况的差差别在技术性事事实中寻寻找关联联如何结合两两者创造造最大综综效运用技术的的专业来来创造绩绩效的深深度运用管理的的技能来来创造绩绩效的广广度效率(技术术)+效能能(管理)=成果技术与管理理生涯的的双轨路路径技术职业生生涯技术员资资深技术术员工程师师资深工工程师主任工工程师技术顾顾问技术总总监管理职业生生涯基层主管中阶主主管高层领领导经营者者从技术走向向管理的的转型与与调整管理者所要要面对的的挑战自我的调整整与角色色定位如何带领部部属建立立信心了解上司的

7、的期待与与要求如何授权运运用部属属长处如何掌握工工作进度度成果如何面对工工作压力力挫折如何做好时时间管理理分配做一个3660度全全方位主主管主管自我主管自我上司跨部门主管部属顾客上司对你的的期待目标达成与与绩效表表现展现责任感感与忠诚诚度能随时掌握握工作状状况能激发团队队合作力力量教导及关心心部属成成长部属所期望望的主管管给予明确工工作方向向及目标标公平对待与与尊重部部属能肯定及奖奖励部属属工作表表现以身作则，有有效领导导团队愿意教导部部属，关关心能力力成长高效能主管管之自我我期许与与要求目标达成与与绩效表表现展现责任感感与忠诚诚度能随时掌握握工作状状况能激发团队队合作力力量教导及关心心部属成

8、成长管理者的角角色定位位长期长期对事对人变革管理者激励教导者绩效创造者文化塑造者短期绩效创造者者（Peerfoormaancee Crreattor）有形绩效效率、时效效、品质质成本、安全全、创新新无形绩效顾客满意员工乐意团队合作激励教导者者（Mootivvatoor & Cooachh）激励工作态态度主动积极心心态勇于面对问问题扮演卓越教教练现场工作教教导触发快速学学习文化塑造者者（Cuultuure Buiildeer）创新组织文文化绩效导向文文化鼓励学习文文化凝聚共同价价值宣导核心价价值塑造共同愿愿景变革管理者者（Chhangge MManaagerr）外在变动管管理对变动之快快速响应应

9、积极化变动动为机会会内在变动管管理促发思维模模式转变变个人价值冲冲突管理理管理者应具具备的态态度积极主动，勤勤于沟通通表现热情，激激励部属属专注目标，成成果导向向虚心学习，自自我精进进勇于承担，抗抗压性强强小组研讨身为主管的的你觉得得上司对对你的主主要期望望与要求求为何？担任管理者者角色时时，所感感受的压压力与挑挑战为何何？管理者与专专业技术术者最大大的不同同在那里里？从技术走向向管理的的五项修修炼认知转变认知转变人际转变能力转变心态转变习惯转变管理者的认认知转变变要多花心思思去带领领部属选对人，用用对人是是成功关关键公平对待每每个部属属管理者要兼兼顾绩效效导向与与关系导导向建立工作团团队才有

10、有强大力力量不要用完美美主义要要求别人人人与事要分分开处理理计划是工作作前的重重要阶段段要预见问题题存在，及及早作对对策主管的绩效效是所有有员工与与主管贡贡献的总总和管理者的心心态转变变建立勇于承承担的心心态抱持强烈企企图心培养自己的的韧力，忍忍受挫折折打击尊重部属，诚诚信待人人培养自信心心对事认真，对对人亲和和谦虚包容，愿愿意倾听听不同意意见感谢与肯定定部属的的用心与与努力管理者的自自我能力力思考Thinkk：“靠着专专业技术术能力，我我得到赏赏识提升升，但做做为管理理者，我我要靠什什么能力力才能表表现卓越越”管理者的能能力转变变大半数的管管理问题题不是专专业(做事)的问题题而是人人际(做人

11、)的问题题管理者在组组织与人人际合作作的能力力要加强强做事80分分，做人人1000分管理者的人人际关系系人与人的关关系要调调整主管要觉察察员工心心理反应应人际合作是是一种平平行关系系主管与部属属的人际际互动，是是一种工工作伙伴伴关系1.公开领域Open（公众我）2.隐藏领域1.公开领域Open（公众我）2.隐藏领域Hidden（隐私我）4.未知领域Unknown（潜在我）3.盲目领域Blind（背后我）自己知道自己不知别人知道别人不知互动回馈自我披露Case:为什么么有些人人不照我我的意思思做小张是运维维人员，工工作效率率高，做做事反应应快，她她的上司司陈经理理平常做做事保守守，常有有主观想想

12、法，因因此，在在日常工工作上，陈陈经理发发现小张张并没有有照他指指示工作作，虽然然小张工工作表现现不错，但但陈经理理觉得不不照他的的意思做做，是不不对的，常常找小张张去训话话，浇冷冷水，使使得小张张工作热热忱不再再像以往往一样。管理者的人人际转变变(1)尊重每个人人的想法法，并不不代表你你要同意意倾听别人意意见，往往往带来来创新学习与不同同的人相相处，才才能带领领他们你能包容部部属，他他们就会会接纳你你员工是工作作的主人人，要重重视他的的意见，事事情才会会做好凡事听老板板的，就就错了！管理者的人人际转变变(2)员工不是你你拥有的的，他们们是伙伴伴由于理念任任务的结结合，大大家有缘缘在一起起使用

13、权威，造造成人际际隔阂与与距离良性的人际际互动是是合作的的基础尊重员工意意见，赋赋予第一一线员工工力量肯定员工表表现，有有助于工工作绩效效提升放下想法：“你为什什么常做做不好?”新的想法：“你觉得得该如何何做才好好?”管理者的习习惯转变变时间的管理理方式任务的执行行方式善于对部属属授权管理者的成成功习惯惯技术管理者者的工作作目标管管理之道道如何设定目目标计划划目标管理之之意义目标的思考考出发点点运用SMAART原原则技术部门之之目标设设定目标的意义义目标是组织织或个人人对预期期成果加加以描述述的管理理语言目标是一种种期望或或要求的的标准，而而且是积积极想付付出努力力去达成成的目标管理的的意义沟

14、通与激励ACTIONCHECKDOPLAN目标设定行动展开绩效考核绩效改善意义：透过过目标及及标准之之规划、执执行、考考核、改改善来员员工及部部门之绩绩效成果沟通与激励ACTIONCHECKDOPLAN目标设定行动展开绩效考核绩效改善对目标管理理的观念念突破以往现在未来1.被动接接受2.保守性性目标3.短期性性4.做工作作上的仆仆人5.硬性不不变目标标6.压迫手手段7.用危机机感驱动动8.照上司司意思做做9.有形绩绩效10.他人人给的压压力1.主动开开创2.挑战性性目标(Strretcch)3.前瞻性性4.做工作作上的主主人5.弹性变变动目标标6.激励手手段7.用成就就感驱动动8.给部属属自主

15、思思考9.兼顾有有形无形形绩效10.自主主性承诺诺目标设定过过程组织组织部门个人企业愿景使命(长期目标)主要的成果(年度目标)共同目标共同目标共同目标主管与部属协议目标定期追踪进度咨询/协助个人目标绩效评估目标思考的的出发点点（1）问题导向看得见的问问题待发掘的问问题未来性的问问题顾客导向从顾客需求求分析从市场趋势势分析目标思考的的出发点点（2）竞争导向目前竞争情情势分析析如何创造竞竞争优势势愿景导向从公司整体体利益思思考从未来愿景景方向思思考成长导向检讨自我能能力瓶颈颈思考自我生生涯发展展设定目标的的SMAART原原则S(SSpeccifiic)M(MMeassuraablee)A(AAch

16、iievaablee)R(RReleevannt)T(TTimee-Booundd)具体明确的的能够衡量的的可以达到的的相互关连的的设定期限的的能够衡量的的原则（Measurable）运用数字加加以量化化营业额、利利润、费费用、成成本期限、次数数、天数数、速度度良品率、不不良率、回收率将不易衡量量对象予予以量化化客户满意度度、员工工士气、公公司形象象利用流程展展开之步步骤，衡衡量各阶阶段之检检核点善用系统图图法展开开目标部门目标展展开表年度90年年月份：10月单位：部：课（组组）页次次1/11重点目标基准行动项目类别具体实施对对象预定完成日日期目前进度备注提高生产效率年产量54400吨吨以上设

17、备处理量量偏低之之改善A增加P34421流流程12月采购作业中中AP12033增设12月采购作业中中降低设备异异常事故故率AM12222皮带轮轮修改已完成已完成AM11011,M113011输送机机传动链链更换已完成已完成A超级筛选机机汰换纤纤维分级级机12月评估案呈报报中B降低设备故故障率每月每月统计管管理产品品质改善客诉损失每每月3.6元/吨以下下降低设备异异常AM10788,M112388内衬白白铁整修修已完成已完成A浆品添加补补液位安安装已完成已完成B品质合格率率提高每月每月统计管管理B降低制程异异常次数数每月每月统计管管理落实质量管管理重点点教育训训练E加强品质教教育训练练每月每月教

18、育自动测试之之增设A面浆游离度度自动化化测试已完成已完成A浆料pH值值之自动动化测试试12月评估案呈报报中降低工安事故伤害频率110伤害严严重率58落实5S活活动B加强环境之之整理整整顿每月每月统计管管理不安全环境境之改善善E预测不安全全环境之之改善12月列出各点部部分进行行中落实安全卫卫生教育育训练E每三、四月月一次安安全教育育每季12月份安安排设备自动化化精简人人员每班精简一一人浆一、二备备浆控制制室合并并D分布式计算算机迁移移90年6月类别说明 A.年年度计划划改善案案 B.QCCC管理活活动 CC.QCCC DD.专题题研究改改善 EE.其它它厂长：副厂厂长：经经理：目标设定的的简单公

19、公式定出主要定出主要绩效指标（KPI）设定KPI数 值（Value）订 出时间期限（Deadline）目 标重要度配分(Weight)+什么是KPPI（主主要绩效效指标）KPI是KKey Perrforrmannce Inddicaatorr之简称称KPI是将将绩效区区分不同同的领域域，例如如：产品品开发、品品质、生生产、采采购、顾顾客服务务等要具体描述述KPII，例如如：新产产品上市市速度、月月产量、交交货准确确率、品品质不良良率、成成本降低低率客户户满意度度、人事事流动率率等如何订定KKPI数数值从整体目标标及上司司要求来来决定从可行性分分析来规规划参考过去的的数据与与经验考量部门间间的协

20、调调合作程程度积极展现企企图心建立可衡量量的基准准值定出主要绩绩效指标标（KPPI）KPIValuee开发新产品品项目达成营业收收入减少品质不不良率改善生产流流程降低顾客抱抱怨次数数提升顾客服服务技能能减少人事流流动率3项180亿元元0%以内72小时比去年减少少20%开课1000小时5%以内多好快新安省KPI多好快新安省多的KPII每月营业额额每季利润额额每月生产量量销售售量市场份额（）每个员工的的生产力力快的KPII交货准确度度对顾客需求求的响应应速度产品上市速速度存货周转率率资金周转率率好的KPII良品率的提提高不良率的减减少产品性能的的提升文件品质的的正确度度财务报表的的正确度度省的KP

21、II降低成本的的幅度费用开支的的控制省时省力的的程度流程简化，提提高效率率加班时数的的控制安的KPII事故发生率率之降低低顾客满意度度之提高高顾客投诉率率之降低低机器设备故故障率工作计划的的变动影影响新的KPII新产品的开开发件数数新客户与新新市场之之开发工作流程改改善或创创新员工提案改改善件数数采购开发新新的供货货商目标讨论时时常见问问题与对对策上下级间对对目标看看法有差差异部属觉得目目标不合合理或不不可行主管与部属属间之目目标关联联性不足足对目标之优优先性看看法不一一只重业务目目标，忽忽略支持持性目标标无法量化的的目标该该如何处处理部属觉得目目标分配配的难易易度不均均如何推动工工作执行行建

22、立对执行行的正确确认知依人的能力力、意愿愿有效指指派任务务突破执行的的障碍建立执行文文化小组研讨为什么执行行力不足足？执行力不足足的六个个障碍工作瓶颈工作瓶颈能力不足沟通不良人际摩擦内心阻力执行盲点六个障碍执行时盲点点常见的盲点点为什么有盲盲点想要行动缺缺乏目标标头痛医头，本本末不分分低估任务困困难度见树不见林林只做最急的的事思考偏差以往习惯未做分析观点狭隘缺乏关键思思考内心的阻力力来自内心阻阻力形成原因缺乏信心失去耐心不愿付出没有决心态度消极从没有经验验或能力力缺少韧力没有激励缺少魄力缺乏工作热热情人际的摩擦擦产生人际冲冲突形成原因意见争执个性不合对人偏见抢夺资源明争暗斗主观性强缺乏包容认知

23、偏差目标冲突得失心重沟通的不良良沟通不良问问题形成原因员工不愿说说真话容易误解他他人意思思主管没有耐耐心倾听听部属意意见向上司沟通通不能正正确表达达自己想想法沟通时有情情绪问题题担心受到惩惩罚个人落入主主观判断断倾听技巧不不足缺乏精确表表达技巧巧情绪不能掌掌握工作的瓶颈颈出现工作瓶瓶颈形成原因时间的不足足团队的障碍碍信息的缺乏乏人力的不足足工具的缺乏乏规则不合理理缺乏共识外在互动少少低估困难度度预算不足能力的不足足发现能力不不足形成原因沟通能力不不足问题解决力力不足专业能力不不足冲突处理力力不足资源整合力力差缺乏培训没有重点培训深度不不足本位主义强强缺少系统思思考如何提升执执行力六六个对策策六

24、个对策六个对策突破认知盲点建立积极心态化解人际冲突跨越工作瓶颈主动积极沟通解决问题技巧突破认知盲盲点什么是执行行什么不是执执行突破对执行行的认知知解开执行的的盲点什么是执行行符合目标方方向的行行动要掌握环境境变化去去行动要克服执行行过程中中的障碍碍有效沟通协协调做好好执行前前的准备备在执行过程程中不断断搜集反反馈什么不是执执行说得多，做做得少虽有行动计计划，但但不切实实际缺乏纪律，各各做各的的没有用心去去做遇到困难挫挫折，只只会找借借口突破对执行行的认知知执行前设定定明确可可行目标标掌握执行的的成功关关键要注重过程程，更要要注重结结果做最好的准准备，最最坏的打打算执行是有纪纪律的行行动解开执行

25、的的盲点执行要讲求求团队的的绩效只重个人表表现是不不够的执行要有系系统思考考及宏观观格局避免头痛医医头，找找不到本本因执行要谋定定而后动动不要低估或或高估困困难度执行要机动动应变，随随时创新新不要一成不不变建立积极心心态用心专注投投入，掌掌握细节节信心面对现现实，勇勇往直前前耐心忍受挫挫折，反反败为胜胜决心目标导导向，贯贯彻始终终化解人际冲冲突分析冲突原原因人际冲突之之矩阵分分析冲突分析表表冲突处理的的流程解决冲突八八种方法法分析冲突的的原因环境因素外在变动时限压力不确定性信息焦虑组织要求目标政策流程资源不足角色地位人际关系沟通不良彼此竞争以往恩怨双方认知差差异个人因素个性情绪态度想法价值观人

26、际冲突管管理之矩矩阵分析析自我坚持程自我坚持程度顺从逃避合作妥协对抗屈服于冲突而追求和谐用己方坚持之对策强加在另一方上讨价还价避开冲突隐藏自己的感觉寻找对策符合公司需求与人合作程度低高处理人际冲冲突之风风格（11）顺顺从好处缺点被人喜欢不被看成威威胁很少会被认认是麻烦烦制造者者良好的团队队份子社交关系好好被看成唯唯唯诺诺很少有新见见解缺乏自我肯肯定形成成压力较少得到尊尊敬放弃自己的的立场处理人际冲冲突之风风格（22）对对抗好处缺点呈现自己独独特的意意见在混乱状况况中较能能掌握自自己想要要的别人比较会会在乎你你的看法法适时表达见见解、激激发创意意勇于面对问问题被看成眼中中钉比较不去听听别人的的意

27、见冲突升高、问题复杂其它人联合合起来对对付你对抗中造成成新的问问题处理人际冲冲突之风风格（33）逃逃避好处缺点表示行事谨谨慎、忍忍辱负重重有技巧地避避重就轻轻不卷入政治治纷争被看成中立立换取时间准准备失去表达自自己意见见的机会会会被认为不不做承诺诺不易得到信信任团队气氛变变得低调调问题悬而不不决处理人际冲冲突之风风格（44）合合作好处缺点表现建设性性之诚意意使得重要课课题引起起注意激发彼此创创意及意意见交流流易建立跨部部门团队队得到更多资资源有时会造成成时间浪浪费担心自己的的见解被被忽略怕失去主导导地位合作的结果果不是自自己想要要的造成依赖心心理处理人际冲冲突之风风格（55）妥妥协好处缺点充份

28、了解双双方立场场寻求折衷方方案透过协调、谈谈判找到到共识有弹性、能能作情境境处理担心别人说说自己没没有原则则怕自己失去去的比得得到的多多影响自己的的形象会怀疑这是是不是最最佳方案案例一：冲突突分析表表邻居居加盖围围墙对象需要恐惧1.本人开放的空间间财产不受侵侵犯维护财产价价值与邻居良好好的沟通通及友善的关关系被关起来的的感觉孤立与隔离离付出额外的的代价必须看着又又厚又大大的砖墙墙2.邻居保障隐私安全感邻居的合作作及沟通通狗走失邻居憎恶他他的狗自己不善交交际例二：冲突突分析表表禁止止吸烟的的冲突对象需要恐惧1.吸烟者者适度的吸烟烟时间尊重及沟通通吸烟的场所所别人的忍耐耐工作不受影影响有些人习惯惯

29、一边工工作、一一边抽烟烟吸烟时间不不够纪律、处罚罚别人的窃窃窃私语2.不吸烟烟者平等的休息息时间新鲜的空气气包括括入口没有香烟的的痕迹安定的工作作场所非吸烟区的的休息及及午餐场场所没有额外的的工作尊重及沟通通被利用、权权益被剥剥夺健康受损不被体谅被当成气量量狭小、存存心报复复的人3.管理当当局工作效率健康的员工工良好的士气气政策的接受受性降低冲突成功的非吸吸烟区模模式要求补偿压迫公司形象受受损效率降低士气低落冲突处理的的流程面对问题了解冲突的的起因及及过程透视对方的的需求预拟可能的的对策主动沟通协商可行的的方案或或仲裁人人制定SOPP标准作作业程序序解决冲突的的天龙八八部7.7.双赢协商法5.

30、积极响应法4.需求诊断法6.善用EQ法8.转换新思维1.映对情绪法2.人际风格法3.有效沟通法天龙八部映对情绪法法以开放心态态聆听对对方反映对方说说话的内内容反映对方的的内心情情绪替换情绪化化字眼提示先处理心情情再处理理事情思考：其实实我在说说什么，你你真的知知道吗？理智要冷静静，不要要被情绪绪化冲昏昏了人际风格法法了解自己的的人际风风格观察对方的的人际风风格支配型分析型表现型亲和型四种人际风风格果断力果断力弱亲和型表现型支配型分析型反映力强强弱表现型风格格特性表现型的人人外向、热热情、幽幽默、活活泼、朝朝气蓬勃勃、干劲劲十足、想想象力丰丰富、面面部表情情丰富、动动作多、节节奏快，但但是情绪绪

31、波动大大。相处时要注注意之处处声音洪亮、充充满热情情和活力力，充分分运用形形体动作作，直接接表达，对对结果进进行书面面确认。支配型风格格特性支配型的人人比较注注重实效效、果断断、独立立、有明明确的目目标、有有能力、坦坦率、热热情，他他们往往往以事情情为中心心，而会会忽略他他人的情情感。相处时要注注意之处处少说多听、积积极反馈馈、答案案明确、声声音洪亮亮、有详详细的计计划、直直奔主题题、尊重重他人。亲和型风格格特性亲和型的人人善于与与人合作作，友好好、耐心心、支持持他人、助助人为乐乐、富有有同情心心、轻松松、对人人真诚、对对公司忠忠诚、说说话慢条条斯理、表表情和蔼蔼可亲。相处时要注注意之处处了解

32、其内心心的真正正想法，建建立起有有好的关关系，对对其加以以称赞，多多使用目目光接触触，多谈谈主题内内容。分析型风格格特性分析型的人人严肃认认真、一一丝不茍茍、语调调单一、具具有完美美主义倾倾向、严严于律己己、对人人挑剔、喜喜欢单干干、动作作慢、注注意细节节、面部部表情少少、有计计划。相处时要注注意之处处表达准确，内内容突出出，注重重细节，逻逻辑性强强，遵守守时间，使使用准确确的专业业术语，多多使用具具体数字字。有效沟通法法对事不对人人主动的倾听听有效处理对对立的意意见善用沟通中中的Buuffeer(缓缓冲器)提示要会说，说说到对方方想要听听要会听，听听到对方方想要说说自我实现需求自尊的需求归属

33、与爱的需求安全与安定需求自我实现需求自尊的需求归属与爱的需求安全与安定需求生理的需求积极响应法法决定反击或或回应面对现实，收收集信息息能从问题中中学习什什么以坚定的信信念把冲冲突变成成机会善用EQ法法觉察自我的的情绪管理自我的的情绪有效的自我我激励认知他人的的情绪人际关系的的管理双赢协商法法STEP11、处理理捉摸不不定的感感觉把人与问题题分开利用人性技技巧来处处理人的的问题事前预防重重于一切切STEP22、探讨讨双方基基本的利利益询问“对方方”为什么么采取那那种立场场询问“对方方”为什么么不接受受你的方方案确认：对于于立场背背后存在在的利益益观点STEP33、构思思互有收收获的解解决方法法避

34、免易犯的的错误创意思考多多种选择择方案（愈愈多愈好好）促使对方容容易做决决定STEP44、采取取客观的的标准一同定出客客观的冲冲量标准准用理智来决决定应以以何种方方式来运运用何种种标准不要屈服于于压力，找找出原则则的基础础采用公平的的标准与与公平的的程序主动积极沟沟通人际沟通心心理之窗窗建立对沟通通的正确确认知培养对沟通通的积极极心态善用双赢沟沟通策略略跨越工作瓶瓶颈提升运用时时间的效效能积极建立团团队的共共识主动搜集信信息与流流通动态调度人人力资源源借力使力，运运用外在在资源专业的能力力深度的能力力广度的能力力远度的能力力速度的能力力解决问题技技巧对问题的重重新认识识培养敏锐问问题意识识解决

35、问题的的五步骤骤如何成为解解决问题题高手对问题的重重新认识识问题现况况（事实实）与目目标（期期望）之之间的差差异，而而且是需需要去解解决的。问题本质问题本质问题表面培养敏锐的的问题意意识问题意识能敏锐觉察察问题的的存在且且有改善善之意愿愿培养问题意意识之方方法畅通的信息息管道鼓励员工的的参与塑造组织的的危机感感勇于质疑及及找答案案团队的脑力力激荡如何进行绩绩效考核核从三方面绩绩效进行行考核如何进行绩绩效考核核如何进行绩绩效面谈谈OutputProcessInput以结果为基础的绩效管理以能力发展为基础的绩效管理OutputProcessInput以结果为基础的绩效管理以能力发展为基础的绩效管理

36、以行为为基础的绩效管理关键：多快好省安新关键：潜力素质学习能力成就动机思维心态关键：工作纪律沟通协调团队合作创新行动投入面之绩绩效考核核意义强调人员自自我要求求部份。认认为只要要找对人人，绩效效表现就就会好。考核内容以人格特质质（如勤勤快、忠忠诚、敏敏捷等）与与能力（例例如管理理才能、语语文能力力等）为为主。常用的考核核方式能力评核、性性格评核核范例好的销售人人员具备备的特质质包括：外向、人人际亲和和度高、合合作性强强等能力绩效评评估表评核项目权重要求标准实际状况分数得分1.解决问问题能力力202.沟通协协调能力力153.快速学学习能力力154.参与培培训程度度205.创新思思考能力力156.

37、应变管管理能力力15合计100过程面之绩绩效考核核意义有些工作需需强调生生产过程程的正确确性时，员员工在工工作过程程中的努努力多寡寡即是最最好的绩绩效考核核指标。考核内容以员工工作作过程中中之行为为、努力力情况与与工作态态度为主主。常用的考核核项目职务执行态态度考核核范例生产线的员员工动作作符合规规定按部部就班；量贩店店的收银银员动作作迅速，对对待顾客客之服务务态度良良好。过程绩效评评估表评核项目权重要求标准实际状况分数得分1.工作态态度152.责任感感153.遵守流流程104.纪律要要求105.品德操操守206.团队合合作207.服务精精神10合计100产出面之绩绩效考核核意义有些工作不不易

38、获得得投入或或过程数数据时，产产能的多多寡即可可作为客客观的绩绩效考核核指标。考核内容以客观的生生产数据据为主。例例如：销销售人员员的销售售量；中中高阶主主管的部部门营运运绩效。常用的考核核项目业绩评核、产品瑕瑕疵率。范例销售人员强强调销售售量；管管理人员员强调管管理营运运绩效。成果绩效评评估表(目标管管理表)目标项目权重达成标准(要求)实际状况分数得分合计员工在工作作过程中中，如何何作绩效效记录工作日报周报表表目标卡之实实施状况况记录会议记录问题分析与与解决之之报告看板管理计算机档案案之建立立绩效考核的的重点工工作绩效回馈与与唔谈绩效问题分分析必要的人事事处理个人能力发发展计划划组织及工作作

39、环境改改善如何进行绩绩效考核核善用观察记记录，提提供客观观证据及及信息针对目标及及工作基基准，指指出差异异定义问题，交交流讨论论双方观观点以正面表达达员工须须改善之之处鼓励创意，开开放心胸胸如何进行绩绩效面谈谈一对一沟通通营造正面的的气氛说明目的，引引导思考考鼓励发言，用用心倾听听注意对方表表达之事事实与情情绪深入问题，合合作思考考对策如何分析与与解决问问题建立对问题题的正确确思维培养问题意意识善用解决问问题五步步骤工作任务的的分解与与说明工作任务的的分解与与说明执行工作任任务前的的沟通工工作工作分解结结构制定任务说说明绘制工作依依存性网网络图执行工作任任务前的的沟通工工作考量组织目目标，说说

40、明委派派任务及及职责对委派之职职责，赋赋予工作作意义感感叙述委派任任务之目目标及计计划进度度提出需要注注意事项项，避免免低估其其重要性性激发部属自自主负责责的心态态与工作作意愿倾听从部属属立场所所提出之之观点回答部属有有关任务务要求之之问题对于心理抗抗拒予以以开导化化解对于信心不不足，给给予必要要协助对于能力或或经验不不足，给给予OJJT训练练委派职责计计划表委派职责内内容工作说明人选需求条条件决定受委派派者人选选条件说明ABC必须条件需求条件评选配分授权与委派派职责表表部属姓名：No授权与委派派职责项项目期望要求标标准ABCDEF需要协助事事项12345678授权程度不不同Levell1.由

41、主主管指挥挥，仅分分派部属属工作Levell2.赋予予部属权权责，但但要加强强训练其其能力Levell3.赋予部部属权责责，有时时要加以以观察及及指导Levell 4.赋予部部属权责责，但要要注意激激励工作作态度Levell 5.充分授授权，提提示目标标，要求求最终报报告Levell 6.对团队队授权，鼓鼓励其自自主运作作探讨：委派派职责时时，部属属可能出出现的抗抗拒因素素工作负荷重重，不愿愿承担认为工作没没有重要要感缺乏经验，信信心不足足担心自己能能力不足足与同事比较较，心理理不平衡衡案例研讨：职务务认知不不一个案描述陈小姐是某某广告公公司的美美工设计计人员，负负责业务务一部的的客户广广告稿

42、之之设计，来来公司已已届两年年。平常常案件不不少，但但多属小小案件；她常私私下向同同事抱怨怨工作量量太大。某日，业务务一部李李先生与与陈小姐姐的上司司刘经理理聊天时时，谈到到陈小姐姐。李先先生说，贵部门门陈小姐姐似乎工工作负荷荷太大了了，上周周我们委委托她进进行的DDM设计计，好像像还没开开始进行行。刘刘经理奇奇怪说道道：是是吗？我我看最近近她的案案子并不不多呀！他又又说，下午我我会跟她她Revvieww工作，顺顺便看看看你的稿稿件如何何了。（以下下是刘经经理和陈陈小姐的的对话）刘：陈小小姐，目目前你手手上除了了固定特特异的稿稿子，中中兴的三三张色稿稿，以及及华隆的的DM之外外，还有有没有其其

43、它的案案件？陈：嗯，大大概就是是这样了了。刘：妳认认为这件件设计工工作，大大概需要要几天才才能完成成？陈：我想想，如果果没有其其它案件件临时加加入的话话，至少少需要三三、四个个工作天天才可完完成。刘：依我我看，这这些最多多只需两两个工作作天即可可完成，请请问妳可可不可以以做到？陈：什么么！两天天！好吧，我我尽量就就是了。陈小姐回到到座位后后，就向向邻座企企划助理理蔡小姐姐大吐苦苦水一番番。说什什么上司司认为她她没事干干，两天内内要赶出出七、八八张稿子子。分析问题对策研讨工作分解结结构 (Worrk BBreaakdoown Strructturee ;WWBS)WBS之基基本层次次WBS分解解

44、类型大项目项目项目项目活动大项目项目项目项目活动活动活动任务任务任务任务工作包工作包工作包工作元工作元工作元WBS之基基本层次次WBS分解解类型依据成果加加以分解解系统架构之之思考目标六要之之思考依据工作过过程加以以分解上下游之流流程分析析5W2H之之思考管理流程之之分析(PDCCA)依据成果分分析之WWBS项目管管理软件件开发之之工作分分解验收验收网络平台实施采购方案设计验收布线采购布线设计信息网路工程网路平台建设结构化布线依据工作过过程分解解之WBBS网网络系统统工程之之工作分分解用户需求调研用户需求调研用户需求确认项目管理软件开发试运行测试编码需求调研系统设计初验试运行终验功能模块测试总

45、体测试工作信息录入项目网络计划图绘制项目时间计划安排系统概要设计系统详细设计设计评审确认甘特图计划确定甘特图计划确定甘特图计划确定WBS的制制定步骤骤依据项目之之规模及及复杂程程度，确确定工作作分解之之详细程程度。根据工作分分解之详详细程度度，将项项目分解解，直到到确定的的与相对对独立之之工作单单元。WBS表的的形式项目名称：项目负责人人：单位名称：制表日期：工作分解结结构任务编码任务名称主要活动描描述负责人100011001200项目负责人人审核意意见：项目管理软软件开发发项目工工作分解解结构表表编码工作名称编码工作名称100项目管理软软件开发发121系统概要设设计110需求调研122系统详

46、细设设计111用户需求调调研123设计评审确确认112用户需求确确认130编码120系统设计131工作信息录录入责任A分配配表图例:负负责辅助承包责任者(个个人或组组织)任务编码任务名称项目负责人人审核意意见：签名：日期：新软件包安安装的责责任分配配矩阵组织责任者者WBS项目经理项目工程师师程序员确定需求设计开发修改外购软软件包修改内部程程序修改手工操操作系统统流程测试测试外购软软件包测试内部程程序测试手工操操作流程程安装完成完成安装新新软件包包培训人员注：负负责；通知知；辅助助；审批批制定任务说说明目的（Whhy）内容(Whhat)负责人员及及向谁报报告(WWho)进行方式(Howw)期限及

47、定期期中间报报告(WWhenn)地点及场合合(Whheree)经费与成本本预算(Howw Muuch)绘制工作依依存性网网络图针对各项工工作性质质分析其其时间前前后关系系同时也要分分析其因因果关系系工作依存性性网络图图(例)机构设计机构设计D经营战略制定宗旨确定经营方针B制定人员招聘计划E培训员工M调配招聘N完善机构C完善设计方案方案修改F谈判确定筹资方案筹资JKG预算确定采购方式L组织建设采购计划H制定设备确定施工管理I调试QR施工O采购P安装装饰工程施工试营业S营业工作任务的的跟踪控控制与反反馈工作任务的的跟踪、控控制与反反馈任务跟踪个人行动计计划应急管理计计划任务的跟踪踪及纠偏偏控制的一

48、般般方法主管对员工工的绩效效反馈预防性管理理任务的跟踪踪设定中间检检核点依照任务流流程分解解，设置置中间检检核点检核之内容容：进度完成的的百分比比(%)工作质量成本控制时效掌握定期或不定定期跟踪踪召开工作进进度会议议主管口头或或电话查查询主管运用ee-maail查查询工作者主动动提出报报告(口头、书书面)现场了解并并掌握现现况主管到第一一线现场场观察询问本人及及相关工工作伙伴伴询问上、下下游工作作伙伴善用看板及及颜色管管理运用看板标标示工作作状况运用甘特图图及统计计图表使用颜色管管理区分分已完成成及未完完成工作作要求定期报报告(书面)每周工作报报告(WWeekkly Repportt)本周完成

49、的的五项成成果(TTop55 Acchieevemmentts)下周计划的的五项任任务(TTop55 Taaskss)本周遇到的的五个问问题(TTop55 Prrobllemss)异常状况之之报告个人行动计计划从目标展开开行动步步骤或项项目预估行动项项目之起起始及结结束日期期建立评估基基准指明负责人人使用行动计计划（用用表）运用任务时时程表（甘甘特图）从目标展开开行动项项目目标目标行动1行动2行动3项目1-1项目1-2项目3-1项目3-2项目2-1项目2-2运用系统图图法展开开行动方方案降低品质不良率降低品质不良率1%以内1.分析品质不良前三大原因2.建立品质信息回馈系统3.加强现场改善1-1

50、.人为疏忽之对策1-2.材料不良之对策1-3.设备老旧之对策2-1.计算机化系统2-2.有效开会3-1.遵守作业标准3-2.现场指导行动计划(用表)目标：行动项目开始结果评估基准负责人申请ISOO90000任务务时程表表(甘特图图之例)行动项目1月2月3月4月5月6月7月8月1.决定哪哪些程予予提出文文件证明明2.提出程程序文件件3.沟通程程序之要要素4.进行内内部审核核5.内部修修正调整整6.外部认认证公司司作业应急管理计计划建立事前警警报系统统预警系统(Pree-Waarniing Sysstemm)预估期限来来临前可可能做不不到，主主动事前前预警受到突发事事件的阻阻碍，立立即反映映可设置

51、红旗旗、黄旗旗之警告告信号设置预警启启动点标示异常情情况（描描述现况况与目标标之差距距）资源不到位位（人力力、金钱钱、设备备得不到到支持）相关工作足足以受影影响之时时间点拟定B计划划(Baackuup pplann)当面对预测测中的变变化出现现时人员、时间间、场地地转换修改原订计计划之目目标修改达成计计划之方方法授权团队或或项目小小组拟定C计划划(Coontiingeencyy pllan)当面对不可可预测之之变化出出现时召开内部决决策会议议，确定定非达成成不可之之目标动用内外资资源及团团队协作作着眼风险变变动之损损失减到到最小任务跟踪后后的纠偏偏资源运用不不当之纠纠偏资源配置的的不恰当当(要

52、求提提出预期期效益)资源运用过过于浪费费(提示标标准值)资源不能如如期到位位(检讨沟沟通及团团队协作作问题)过于乐观低低估困难难之纠偏偏事前信息收收集要完完备找出低估或或错估之之原因工作进行中中出现异异常要主主动示警警多听取他人人之反馈馈建议工作质量不不合要求求之纠偏偏工作任务之之质量要要求标准准要明确确运用可量化化之方式式来测定定工作结结果分析工作质质量不合合要求之之背后原原因加强培训时效期限不不合要求求之纠偏偏对时程安排排应求精精确估算算当事人明知知可能延延误要主主动示警警工作者主动动提出争争取支持持善用团队力力量工具使用与与方法不不当之纠纠偏给予操作技技能培训训遵守操作规规范运用创意、方

53、方法创新新控制常用的的方法图表、看板板进度度控制现场考察电话或e-maiil追踪踪工作报告工作会议自我控制绩效考核面面谈主管对员工工的绩效效反馈反馈要把握握6个特特性如何接受反反馈反馈要把握握6个特特性 (Esssenntiaal ccondditiionss inn feeedbbackk)具体的(行行为、情情境)Speeciffic (beehavviorrs, sittuattionn )事实的(根根据、事事件)Facctuaal (eveentss)理智的Noon-eemottionnal与工作直接接相关JJob-rellateed建设性Coonsttrucctivve对事不对人人Re

54、llevaant to behhaviior nott peersoonallityy如何接受反反馈 (Hoow tto rreceeivee feeedbbackk)不要中途打打断Doontt innterrruppt. Lisstenn atttenntivvelyy对反馈加以以思考TThinnk oof ffeeddbacck aas llearrninng多询问一些些事例以以使问题题明确AAsk forr moore exaamplles to claariffy与他人共同同重新审审视反馈馈的信息息Cheeck thee feeedbbackk wiith othherss对不正确的的

55、反馈信信息要果果断反应应并举例例说明RResppondd assserrtivvelyy too thhe iincoorreect messsagges接受正面的的批评，但但不贬低低自己AAcceept possitiive criiticcismm，butt doontt bee seelf-deppreccatiing把批评转化化为工作作上的改改善Coonveert thee crritiicissm iintoo joob iimprroveemennt感谢对方的的真诚AApprreciiatee foor tthe fraanknnesss预防性管理理从失败案例例中学习习(案例研研讨

56、)制作事前准准备工作作检核表表养成预测事事件发展展之习惯惯沙盘推演假想可可能出现现之状况况运用思考:如果，那么么善用换位思思考事前做好准准备技术管理者者必备的的沟通技技巧沟通的意义义精确表达意意思倾听说话内内容协调异中求求同激发合作意意愿沟通的真义义说、听、问问有沟才有通通听出对方心心中没说说出来的的话技术者在沟沟通方面面之障碍碍从自己立场场去表达达内容，来来考虑对对方观点点表达技巧不不够圆融融，得罪罪他人没有掌握对对方的需需求，作作无效的的沟通只顾表达自自己看法法，缺乏乏倾听他他人坚持自己的的想法，致致与他人人意见对对立时起起冲突缺乏发问技技巧去搞搞清楚别别人的想想法倾向于希望望别人接接受我

57、的的想法，造造成不欢欢而散沟通时的肢肢体语言言未能表表达对他他人的尊尊重1.公开领域Open（公众我）2.隐藏领域1.公开领域Open（公众我）2.隐藏领域Hidden（隐私我）4.未知领域Unknown（潜在我）3.盲目领域Blind（背后我）自己知道自己不知别人知道别人不知互动回馈自我披露沟通的三个个关键正确的认知正确的认知沟通关键积极的心态有效的方法沟通时的正正确认知知沟通前要有有充分准准备掌握沟通的的内涵敏感观察避避开沟通通陷阱准备清楚自己要什么？对谈话主题事前深入研究准备自己的见解及信息抱持学习的心态沟通前的准备清楚自己要什么？对谈话主题事前深入研究准备自己的见解及信息抱持学习的心态

58、沟通见解知识创意沟通见解知识创意资源价值观意愿承诺行动信息敏感观察避避开沟通通陷阱本位立场坚持己见情绪激动缺乏耐心忘记澄清对对方真意意沟通时的积积极心态态抱持正面思思考（PPosiitivve TThinnkinng）主动进取化对立为合合作沟通的要诀诀要说到对方方想要听听，并且且听到对对方想要要说善用有效方方法，懂懂得接纳纳别人意意见有效处理对对立意见见利用Buffferr可使沟沟通更顺顺畅做到真正的的倾听Exerccisee：沟通通中Buuffeer之运运用目的：利用用Buffferr说话术术来尊重重对方意意见，并并表达自自己的看看法方法：我非非常了解解您的感感觉，以以前也有有过类似似的想法

59、法，现在在我觉得得沟通时应掌掌握的原原则用心倾听对对方的话话语适当提问澄澄清语意意以尊重的态态度与肢肢体语言言对应意见不合仍仍要耐心心听完跳出本位立立场，寻寻找双赢赢想法有效沟通的的技巧察言观色技技巧用心倾听技技巧精确表达技技巧适时提问技技巧察言观色的的技巧分清时机和和场合解读脸色表表情掌握对方心心意诊断情绪焦焦点觉察压力反反应用心倾听技技巧倾听的障碍碍四种倾听技技巧倾听时的障障碍比较（谁较较优秀）揣测（猜对对方感觉觉）预习（心中中准备自自己说辞辞）过滤（选择择性地听听）评断（贴上上标签）做梦（引发发白日梦梦联想）认同（印证证自己的的经验）劝服（只想想说服对对方）争论（想与与别人争争输赢）永远

60、是对的的（防卫卫自己）出轨（突然然改变话话题）抚慰（只为为帮助对对方但不不听）有效倾听技技巧积极的倾听听阐明涵义（Paraphrasing）澄清（Cllariifyiing）回馈（Feeedbbackk）以同理心倾倾听响应对方的的感觉找出对方的的需求开放态度的的倾听去除批判性性虚心学习之之态度觉察性的倾倾听留意讯息与与事实的的关联性性注意言行的的一致性性精确表达技技巧了解对方背背景掌握对方需需求说话把握要要点眼神接触专专注善用语调节节奏要有系统结结构适时运用停停顿思考：什么么是不好好的表达达说不清楚(没有重重点)内容离题抓不到对方方需求说话口气不不好只站在己方方立场说说话只重表达自自己意见见适