ERP 实施风险风析-李冰申

1、企业实施 ERP 的风险分析 制作:李冰申 2006.6.10引言为什么在在国外行行得通,而在国国内行不不通?国外是工工业革命命带动信信息化,国内是是企图让让信息化化来带动动工业革革命.20世纪纪30年年代初初,库存存订货点点理论.20世纪纪60年年代,IBM公公司的约约瑟夫.奥利佛佛博士提提出把对对物料的的需求分分为独立立需求与与相关需需求,建建立了基基本的MRP理理论.20世纪纪70年年代末,日本丰丰田汽车车提出准准时生产产制造理理念,即即JIT理论(JustInTime).20世纪纪80年年代初,闭环MRP理理论形成成.1981年沈阳阳第一机机床厂率率先引进进德国MRP-II系系统.请思

2、考实施ERP有哪哪些风险险呢?实施ERP的风风险因素素1.期望望过高2.错误误观念3.选型型失误4.基础础数据不不准确5.计划划不合理理6.执行行力不够够期望过高高a.上了了ERP系统,能够解解决企业业所有的的管理问问题,ERP是是万能的的正确理解解 :ERP系统是是一套先先进企业业的管理理软件,它可以以帮助企业改改善和加加强管理理 ,反反映企企业管理理的现状状.但它它远不是是企业管管理的全全部.b.ERP系统统是企业业信息化化的全部部正确理解解:ERP系统统侧重于于企业内内部运营营管理,还需要要与其它它系统的配配合来完完成整个个企业的的信息化化.ERP/CRM/PDM/EC/BI/KM/OA

3、ERP只只是企业业信息化化的一部部分.c.认为为ERP可以完完全代替替手工,将现行行手工作作业方式式全盘搬搬进信息息化作业业中实施了ERP还还是免免不了手手工作业业.手工作业业方式肯肯定不同同于信息息化作业业方式.错误的观观念误区一:没有明确确的系统统目标.希望ERP帮你你做什么么?多数数企业在在上ERP时没没有认真真考虑此此问题错误的观观念误区二项目是从从启动大大会开始始的.从决定要要上ERP的那那一刻开开始,ERP项项目就已已经开始始了.是是否制定定了明确确的系统统目标?是否有有选型经经验?是是否存在在管理漏漏洞?ERP能能否解决决? 错误的观观念误区三:项目的主主导者是是软件公公司顾问问

4、.企业自己己才是真真正的项项目主导导者 错误的观观念误区四:基础不好好是主要要原因.而没有良良好的系系统导入入观念才才是项目目失败的的主要原原因.错误的观观念误区五:ERP必必须符合合手工作作业流程程.用现有流流程要求求ERP.项目选型型时,企企业往往往要求ERP模模拟手工工(现有有)作业业流程.举例:自自行车与与骄车的的例子 错误的观观念误区六:没有项目目风险意意识.很多企业业认为导导ERP与导ISO一一样,而而ISO与ERP有着着本质区区别,前前者几乎乎100%成功功,后者者却是一一个风险险很大的的项目. 错误的观观念误区七:认为ERP就是是电脑化化.ERP不不仅仅是是电脑化化，更是是一个

5、信信息化管管理项目目,是一一项系统统工程。ERP完成了了企业资资源的整整合。单项业务务=信息息孤岛。错误的观观念误区八:认为ERP可以以减少日日常工作作量，甚甚至减少少工作步步骤.信息化与与手工作作业只是是方式不不同，ERP系系统不会会减少日日常工作作，甚至至在上线线前期，还会增增加人力力物料的的投入。只是会会大大减减少数据据统计的的工作量量。ERP不不减少工工作步骤骤，只是是对现有有业务流流程进行行重组与与再造，优化了了现有业业务流程程。从总体或或长远角角度看还还是提高高了工作作效率，使管理理更科学学。错误的观观念误区九:ERP可可以降低低成本。ERP只只是反映映企业管管理现状状，反映映现有

6、成成本结构构，降低低成本的的任务或或决策，是需要要管理者者完成的的。错误的观观念误区十:ERP可可以代替替手工排排产。目前为止止，无论论国内国国外的ERP产产品都不不能完全全代替手手工排产产！生产产排程的的过程变变数很大大，ERP系统统中的APS（高级生生产排程程）只是是根据某某时刻相相对稳定定的基本本数据运运算的结结果，为为合理化化生产提提供了第第一手的的建议，仍需要要生管的的经验或或临时变变动的数数据进行行调整。价格111功能服质务量信息来源源:企业大转转型Shaping thefuture软司件商公誉212首次选择择ERP重新选择ERP选型失误误计划不合合理没有明确确的系统统目标可行性分

7、分析不足足项目规划划不符实实际项目准备备不充足足举例 手工账本本一定要要集中管管理! 手工帐本本没有集集中管理理的后果果于是没有有人相信信电脑许多人都都松了口口气终于宣布布ERP失败电脑帐永永远不会会正确数据录入入永远不不会实时时执行力不不够高层不参参与.第一,认认为不需需要参与与；第二二,认为为自己不不懂,参参与也没没用主管不重重视.ERP不不是我的的事情,ERP帮不上上我什么么忙.员工不支支持没有完善善的考核核制度员工为什么不支持ERP?担心能力力不足跟跟不上信信息化脚脚步担心权力力重新分分配而对对自身不不利担心工作作被电脑脑取代而而遭到裁裁员担心工作作被公式式化而降降低重要要性担心工作作

8、上的无无效率将将无所遁遁形担心信息息化前期期准备工工作的繁繁重担心信息息化后作作业比原原来更麻麻烦不觉得信信息化可可以帮的的上什么么忙基础数据据不准确确如果告诉诉电脑一一句假话话,得到到的回答答只能是是废话Garbage InERPGarbage out请思考怎么样才才算成功功?ERP效效益评估估等级理理论80年代代美国最最有名的的MRP顾问公公司（OliverWright Company）曾经将将使用MRP的的用户依依产生的的效益分分成ABCD四四个等级级A级公司各职职能单位位均使用用MRP这套系系统来正正式地协协调，并并在MRP闭环环特性下下稳定运运作；高高层领导导定期参参与并核核准销售售

9、与生产产计划，并关心心和监督督数据的的精确度度、计划划的达成成率。财财务面数数据与作作业面数数据是统统合的，且能提提供模拟拟的功能能。所收收管理效效益极大大。B级主要将MRP用用为生管管和物管管系统，采购的的获益不不高，因因为高层层领导并并未直接接参与MRP系系统。库库存已降降低，出出货准时时率也见见提高，但车间间赶工和和紧急采采购仍多多，而库库存水平平仍比实实际所需需为高。MRP投资效效益仍划划算。C级仅将MRP作为为库存管管理工具具，生产产主计划划则未纳纳入，且且通常超超载。MRP运运作未达达闭环性性，仅可可收降低低部分库库存的效效益，MRP投投资仅能能回收成成本。D级只有数据据处理单单位在用用MRP，库存存数据不不准确，生产计计划未有有效管理理且常超超载，MRP投投资效益益差，或或无。调查结果果调查结果果显示：达到A级的用用户数不不到一成成，而达达到B级级的用户户数也不不到四成成 !请思考如何才能能成功实实施ERP?成功