项目变更管理

1、项目变更管理项目变更管理项目变更管理V:1.0精细整理，仅供参考 项目变更管理日期：20 xx年X月项目变更管理项目变更管理（Project Change Management） 什么是项目变更管理项目变更管理是指 HYPERLINK o 项目组织 项目组织为适应 HYPERLINK o 项目 项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证 HYPERLINK o 项目目标 项目目标的实现而对 HYPERLINK o 项目计划 项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求 HYPERLINK o 组织 组织项目实施的过程。 项目变更管理的内容项目变更管理的目的是以一种对于项目影响最小

2、的方式改变现状。它包括以下主要内容： (1)了解变化。在项目实施过程中，项目组织要经常关注与项目相关的主客观因素，及时发现和把握变化，认真分析变化的性质，确定变化的影响，适时进行变化描述。 (2)进行变更处理。当变化了的各种因素影响到了项目的顺利实施时，项目组织必须及时进行计划变更，以确保项目目标的实现。项目计划的变更应征得项目主体的同意，项目组织还应及时向其反馈变更及变更执行情况。 (3)监控变更合理性。变更处理总是根据项目实施的客观需要进行的，但并不是每次变更都是合理的。或许现在的变更处理并不 HYPERLINK o 经济 经济，还有更好的变更办法，或许我们的变更还有违背客观规律的情况，变

3、更计划根本就行不通。 项目变更管理的种类项目变更因多种变化而存在，其形式也多种多样，但主要的有以下几种： (1) HYPERLINK o 项目范围变更 项目范围变更。政治因素、法律因素和技术因素多种因素都会影响项目范围，而且这种影响在一定条件下是无法抗拒的。 (2)项目进度变更。 (3)费用预算变更。 (4)项目 HYPERLINK o 合同变更 合同变更。项目合同变更通常是指由于一定的法律事实而改变 HYPERLINK o 合同 合同的内容和标的的法律行为。在项目合同变更时，当事人必须 HYPERLINK o 协商 协商一致，这将会使合同的内容和标的，亦即使项目发生变更。合同变更的法律后果将

4、产生新的权利和义务关系。 (5)项目 HYPERLINK o 人力资源 人力资源的变更。 项目变更管理应当考虑的因素每一个组织都应该有一个正式的 HYPERLINK o 项目变更控制 项目变更控制流程或控制程序。当提出一个变更申请时，以下一些要点应予以考虑： (1)变更是否会影响工作范围、 HYPERLINK o 成本 成本、 HYPERLINK o 工作质量 工作质量和时间进度 (2)是否会对工种设备和工具产生影响 (3)会对零部件和成品库存产生什么样的影响 (4)在产品开发项目中，变更会不会影响 HYPERLINK o 开发产品 开发产品的形式、通用性和功能 (5)变更会使 HYPERLI

5、NK o 产品 产品在 HYPERLINK o 市场 市场中更受欢迎还是被抵制 (6)变更是否会影响 HYPERLINK o 投资回报率 投资回报率和 HYPERLINK o 净现值 净现值如果答案肯定，那么项目在这一投资回报率和净现值水平上是否可行 (7)如何证明变更是合理的是 HYPERLINK o 竞争优势 竞争优势所 HYPERLINK o 需求 需求的是某些规定的强制要求其 HYPERLINK o 商业 商业必要性是什么 (8)变更是为使项目回归原来的轨道所需要的还是项目已偏离原定目标过远，这一变更不过仅用来记录我们目前所处的位置，同时用做一条跟踪未来进展的基准线 项目变更管理的控制

6、方法任何成功的项目变更管理都包括两个文件： HYPERLINK o 项目变更申请 项目变更申请和项目影响说明。 1.项目变更申请 HYPERLINK o 项目经理 项目经理要重视项目的每项变更， HYPERLINK o 客户 客户的每次变更申请都必须记录存档。 HYPERLINK o 项目团队 项目团队必须为客户提供标准的变更申请表。只有当项目团队清晰地理解了变更申请，项目团队才能进一步评估变更的影响(在评估过程中项目团队要考虑客户的满意程度)，并最终决定是否接受变更申请。 2.项目影响说明 回应变更申请的文件是项目影响说明，它是项目经理针对变更申请提供的 HYPERLINK o 纠正措施 纠

7、正措施的备选方案。申请者负责选出最佳方案。项目影响说明文件描述项目经理提供的各种可行性方案以及每种方案的利弊，或许还包括最佳方案的推荐。最后 HYPERLINK o 决策 决策应该由申请者做出。 针对不同的情况，对于项目变更也有不同的控制方法： 情况l： HYPERLINK o 绩效 绩效保持常量 绩效固定时，成本可以看作是一个时间的函数。值得注意的是，在目标时间内完成项目所需的成本往往比 HYPERLINK o 预算成本 预算成本要高，这可能是由于为了在目标时间内完成工作而额外增加了 HYPERLINK o 资源 资源或加了班，而由于 HYPERLINK o 时间延迟 时间延迟所增加的加班会

8、导致 HYPERLINK o 总成本 总成本逐渐提高。 在绩效固定时，有四种基本情况： 1)可能需要额外的资源，这通常会使成本很快上升。 2)工作范围可能被重新定义，不改变项目绩效要求的工作可能会被删除。 3)为了 HYPERLINK o 平衡项目 平衡项目成本或者加快在 HYPERLINK o 关键路径 关键路径上的某些活动，有效资源会被移动到那些拖后腿的工作中。 4)计划的改变会把某些工作由顺序进行改为并行，这种变更也会导致资源的重新分配。 情况2：成本固定 成本固定时，绩效可以作为时间的函数，绩效水平的高低也往往决定是否改变项目的时间计划。如果成本固定，项目经理首先要仔细研究项目的合同，

9、合同中对于要求达到的绩效水平必须有清晰的规定，对于包含什么不包含什么必须陈述清楚。密切注意由于客户需求变化或者额外要求发生的成本，有助于减少成本超出计划的可能性。一个有经验者签订的合同会确保那些被没有经验的项目经理忽略的成本也包含在合同内。谨慎和巧妙的 HYPERLINK o 协商谈判 协商谈判对于把所有的成本都包含在合同内很有必要，常见的经常被忽略且能引起成本增加的问题有： 1)过细的报告。 2)不必要的文档。 3)多余的成本、时间和项目进度文档。 4)对项目采用了错误的合同类型。 在一个 HYPERLINK o 固定成本 固定成本的约束中，绩效通常是为满足约束首先牺牲的。但是，如果那些放弃

10、的绩效对于满足一些未明确规定的要求是必要的，比如说长期保养，那么这样的变更方法在项目的全寿命周期中就可能存在着潜在的危险。长期来看，降低的绩效事实上会增加成本而不是降低成本。因此，项目经理和他的助手应该确保对于任何绩效的变更，都要对其相应的成本改变有良好的分析和深入的理解。 情况3：时间固定 在时间固定的情况下，成本会随着绩效而改变。在 HYPERLINK o 目标成本 目标成本下，如果绩效能够保持在100的水平，为了保证项目按时完成，承包商可能会要求降低绩效。此外，额外成本就会发生，也就是说绩效的降低将意味着对客户方面信誉的下降，也将会对 HYPERLINK o 公司 公司以后的 HYPER

11、LINK o 商业行为 商业行为产生影响。多数情况，按进度计划完成项目是很重要的。例如，在飞机的 HYPERLINK o 生产过程 生产过程中，当发动机已经交付时，飞机发动机机箱还没有完工，就会阻滞发动机 HYPERLINK o 生产商 生产商和飞机生产商，最终影响到客户。由于一个产品 HYPERLINK o 生产 生产的延迟，会导致所有三方面的实质损失。不但将会对公司以后的生产产生影响，也会给客户留下不好的印象。在生意场上，一个声誉不甚良好的公司往往是不受欢迎的。 有的时候，即使假设时间固定，实际上往往也会有一个变化幅度，前提就是不会给客户带来任何不便。当整个大型项目(你的项目只是它的一个子

12、项目时)都在进度计划之后，客户没有为你单独的项目做好准备时，这种情况就会发生了。 时间因素的另一个方面就是对时间变更的“早期警告”。这种做法经常会降低因时间变化而对客户造成的损失。在项目开始之前和过程中，详细的进度计划和进度跟踪，各个项目组成员的紧密协调，时间进度计划的实时处理等措施都可以保证尽早把时间变更通知到客户，确保双方可以在时问、 HYPERLINK o 资金 资金甚至技术、绩效之问进行统一的 HYPERLINK o 平衡分析 平衡分析并处理。客户想要的另一件事，就是在时间进度计划变更时，有一份好的进度报告，这样客户就会对进度计划的变动有充分的了解和准备。 情况4：没有约束是固定的 另

13、一种常见情形是时间、成本和绩效都不固定，即可以在不同的绩效水平上进行成本和时间平衡。承包商有不同的成本路径可以达到期望的时间和绩效限制，而最终路径的选择依靠承包商愿意承受 HYPERLINK o 风险 风险的大小。 变更的平衡分析在项目全寿命周期的任何时点上都是必需的，在整个项目的生命周期上平衡分析的准则是有可能变化的，在整个项目的生命周期上，时间、成本和绩效约束的相对重要性是能够变化的。在项目初期，成本可能没有积累到重要的地步。另一方面项目的绩效可能被过分强调，有时比进度计划更重要，当项目临近结束时，人们开始重视成本的约束，特别是当项目的 HYPERLINK o 利润 利润是公司 HYPER

14、LINK o 收益 收益的主要来源时。这时，绩效和进度计划对于项目完成的影响将会降至次要位置。 不论以上何种情况发生，一旦项目变更的目标确定以后，下一步的工作就是分析和选择可行的备选方案。分析备选方案应该包括 HYPERLINK o 项目成本 项目成本、时问和绩效目标修改的准备工作，同时还要分析所需资源、总的进度计划以及支持每个方案必需的项目计划的修改。接下来就要发挥高层 HYPERLINK o 领导 领导的 HYPERLINK o 职能 职能了，项目和职能经理一起选择方案，目标是使项目所受到的总影响最小。这种影响不仅要以短期的 HYPERLINK o 财务 财务结果来衡量，还应考虑长期的 H

15、YPERLINK o 战略 战略和市场状况。 这一步应该包括以下内容： 1)编制一份正式的项目变更报告，包括要达到的变更的工作范围，进度计划和成本。 2)构造一个包含成本、工作目标和进度计划的 HYPERLINK o 决策树 决策树，同时估计每种情况下到达决策点成功的概率。 3)为内部和外部项目管理者提供几个备选方案，同时给出各自的成功概率。 4)利用 HYPERLINK o 管理 管理的一致性选择恰当的完工策略并实施，此时假设项目经理不会坚持完成一个不可能完成的任务。 最后的变更方案的确定还需要更进一步的工作。许多公司利用一个 HYPERLINK o 检查表 检查表来建立检验变更方案评估准则，同时用来评估未来的潜在问题。 下面这些问题是这样检查表的一部分： 1)别的项目受到影响了吗 2)在以前的任务中要求重复工作了吗 3)维修(和或者)保养变得更难了吗 4)未来会有额外的任务吗 5)项目组成员将如何反应 6)对于 HYPERLINK o 项目生命周期 项目生命周期有什么影响 7)项目的