《战略管理和有效执行》讲座

1、战略管理和有效执行讲座战略执行的挑战故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法 凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮，则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师举矣。” 孙子兵法提供目标客户比竞争对手更高的价值；或者，相较于竞争对手，以更低的成本提供目标客户相同的价值。大前研一差异化战略（Differentiations）成本领导战略（Cost Leadership）焦点化战略（Focus） 三大类型的基本战略差异化战略（Differentiation）竞争对手A竞争对手N.价格的增加或折扣的减少企业目标客户提供更高的认知或实际价

2、值成本领导战略（Cost Leadership）竞争对手A竞争对手N企业产品或服务更低的成本势均力敌的价值.获利的改善不同层面的战略问题企业战略 资产管理/资源分配 多元化发展部门战略 提供何种产品或服务 如何竞争业务战略 如何取得竞争优势 差异化战略 成本领导战略有效率的产品生产 投资在设备以及技术上正确的研究开发 量、规格化的需求 质量保证 经济规模的重要组织机构奖励效 开发合适的财务会计制度 贴近客户 偏重效率的组织结构鼓励产品/服务区隔的奖励制度鼓励节省开支的奖励制度 不同类型战略的“需求”也有所不同战略执行的七大常见问题战略执行的七大常见问题执行战略是组织全体、拟定战略是管理阶层“算

3、无遗策、计出万全”等根深蒂固的观念四个战略策划的关键：关键#1：正确的规划以及清晰的战略 关键#2：企业战略与业务战略整合一致关键#3：战略运营要素需要明确定义与沟通 关键#4：理解战略与成功执行的“需求” 确定战略执行成功比成功拟定战略更加困难 大多的MBA核心课程不包含战略执行财富500强的总裁薪资开始与绩效挂钩各国文化对于团队意识的培养专业经理的训练偏重策划而不是执行 战略执行的目的是将执行力内植于组织体系、作业流程、人员素质、甚至企业文化中策划与执行整合一致将战略“翻译”为短期营运指标策划与执行的相互关联将战略“翻译”为短期运营指标战略战略目标短期指标市场占有率获利能力股东价值销售额客

4、户满意度量化指标成本控制短期长期策划战略只需要几个月，执行也许需要几年因为所需要的时间比较久，容易失去焦距在执行的过程中，需要进行企业诊断、将执行力与战略整合，并且植入组织的DNA里执行比策划更耗费时间 战略执行成功代表组织能耐的不断提升战略执行是确保竞争优势的最佳途径战略执行必须成为专业经理的例行公事执行是一种过程，不是行为或步骤需要建立促进信息分享的机制需要架构分层管理战略的机制战略执行其实是战略管理的制度化体现战略执行所需要的人力数量比策划多战略执行的十二大挑战执行战略势必会带来改变如何克服对于改变的抗拒战略执行 战略要不断的转型无法管理变革不同的企业偏重不同的功能部门不同的企业透过不同

5、的战略取得竞争优势透过执行重新进行资源分配执行与权力架构相违的战略模糊的战略 错误的战略会使得执行错误。策划失败的战略基本上会保证执行的失败。执行必须由正确的战略开始。信息分享的方法、工具、以及流程 正式的信息分享、知识转移资讯分享的方法、工具、以及流程 专司信息分享、知识转移的员工直接接触 不透过渠道 创造“共同语言” 巴比伦塔效应信息分享的方法、工具、以及流程 部门彼此之间的沟通不顺畅沟通的层次高高集思广益（利己利人）彼此尊重（妥协）自我防卫（损人利己或损己利人）低信任合作高效率的沟通事前准备确认需求阐述观点处理异议 达成协议共同实施沟通的形式与学习时间沟通形式占全部沟通时间的百分比正式受

6、训练的时间书写 9% 8 12年阅读 16% 6 8年说话 35% 12年聆听 40% 01/2年合计 100%缺乏成功执行战略的模型企业战略业务战略以及短期目标组织结构组织流程与信息化奖励以及反馈与控制整合系统规划战略执行模型不理解组织执行的组织结构7种组织DNA 重要的执行流程缺乏共识流程是整合系统规划的一部分企业流程e化的重要性缺乏支持执行奖励机制优良的奖励基本原则：不要打压积极性优良的奖励会建立责任战略能耐是需要投资才能培养的根据不同的战略需求培养能耐战略的拟定以及执行必须整合执行战略预算的不足战略的形成 资源与能力开发产业分析竞争对手分析战略竞争优势将战略执行与战略规划画上等号战略的

7、拟定、执行与管理的共识化高层不支持战略战略执行的八大机会点影响战略执行模型的四大范畴权力与影响力领导能力变革管理企业文化发展协助执行决策的模型有效率的管理变革评估战略变革的规模与内容决定执行变革所需要的时间拟定管理变革所需要的步骤澄清变革过程所需要的权责归属克服对于变革的抗拒监控变革管理的结果权力的定义权力模型你到底有多少权力理解权力并且将权力用于战略执行上如果个人或部门有其他人或部门为了执行任务所需要的，那么权力是确实存在的。如果A控制了B所需要的资讯、科技、人力资源、金钱、或是其他的能力，那么A就具备权力，可以影响B。权力是依赖的相反，如果B完全依赖A，A就具备权力并且对B造成影响权力模型

8、环境 问题/依赖性 组织战略内部依赖性 权力 组织结构资源分配不均匀财务决定的方面，你是否有权力：执行预算给与折扣核放贷款操作公司的投资以公司的名义贷款批准租赁合同技术决定的方面，你是否有权力：采购为你的采购设限制定、撤销、或与供应商谈判批准或改善产品规格设定品管标准转包工作提出法律诉讼理解结构的四大挑战先理解结构的基础，其中包括成本与效益理解决策的形成对于组织结构的影响应用这些基础来决定中央集权或权力分散分析结构对战略执行的影响来做总结发展共享资讯、情报，权责分明的组织战略的“需求”也包括结构成本领导战略中央化组织结构商品生产价格竞争效率与经济规模规格化、工作的量化与重复避免宝贵资源的浪费成

9、本领导战略差异化战略权力分散组织结构高端产品 vs. 低端产品两个部门（高段与低端） 独立资源，有专属资源与能力 减少总部的员工人数 差异化战略的组织结构焦点化战略偏重权力分散组织结构焦点在于客户、地区、产品积极的部门与员工 专注于战略目标的达成 减少总部的员工人数 焦点化战略的组织机构发展对执行有帮助的企业文化企业文化，通常是指一个组织的习惯及价值，其中包括企业成员共同的远见。文化通常包括行为，定义一个组织“做事情的方法”，其中包括决策形成、竞争模式、所愿意承担的风险、做生意时对于公平的看法、以及成员如何看待彼此行为对于组织的贡献。文化也指这些行为的结果，其中包括创新与创意 企业文化模型共享

10、的价值与标准共同的远见与信念 共同的目标与激励 企业文化行为我们做事情的方法 我们竞争的模式 我们对待彼此的方式 承担风险，创意 领导的角色领导的特质/风格领导的能力推动执行导向的领导制度领导的工作在于“六选”选客户选技术选产品选人才选股东选策略伙伴领导，就是使集团内的个人发挥所有的能力，并朝着集团目标而努力的诱发性功能。简而言之，它的三项要素：自发地发挥个人的能力；有着共同的奋斗目标；能够影响他人的行为。哈佛商学院案例：Swatch集团Swatch不但是工程学胜利的结果，它更代表了创意与想象的胜利。你如果能将强大的技术力量与创意想象相结合，你就能给世界带来无数奇迹。而这一切的秘密就在于保持童

11、真的创造性、梦想和想象。我妻子就一直说，我是个有着66岁老者经验的6岁孩童。Swatch集团主席兼首席执行长海耶克（Nicoloas G. Hayek）Swatch手表带给你什么样的印象？从消费者的观点来看：时尚情感以及个性热情与许多议题的结合创新营销、技术、产品设计瑞士品质保证你对海耶克有什么看法？瑞士制造 = 品质保证 =消费者的青睐Swatch的S代表什么？Swatch的低价位是否等于品质低于其他的瑞士手表？低价位高质量的竞争模式？Swatch拓展进入其他的领域 与西门子合作汽车与Mercedes合作Smart的原始构想一万欧元以下的售价两个人一箱啤酒smart for four50 HP、120至130 KM的时速2.5米长、1.4米宽的规格单身贵族的都市用环保车家庭的第二或第三辆车Swatch是否应该进入这两个领域Swatch Beat 1000拍互联网时间 以及 新款手表网络互联网的软件下载创新搜索奖Sony/CNN/Apple和平号太空站发布Swatch Beat对品牌推广起了什么作用？Swatch今后的走向如何？手表产业低端 vs 高端市场珠宝市场的进入请各位给Swatch拟定战略决策执行是战略成功的关键。大多的专业经理比较擅长战略的规划而不是执行，理解策划而不是执行，因此