土工用纺织品项目整体管理分析

1、泓域/土工用纺织品项目整体管理分析土工用纺织品项目整体管理分析目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113683268 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc113683268 h 3 HYPERLINK l _Toc113683269 二、 强化科技创新，稳固产业发展基础 PAGEREF _Toc113683269 h 3 HYPERLINK l _Toc113683270 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc113683270 h 4 HYPERLINK l _Toc113683271 四、 监控项目工作 PAGEREF _Toc11368327

2、1 h 5 HYPERLINK l _Toc113683272 五、 结束项目或阶段 PAGEREF _Toc113683272 h 6 HYPERLINK l _Toc113683273 六、 项目目标与约束 PAGEREF _Toc113683273 h 8 HYPERLINK l _Toc113683274 七、 项目的组织结构 PAGEREF _Toc113683274 h 11 HYPERLINK l _Toc113683275 八、 学习管理学的方法 PAGEREF _Toc113683275 h 14 HYPERLINK l _Toc113683276 九、 管理的目标 PAGE

3、REF _Toc113683276 h 17 HYPERLINK l _Toc113683277 十、 项目基本情况 PAGEREF _Toc113683277 h 19 HYPERLINK l _Toc113683278 十一、 建设进度分析 PAGEREF _Toc113683278 h 22 HYPERLINK l _Toc113683279 项目实施进度计划一览表 PAGEREF _Toc113683279 h 22 HYPERLINK l _Toc113683280 十二、 经济效益及财务分析 PAGEREF _Toc113683280 h 23 HYPERLINK l _Toc11

4、3683281 营业收入、税金及附加和增值税估算表 PAGEREF _Toc113683281 h 24 HYPERLINK l _Toc113683282 综合总成本费用估算表 PAGEREF _Toc113683282 h 25 HYPERLINK l _Toc113683283 利润及利润分配表 PAGEREF _Toc113683283 h 27 HYPERLINK l _Toc113683284 项目投资现金流量表 PAGEREF _Toc113683284 h 29 HYPERLINK l _Toc113683285 借款还本付息计划表 PAGEREF _Toc113683285

5、h 31产业环境分析（一）增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用，优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置，增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。（二）培育壮大新兴产业把握产业发展新方向，落实中国制造2025，以集群化、信息化、智能化发展为路径，加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业，以信息服务业为重点的新兴生产性服务业，以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。（三）推动传统产业转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化，满足新需求，采用新技术、新模式，实现优化升级。（四

6、）提升创新驱动能力加快推进创新发展，以企业为创新主体，逐步完善政策、人才和市场环境，形成创新支撑经济发展的格局。强化科技创新，稳固产业发展基础加强共性基础技术研究。开展非织造布纺丝、成网、成型基础研究，提升特种纤维成网和可生物降解聚合物纺丝成网技术稳定性，推动纳米、微米纤维非织造布技术产业化。加强多轴向经编、大尺寸成型、三维编织、2.5维织造等工艺技术研究，破解立体成型连续化、自动化、数字化技术难题，开发纺织柔性材料功能化、绿色化整理技术和复合技术。开展强链补链联合攻关。梳理重点产品产业链图谱，支持龙头企业组织上下游企业协同开发，开展非织造布专用聚丙烯切片、可生物降解材料、专用纤维、专用助剂以

7、及织造成型装备开发，提升产业链稳定性和质量效率。完善多层次科技创新体系。打造新型创新平台，加强原创性引领性技术研发，加大在应急救援、医疗健康、航空航天等领域的应用拓展。建设区域性创新中心，开展细分领域关键技术攻关和市场应用。鼓励企业加大研发投入，加强产业链协作，建设行业重点技术研发基地，加快科技成果转化应用。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力

8、。监控项目工作“人们不会做你期望的事情，而只会做你检查的事情。”质量再高的计划，在具体实施过程中也不能简单期待会“自然而然地落实”，所以必须有某种机制时刻了解真实的状态。这里的“检查”就是“积极地跟进”，但会被很多人误解为不断地向下属询问，通过督促来促进工作进度。这种认识是片面的：一方面，信息来源于实施者主观的判断和估计，有时甚至会为取悦上级而掩盖真实的状态，导致问题被拖延发现。另一方面，积极跟进的最终目的是帮助项目的所有人员，包括项目管理者、下属以及干系人，真实地了解项目的当前状态，项目实施状态的透明有利于各方人员了解进展以及和目标之间的偏差，及时采取纠正措施。所以，我们需要一种客观的、准确

9、的手段来表现项目的状态，这就是项目绩效的度量。项目绩效度量，是指通过客观的数据来反映项目的真实状态。第，数据是事实的客观表达，它不依赖于人的主观判断。第二，在信息传递过程中，以数字表示的客观事实不会产生偏差，特别是在管理层级较为复杂的企业，这一点尤为重要。第三，量化的数据可以更加细致地反映执行中的偏差和未来趋势，及早作出准确的判断，避免决策的随意性和非客观性。具体来说，监控项目工作过程包括以下主要内容：产生反映项目执行绩效的报告（项目沟通管理中的绩效报告）。根据报告评估实施结果是否符合计划的要求，并及时采取纠正措施（核心知识领域中的范围控制、范围验证、进度控制、成本控制和质量控制）。项目进展及

10、重大决策及时向干系人汇报（项目沟通管理中的干系人管理）。管理项目团队，保持高绩效（项目人力资源管理中的团队管理）。监控项目遇到的不确定性因素（项目风险管理中的风险监控）。管理项目外购的子合同执行（项目采购管理中的合同管理）。为了确保项目计划被落实，“指导和管理项目执行”过程和“监控项目工作”过程是相辅相成的。前者活动主要体现在“项目实施”活动之间，后者则主要体现在“实施”活动之后。结束项目或阶段当项目完成的时候，我们需要执行一个收尾的活动，这就是项目收尾过程。在最新版PMBOK中，这一活动被命名为结束项目或阶段。它包括以下几个目的：确认项目成果，干系人正式接受。总结和归纳项目文档和记录。进行项

11、目经验总结。项目组正式解散。项目工作主要是输出符合干系人期望和要求的项目成果。在经过了质量控制、范围确认等检查手段后，项目组和干系人在实施管理收尾活动中所提出的正式接受更多的是具有形式上的意义。它代表项目组正式向客户移交项目成果，项目所有有关产品的工程活动正式宣告完成。项目活动所产生的项目文档将作为项目的重要记录，并且可能会在项目结束以后的其他活动中被用到。所以，我们需要收集和归纳这些文档，并确保它们反映了项目的最终状态。这些文档需要被很好地收藏和保存，一般在组织层面上需要统一地进行约定和保管。虽然项目最终完成了目标，但项目在实施中会遇到各种各样的状况。这里面有一些有益的经验，也有一些需要吸取

12、的教训。所有这些经验和教训都是项目团队成员乃至整个组织的宝贵财富，需要把它们总结和记录下来。大多数组织可以针对这个问题组织一个专门的项目总结会，以防止这些花费了代价而取得的经验和教训流失。项目组的最后一项工作就是项目团队正式宣告解散，这意味着一个项目的正式终结。每个团队成员可能会被分配和参加到下一个不同的项目当中。是否需要保留完整的项目团队来实施下一个项目呢？我们知道，一个团队的形成需要一种默契，这种默契的形成需要一个过程。已经建立了默契的团队被解散就意味着重新建立默契需要花费代价，但是项目的独特性又可能不会有机会使用完全相同的团队，所以在现实中往往需要进行平衡。项目目标与约束一个项目首要的任

13、务是明确项目的目标。项目目标的最初来源定是干系人所表述的需要和期望，其中最主要的两个来源是客户和发起人。但是所有这些需要和期望必须被汇总成明确而严格的表述，并作为正式的项目目标为后续活动所遵循。完整而严格的项目目标必须可以回答以下四个方面的问题：项目要完成的内容是什么？这在项目管理中被称为“范围”。完成的产品需要达到什么样的指标？这被称为“质量”。项目需要多长时间完成？这被称为“时间”。项目需要花费多大的代价？这被称为“成本”。项目的目标从这四个要素方面进行了界定，也就说明一个项目的目标必须可以回答这四个方面的问题。我们再进一步从前面所讲到的“效果”和“效率”这两个维度进行考察就会发现：“范围

14、”和“质量”实际上决定了一个项目的“效果”，“时间”和“成本”则确定了一个项目的“效率”。显然，效果因素是重于效率因素的。项目的目标是对项目的四个不同方面要素的完整表述：范围、质量、时间、成本。这四个要素并不是独立的，而是相互之间有一定的关联关系，其中一个要素变化会引起另外一个要素变化。这些要素往往是相互制约的，你无法寻求所有的目标要素同时最优的结果。具体来说，一个期望的目标总是：项目范围越大越好，项目质量越高越好，时间越短越好，成本越低越好。但事实上这些因素往往是负相关的。例如，增加项目范围，往往意味着延长项目时间，提高项目成本；提高项目质量往往意味着增加项目成本。作为约束条件的要素还有一个

15、前提，就是该要素是可以变动的，也就是比较容易取舍的，这样才能作为寻求目标平衡的变量。例如，时间目标可以提前或者推后；成本目标可以增加资源，也可以减少资源；质量目标可以提高要求，也可以降低要求。比较难做的是范围目标，这一目标是否可以比较容易地调整依赖于行业特征。虽然范围看起来也可以简单地增减但在某些行业中，项目最终的交付往往是完整的、不可分割的物质产品，只有保持完整的项目范围，才能满足基本的要求。比如在建筑业中，半栋楼是没有意义的。传统上的项目管理仅仅把时间、成本和质量看作三个互相制约的约束条件，即仅在时间、成本和质量三个项目目标之间进行平衡，其原因就在于那些早期的项目中，范围往往不作为容易调整

16、的因素。但是在一些新兴的领域中。在IT行业中，项目交付的最终时间和进度往往是不能改变和妥协的，但是在范围上是可以进行调整的，而且，有的时候客户关注质量更甚于范围。很显然，客户可以忍受按时交付一个有80%功能的符合质量要求的系统，不能接受一个包含100%功能但质量却很差的系统。项目的约束条件意味着在项目开展过程中没有办法在所有要素上追求最佳，而只能寻求一种最有效的平衡。在平衡的时候，可能需要对约束条件确定优先级。一般认为，效果因素要比效率因素重要。但实际情况却往往不是这样的，很多项目的约束条件在项目初期和末期的优先级排列是不一样的。例如，在项目初期可能是进度排在了第一优先级，但到了项目末期，则可

17、能是质量排在了第一优先级。这种前后不一致的情况会导致资源分配的混乱，因为有些活动在项目不同时期进行，代价是不一样的，特别是和质量有关的活动。另外，范围一般是不太容易忽视的，但是如果考虑在范围上进行调整，有时可能会给项目带来额外的好处。项目的组织结构项目所使用的资源依赖于组织提供，而组织的结构又深刻地影响了项目资源的使用效率。进一步说，这种资源主要是指人力资源，组织结构影响着项目对人力资源的分配和使用。总体来说，项目和组织结构之间的关系可能存在以下两种极端情况：职能导向和任务导向。职能导向主要是指资源按照职能进行分配，任务导向则主要是指资源按照统一的任务目标进行分配，也有可能两者共同结合就产生了

18、矩阵型组织形式。根据资源分配的主要原则会产生不同的组织形式。传统企业大都建立起了以职能为基础的组织结构。也就是说，人力资源是按照所从事的工作内容和特征以及所体现的组织职能来安排的。一个企业中有财务部、人力资源部、行政部等就是典型的职能型组织安排。职能型组织具有明确的等级划分，每一个员工都有一个明确的上级，员工高度地依据各人专长进行组合，比如生产、市场、工程、会计等。职能型组织也有项目，但各部门对项目的研究范围被局限于部门的职能界限内。例如，当一个纯粹的职能型组织准备开发一项新产品时，设计阶段会被称为“设计项目”，仅仅由工程部人员来完成。一旦涉及生产方面的问题，这些问题将会被逐级汇报到工程部主管

19、处，再由工程部主管向生产部主管咨询，然后通知工程部主管，再由工程部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。显然，职能型组织特别适合那些重复性程度高的业务活动。这种组织结构对于完成过去已经考虑周全的任务是没有问题的，但是对于一项相对过去有很大不同的任务来说则存在着天然的困难。第一，各部门之间存在着明显的界限，不利于协作；第二，这种协作是在和过去不同的规则上进行的。组织结构中相对职能型组织的另外一个极端是项目型组织。在一个项目型组织中，最基本的单位是根据某一项目而成立的项目团队。工作成员都归属于某一具体的项目团队。每个项目团队都会配备项目工作需要运用到的大部分资源，而项目经理也有很大的权力。

20、项目型组织的一个最主要的缺陷是人力资源直接隶属于某一项目，而不能在他们空闲的时候服务于其他项目，这样可能会导致资源利用上的低效率。除了职能型组织和项目型组织这两种极端情况之外，还存在介于两者之间的矩阵型组织，这种组织是职能型组织和项目型组织的混合体，既具有职能型组织的特征，又具有项目型组织的特征。弱矩阵型组织保持了较多的职能型组织特征，项目负责人扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理。强矩阵型组织具备较多的项目型组织的特征，有专职权力很大的项目经理，也有专职的项目行政管理人员。更为现代化的组织则不同程度地包括以上各种组织类型的结构特点，比如，一个基本上是职能型的组织设立了专门的项

21、目工作组去完成一个重要的项目，这个工作组具有项目型组织中项目组的许多特征：有独立于职能部门的专职项目工作人员；有自己的一套工作程序；可以在组织常规的标准和正式报告架构之外进行运作。几种组织结构之中，哪一种更好呢？首先，大多数人可能会在直觉上认为矩阵型最好，因为它似乎兼有了项目型和职能型两种结构的优势。但在实践当中，其实矩阵型是最难操作的，它对组织结构的成熟度要求最高。一个主要的根源就在于，矩阵型组织中的每一个人都是双线汇报。一个不成熟的组织系统会较大程度地依赖于人。在这种组织中，对人力资源的控制程度和团队任务的结果有着较强的关联。在一个不成熟的组织中实施“矩阵管理”所带来的问题就是：每一个成员

22、都会受到来自两个“老板”的管理压力。因为在不成熟的组织中，管理者出绩效的最佳途径就是抓住尽可能多的资源。事实上，矩阵型管理比较适合成熟的组织。成熟的组织大都建立起了面向流程的管理体系，组织的绩效主要依赖于管理系统的建立。在这种组织中，管理目标和对目标的考核评价体系是比较清晰而稳定的，人为的因素较小，所以每个员工都在相对清晰而稳定的管理目标下工作，从而对其工作量进行比较准确的预测。很多大型的传统企业都是职能型组织，随着企业中的项目活动越来越多，它们也在逐步采纳矩阵型的优势来管理项目。但鉴于传统的组织架构，大多会采纳弱矩阵形式。而这个时候，处于“项目管理者”地位的项目经理由于其对资源不具有直接的管

23、理权力，往往会处于相当尴尬的地位，深感责任重大，但却有心无力。这个时候，处于弱矩阵形态的项目管理者严格来说不能被称为“项目经理”，而更接近于“项目协调人”的角色。管理上讲究责权对等，对资源没有直接管理的权力，也很难要求他们对项目的结果负全责。在这种情况下项目协调人的主要职责是：获得项目执行状态的真实信息。及时发现项目执行中存在的问题。将问题及时提交到具有解决问题权力的责任人处。项目协调人的作用如同一个信息集散地，其最重要的职责是准确地传递和汇总项目信息。学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一

24、个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一

25、，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管

26、理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅

27、仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些

28、成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效

29、果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有

30、效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一

31、个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“效率”因素。项目基本情况（一）项目投资人xx有限责任公司（二）项

32、目地点项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。（三）项目实施进度项目建设期限规划24个月。（四）投资估算项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资25933.94万元，其中：建设投资19439.42万元，占项目总投资的74.96%；建设期利息547.08万元，占项目总投资的2.11%；流动资金5947.44万元，占项目总投资的22.93%。（五）资金筹措项目总投资25933.94万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）14769.17万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11164.77万元。（六）经济评价1、项目达产年预期营

33、业收入（SP）：57100.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：46222.42万元。3、项目达产年净利润（NP）：7949.24万元。4、财务内部收益率（FIRR）：22.96%。5、全部投资回收期（Pt）：5.82年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：23325.57万元（产值）。（七）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元25933.941.1建设投资万元19439.421.1.1工程费用万元16767.951.1.2其他费用万元2062.291.1.3预备费万元609.181.2建设期利息万元547.081.3流动资金万元5947.44

34、2资金筹措万元25933.942.1自筹资金万元14769.172.2银行贷款万元11164.773营业收入万元57100.00正常运营年份4总成本费用万元46222.425利润总额万元10598.996净利润万元7949.247所得税万元2649.758增值税万元2321.579税金及附加万元278.5910纳税总额万元5249.9111盈亏平衡点万元23325.57产值12回收期年5.8213内部收益率22.96%所得税后14财务净现值万元13013.44所得税后建设进度分析（一）项目进度安排结合该项目建设的实际工作情况，xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为24个月，其工作内容包括：

35、项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。项目实施进度计划一览表单位：月序号工作内容246810121416182022241可行性研究及环评2项目立项3工程勘察建筑设计4施工图设计5项目招标及采购6土建施工7设备订购及运输8设备安装和调试9新增职工培训10项目竣工验收11项目试运行12正式投入运营（二）项目实施保障措施施工中应遵照执行下列工期保证措施，按合同规定如期完成。1、项目建设单位要在技术准备、人员配备、施工机械、材料供应等方面给予充分保证。2、选派组织能力强、技术素质高、施工经验丰富、最优秀的工程技术人员和施工队伍投入该项目施工。3、认真做好施工

36、技术准备工作，预测分析施工过程中可能出现的技术难点，提前进行技术准备，确保施工顺利进行。4、科学组织施工平行流水作业，交叉施工，使施工机械等资源发挥最大的使用效率，做到现场施工有条不紊，忙而不乱。5、项目建设单位要制定严密的工程施工进度计划，并以此为依据，详细编制周、月施工作业计划，以施工任务书的形式下达给参与工程施工的施工队伍。经济效益及财务分析（一）营业收入估算项目正常经营年份预计每年可实现营业收入57100.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0039970.004

37、8535.0057100.002增值税0.001873.452274.902321.572.1销项税0.005196.106309.557423.002.2进项税0.003322.654034.655101.433税金及附加0.00224.81272.99278.593.1城建税0.00131.14159.24162.513.2教育费附加0.0056.2068.2569.653.3地方教育附加0.0037.4745.5046.43（二）正常经营年份增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下：正常经营

38、年份应缴增值税=销项税额-进项税额=2321.57万元。（三）综合总成本费用估算项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按正常经营年份经营能力计算，项目综合总成本费用46222.42万元，其中：可变成本38710.06万元，固定成本7512.36万元。正常经营年份项目经营成本44623.16万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目

39、第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0025558.8731035.7736512.672工资及福利费0.002197.392197.392197.393修理费0.00704.68704.68704.684其他费用0.005208.425208.425208.424.1其他制造费用0.00339.87339.87339.874.2其他管理费用0.00430.17430.17430.174.3其他营业费用0.004438.384438.384438.385经营成本0.0033669.3639146.2644623.166折旧费0.001035.451035.451035.457摊销

40、费0.0016.7416.7416.748利息支出0.00547.07547.07547.079总成本费用0.0035268.6240745.5246222.429.1其中：固定成本0.007512.367512.367512.369.2可变成本0.0027756.2633233.1638710.06（四）税金及附加项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加278.59万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=10598.99

41、（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定项目应缴纳企业所得税，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=10598.9925.00%=2649.75（万元）。（六）利润及利润分配该项目正常经营年份可实现利润总额10598.99万元，缴纳企业所得税2649.75万元，其正常经营年份净利润：净利润=正常经营年份利润总额-企业所得税=10598.99-2649.75=7949.24（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0039970.0048535.0057100.002税金及附加0.00224.81272.99278.5

42、93总成本费用0.0035268.6240745.5246222.424利润总额0.004476.577516.4910598.995应纳所得税额0.004476.577516.4910598.996所得税0.001119.141879.122649.757净利润0.003357.435637.377949.248期初未分配利润0.000.003021.697793.159可供分配的利润0.003357.438659.0615742.3910法定盈余公积金0.00335.74865.911574.2411可供分配的利润0.003021.697793.1514168.1512未分配利润0.003

43、021.697793.1514168.1513息税前利润0.006142.789942.6813795.81（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=22.96%。项目投资财务内部收益率22.96%，高于行业基准内部收益率，表明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高。（五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=13013.44（

44、万元）。以上计算结果表明，财务净现值13013.44万元（大于0），说明项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。（六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量，项目投资回收期：投资回收期（Pt）=5.82年。项目全部投资回收期5.82年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.000.0039970.0048535.0057100.001.1营业收入0.000