领导力与执行力0924(终)课件

1、课题研究 领导力与执行力粉我粉我数据对比中国美国日本国土面积111/25国家历史11/221/2人口数量11/101/4GDP152世界500强企业数量（08年）3615364国际竞争力5467案例链接：东京、德国中、美、日世界经济三强对比 为什么历史悠久的泱泱大国会落后？企业生命周期： 一头狮子领着一群绵羊，能战胜一头绵羊领着的一群狮子。 为什么同样一件事情，不同的人去做，会出现不同的结果。脑袋与手的关系脑袋要好手脚也要灵活领导力与执行力的关系目录 领导力定义领导力境界领导力提升卓越领导力 Leadership Excellence123 领导力是一门艺术，它会完成更多管理科学认为不可能的东

2、西。美国前国务卿鲍威尔（Colin Powell) “领导 就是通过他人的作用去实现目标。”“成功的领导者只有两点共同的特质：他们都有许多追随者；另外，他们都得到这些追随者很大的信任。”彼得德鲁克（现代管理学之父） 在尊重他人自由的前提下，影响他人向一个群体目标努力的过程。 罗马教区的领导力定义社会各界定义 所谓领导，就是要“领”要“导”。什么叫“领”？就是带领；后面没兵，光杆司令一个，这只能叫个人溜达。什么叫“导”？就是引导；没有群众，这只能叫自拉自唱。从这个意义上说，领导只有相对于群众才能存在，一时一刻也离不开群众。李瑞环学哲学，用哲学日复一日地做成千上万的琐事，尽你所能坚持往你认为最正确

3、的方向前进，这就是管理；激励每个人朝这个长期目标共同协作，这就是领导力。高盛公司变革型领导（Transformational Leadership） 克莱斯勒的总裁李艾柯卡、宝洁上一任总裁雷夫礼道德型领导（Ethical Leadership） 沃伦巴菲特真诚型领导（Authentic Leadership） IBM公司前总裁格士纳战略型领导（Strategic Leadership） GE前总裁杰克韦尔奇分享型领导（Shared Leadership） 梅约医院的约翰诺斯沃斯殿后式领导（Leading from Behind） 南非前总统尼尔森曼德拉第五层领导（Level 5 Leaders

4、hip） 金宝克拉克公司（Kimberly-Clark）的达尔文史密斯全球型领导（Global Leadership） 尼桑和雷诺两家汽车公司总裁的卡洛斯关家长式领导（Paternalistic Leadership） 台湾的王永庆侮虐型领导（Abusive Leadership） 福特公司创始人亨利福特、迪斯尼创始人沃尔特迪斯尼谦卑型领导（Leader Humility） 李宁、柳传志、王石 不同的理论只是从不同角度强调如何“影响”一群人，他们构成一头大象的不同部位，但都没有描述出整头大象的面目。领导力理论模式典型代表人物N种领导力理论 1234567891011领导力理论模式领导力=“影响

5、力+学习力+改变力” 领导力来自领导者。 领导者就是能够不断再发现自己，能够彻底改变自己和组织，把“不可能”变为“现实”的人。我们的定义 不能统一人的思想 但可以统一人的目标。千万不要相信你能统一人的思想，那是不可能的。 30%的人永远不可能相信你，不要让你的同事为你干活，而让他们为我们的共同目标干活，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个人周围容易的多。马云 【读书，真的没时间吗？】每天花一点钟看10页有用的书，每年可看3600多页书，30年读11万页书。诸位，11万页书足可以使你成为一个学者了。可是，每天看三种小报也得费你一点钟的工夫；四圈麻将又得费你一点钟的光阴。看小报呢？还是打麻将呢？

6、还是努力做一个学者呢？胡适案例 1985年，张瑞敏的一位朋友从他的厂里勉强买走了一台冰箱。朋友走后，经检查，张瑞敏发现库房里的400多台冰箱中有76台存在各种各样的缺陷。在物资缺乏的年代，即便是次品依然有大量的需求，但张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤。海尔的崛起【提示】张瑞敏只砸了一次海尔冰箱，那还是在20多年前，但海尔天天讲、月月讲、年年讲，潜移默化中，使得即使新生代的年轻人都知道这件事，都信服海尔质量第一的品质。影响力“60岁是上老年大学的年纪，却跟16岁的人一块儿混，

7、这是另一种对生命极限的挑战。一种更不动声色的咄咄逼人的表达。哈佛的这一年，我感觉获得了新生。”“要沉住气，不能急于求成。意识到差距，所以来学习”。王石案例王石60岁读哈佛学习力王石是成功的企业家，创办了国内最大的房产集团万科房产；他是成功登山家，成功攀登了珠穆朗玛峰，足迹踏 遍南北两极；跨进60岁，思索什么样的人生才叫成功，于是，我们看到上午8:40-11:00，哈佛听主课；下午1：00-2:30，英语选修课；2:45-6:00英语语法课。每周两次晚7:30-9:00口语课；每晚看资料做笔记至凌晨1：00。这是王石（微博）在哈佛的日程表。目录 领导力定义领导力境界领导力提升卓越领导力 Lead

8、ership Excellence123领导力提升3领导力一般管理者做到境界三已属难得，境界四则需要拥有深厚的领导技能。领导力的四个境界员工因为你的培养而服从你，他们感恩于你对他们的尊重、培养和付出；境界三员工因为你的人格魅力、风范而拥戴你。 员工因为你的能力而服从你；员工因为你的职位而服从你；境界二境界一境界四老板领导老板驱使之，领导引导之；老板说“我”，领导说“我们”；老板知道怎么做，领导展示怎么做；老板使工作单调，领导使工作成乐趣；老板靠权力，领导靠愿景。领导力存在的误区权力领导1.领导力与权力无关。领导力的实质是影响力。2.职务对领导力的提升不会给予附加值。真正的领导力不可能通过奖赏、

9、指定和指派而获取。领导力只能来源于影响力，不可能由外人授予。3.领导力的核心是你能够影响多少人，而不是你的权力有多大。“提着裤子去找厕所”战略力软弱“把人才泡成庸才”人才力软弱“造神运动”文化力软弱“习惯邯郸学步”学习力软弱“官僚主义盛行”执行力软弱目前企业领导力软肋领导者必备的三项素质：高尚的人格、成熟的思维、高超的政治智慧。 不会游泳的人，老换游泳池是不能解决问题的； 不懂经营爱情的人，老换男女朋友是解决不了问题的； 不懂管理基本功，老换员工和客户是无事于补的。成功需要改变目录 领导力定义领导力境界领导力提升卓越领导力 Leadership Excellence123知人下属的成熟度如何？

10、分析角度员工类型人才人在人灾工作的主动性属于自然型，不需要上司给他指示，起模范带头作用不是自然型的人，而是难燃型的人，所以积极性不高属于不燃型的人才，他的存在本身就是一种多余创造的价值能够给公司带来财富并创造更高价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入人在的贡献大约等于他所获得的收入破坏性大于他的贡献，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播其他在企业中是真正工作的那部分 ，所以把他称为干部，就是干活的一部分看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看别人再行事存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分 员工分类表衡量员工发展层次的两把尺子： A.工作能力（知识、技能、经

11、验） B.工作意愿（信心、动力）1.知人善任 你该用什么样的人心态积极，行动力强不要追求完美，人无完人 找到你需要的人最高的不一定是合适的合适的才是最好的注意不同时期的用人策略 【韦尔奇说】：凡是没有激情的员工全部开除，没有激情的员工是永远没有办法为企业创造好业绩、好结果。在美国，衡量领袖的第一标准是：激情。用师者霸,用友者王,用徒者亡1.知人善任 一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；

12、看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。帕金森定律得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。【庄子识人九征】一、故意疏远：考察人的忠诚。二、有意亲近：考察人的恭敬。三、复杂事项：考察人的能力。四、突然察问：考察人的智谋。五、紧急事务：考察人的信用。六、接触财物：考察人的仁义。七、危险困难：考察人的操行。八、人情酒场：考察人的仪态。九、男女交往：考察人的

13、本色【柳传志：重用三类人】1.能独立做好一摊事；2.能带领一班人做好事情；3.能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略。【稻盛和夫：智处三类人】第一类人点火就着的“可燃型”的人，要培养；第二类人是点火也烧不起来的“不燃型”的人，要淘汰；第三类人是自己一就能熊熊燃烧的人，要重用。帕金森定律（ParkinsonsLaw）案例1马丁法则案例2案例1 票子：度 “+”“+”原则 五金原则 面子 位子：例外时间原则超级领导激励的内容：2.激励技术 两名保龄球教练，队员都一球打倒7只瓶。教练甲说：“很好！打倒了7只。”教练乙说：“怎么搞的！还有3只没打倒。”结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练

14、的队员打得一次不如一次。 成功管理者努力满足下属希望得到认同的心理需求，相反专挑下属毛病，也许真就击败了部下 。保龄球效应案例2：胖东来该放手时就放手 不会授权的领导者，只会头痛医头，脚痛医脚，把时间都浪费在琐碎的问题上，而没有精力去思考整个才体的长远利益。 处理好“集权”与“授权”问题，是一个领导者之所以成为优秀领导者的关键因素。案例：4.授权技术授权通过别人完成工作的艺术 每个管理者总会遇到员工不断请教解决问题的方法，往往下属问题未必彻底解决，也打乱了管理者原有计划，本该下属完成的工作却交由上司处理。猴子管理法则目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。只能运用

15、在有生存价值的猴子身上，否则还是狠心舍弃吧！ 猴子管理法则【授权的六项注意】授权可以不汇报（责任仍在领导）。汇报请示（小事、常规事事后汇报；大事、突发事事前请示）。授权可以越权（职场大忌）。授权后，领导少过问，但下属要多主动汇报。汇报时，小事不能多讲，大事不能少讲。具体做法要视领导风格而定。沟通管理学上的双50%原理 管理者50%以上的时间都用在了沟通上，如开会、谈判、指示、评估。可是，工作中的50%以上的障碍都是在沟通中产生的。5.沟通技术【十种最有效的沟通技巧】讲出来，不憋着。不让成见恶化成偏见。不责备不抱怨，反之只会使事情恶化。互相尊重是沟通的基础。绝不口出恶言；不带个人情绪沟通；确保沟

16、通在理性基础之上；承认我错了，这可打开不少死结；说对不起。是最好的软化剂；耐心；关爱是最伟大的治疗师。6.惩罚 武王问将领如何树威、如何做到明察秋毫、如何做到令行禁止、当行则行。太公答：主将以能够诛杀地位高的人而树立威严，以奖赏地位卑贱的人为明察秋毫，用罚审慎当而令行禁止。所以杀一人足以使三军震惧，就杀掉他；奖赏一人足以使三军欢悦的，就奖赏他。诛杀贵在敢于杀大人物，奖赏贵在不忘小人物。不怕虎一样的敌人，就怕猪一样的队友：如果你不淘汰落后员工，落后员工反过来会淘汰业绩好的员工：1、经营一家公司，核心在于经营团队，在于经营精英团队；2、一流的人才是不愿意和二流、三流人才一起工作，理由是无法做到意会

17、高效配合；3、落后的员工带来的是公司文化的削弱；4、要建立淘汰的机制，将最后10%陆续淘汰（GE）。武门问将领案例：唐僧的领导力案例分析西天取经，降妖伏魔倒是个老实人，可又太“秀逗”，脑子像进了水，不拨不转，跟不上形势，领会不了意图，太让领导费心，只能干些挑担子牵马的活，又好盲从，人云亦云，容易被煽动 2. 团队构成唐 僧孙悟空八戒沙和尚领导核心；“肉体凡胎”，却有背景有系，兼之目光远大、目标明确，注重行为规范有真本事，敢打敢拼，能降妖除魔，属于班子中的精英；也是个天不怕地不怕的主，动不动就翻脸，猴子屁股摸不得，甚至顶撞领导，经常惹出乱子好吃懒做，受不了苦，本事不大，毛病不小，喜欢打小报告，还

18、总想下个馆子泡个妞啥的，游山玩水有吃有喝还行，见情形不妙就想开溜，嚷着分行李回高老庄1.团队目标情景一对猪八戒的处理：因人设岗，发挥他的特长，将猪八戒从降妖部调到妖精谈判部 利：因人设岗，人尽其才弊：能力不足，容易被俘；立场不坚定，容易投敌单一的处理方法是不够的，还需要谈心增强八戒对其自身能力的全面认识八戒的工作很难用结果来考核，所以必须由悟空来结合过程考核，以悟空为榜样，形成震慑和带动对团队目标的再认识:西天取经，九九八十一难对悟空的再定位:重要性：缺他不行，例如三打白骨精高成就高权力需要者，授权式管理对结果进行考核，正负激励相结合给他高额奖金，调动他降妖积极性，让他听话情景二提拔孙悟空利：

19、更加授权，更自主地管理，才能更能得以施展弊：人际关系处理糟糕，经常对妖怪一棍子打死，缓冲空间太小；顶撞领导，不好管理 许之以诺建立共同的愿景，个人目标与团队目标相一致 晓之以理劝说其在人际关系上多协调，调整自身定位 动之以情用仁德来包容、感化 摄之以威用紧箍咒来震慑提拔猪八戒利：上面“有人”，对外联络能力强，沟通效果更加好弊：能力不足，立场不坚定，时不时想向女妖精投怀送抱，有损组织形象；投敌叛变，半路撂挑子危害更大；任人唯亲，影响权威提拔沙和尚容易领导，但是能力、资历均不能服众，可能使得分解情景三用人所长，则天下无不可用之人；用人所短，则天下无可用之人“无能”也是一种领导者的财富打铁也要自身硬

20、，以德服人建立有效的激励机制，创造融洽的氛围案例启示执行力定义执行力核心执行力提升策略123目录 高效执行力 Efficient execution执行力定义执行力核心执行力提升策略123目录 高效执行力 Efficient execution分 析致加西亚的信 一个故事：别问加西亚是谁， 只管把信送给他。我们会问加西亚是谁？加西亚住在哪里？我怎么去找加西亚？如果加西亚不在？我有没有车费？我什么时候去？问题 是我们“问得太多，做得太少”。听过穷和尚与富和尚的故事没有？蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语于富者：“吾欲之南海，何如？”富者曰：“子何恃而往？”贫者曰：“吾一瓶一钵足矣。”富者曰：“

21、吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子何恃而往！”越明年，贫者自南海还，以告富者。富者有惭色。这个故事非常有力的证明了执行力有多重要，计划不在多，理想不在多，关键在执行！“忘记借口以及让自己失败而让别人成功的101个理由，重要的是应对眼前的形势。其实管理和领导的艺术很简单，就是面对并看清现实关于人、形势、产品的事实，然后根据事实快速果断地行动。”“想想看我们有多少次因循苟且，心中巴望着事情自己会好转。你最常犯下的错误，就是无法面对现实、不能立即行动。”执行的精髓“认清事实，有所行动”杰克韦尔奇组织行为学的三种形态 A、执行是个人完成任务的行为 B、执行是团队达成目标的过程 C、执行是组织决策、运营、

22、操作的系统集成执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式执行就是实现既定目标的具体过程 A、执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量； B、执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结 果之间“不可缺失的一环。”执行是一门学问执行力定义名人解读积极的选择合适的人到恰当的岗位上，还要锻练员工队伍的执行力。 柳传志一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。戴尔执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化 。企业持续发展计划贯彻，核心价值观得以落实，都离不开执行与高效。杰克韦尔奇执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美切实执行。 迈克戴尔没有执行力

23、，哪有竞争力管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行。彼得德鲁克在未来的10年内，我们所面临的挑战就是执行力。比尔盖茨执行力定义执行力核心执行力提升策略123目录 高效执行力 Efficient execution执行力三个核心流程 三个核心流程的优先顺序：人员=用正确的人战略=做正确的事运营=把事做正确 A.战略正确与运营正确只能由人员来保证。 B.战略一旦错误，运营越积极，企业陷入泥沼就越深。 三个核心流程的优先顺序是：人员战略运营1）谁来做？2）做到什么成果？3）什么时间做到？4）用什么措施做到？5）谁负责检查？6）有什么补充措施？7）如何有力的奖惩？8）怎么达成共识并做出承诺？9）如何

24、书写并用好备忘录？高效执行力模式九步骤1、目标不确定；2、战略不清晰；3、指令不明确；4、渠道不畅通；5、人员不到位；6、结构不合理；7、职责不清楚；8、轻重不分；造成执行力不力的16种原因9、跟踪不到位；10、标准不统一；11、奖罚不分明；12、团队不合作；13、文化不务实；14、培训跟不上；15、职业操守不忠；16、EQ不过关。 阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿着同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上

25、有什么卖的东西。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少?”老板问。布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少?”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说，到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋子，价格是多少;土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西

26、红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。此时，老板转向布鲁诺，说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧?”个人能力的差异对于执行力的影响具体的工作中存在差异，一方面要合理用人，另一方面要使员工明白出色的工作才是晋升的唯一途径。点评：员工执行开始时都想把工作做好，也不是不聪明，但往往因为缺少结果思维，导致有苦劳无功劳，而执行要的是功劳！案例执行力定义执行力核心执行力提升策略123目录 高效执行力 Efficient execution一、组织结构法则二、人员流程法则三、战略运营法则四、团队建设法则五、企业文化法则 提升团队或组织执行力的五大法则组织系统 组织是一个系统 是

27、一个具有内在联系的系统 上对下体现为指挥链 下对上体现为报告链指挥链报告链高层中层基层组织结构的一般原理组织管理的基本原则管理跨度管理层次组织结构的一般原理一、组织结构法则二、人员流程法则三、战略运营法则四、团队建设法则五、企业文化法则 提升团队或组织执行力的五大法则 挑选能执行的人 制定适宜的人才标准 根据岗位，确定职责 制定明确规范的岗位说明书 从大处着眼 战略化人才储蓄，七分看？，三分看？ 适应未来的执行需要 着眼未来 重用才能出众者 实行淘汰制度1、选择恰当的执行人选 量体裁衣，适才用人合适的人放在合适的位置上 帮助员工成长以人为本的内涵 A、尊重人 B、锻炼人 C、发展人 D、提高人

28、 创造有吸引力的工作环境文化氛围 爱心经营相对高尚的物质环境2、留住人才，比招聘更重要 应用高明的薪酬设计 薪酬设计中的原则：外争内公 薪酬与个人努力程度紧密结合 多给下属支持鼓励 马斯洛需求层次理论在新时期的应用 中国传统文化与人的心理特征 用压力激发下属的潜能 压力管理：羚羊的故事 用信任和尊重去感动员工 时迁的例子3、激励员工怎样做到“授权有度，控权有方”管理既是科学，更是艺术慎重选择授权对象 因人设事，因人而异 营造自由的空间 生长原理：人人都不希望被别人管着 发挥下属的专长 你能干什么 责权统一 做好授权后的监控4、授权的艺术一、组织结构法则二、人员流程法则三、战略运营法则四、团队建设法则五、企业文化法则 提升团队或组织执行力的五大法则 让执行人员参与战略的制定 两个好处：更清楚怎么做、更愿意努力做 长期战略与短期战略相结合 大处着眼，小处着手 在战略实施中贯彻执行战术策略 从抗日战争到解放战争的案例 重视战略评价与控制 对战略实施动态调整 为什么“计划赶不是变化”1、制定适合企业发展的战略目标 任何人只要专注于一个领域，5年可以成为专家，10年可以成为权威，15年就可以世界顶尖。也就是说，只要你能在一个特定领域，投入7300个小时，就能成为专家；投入14600个小时就能成为权威；而投