华胜天成IT应用实施项目投标书

1、华胜天成IIT应用用实施项项目项目投标书书业务和系统一体化，增强企业竞争力。TM业务和系统一体化，增强企业竞争力。TM保密声明本文件包含含毕博独独家保密密资料。此此标书中中的资料料、方法法和理念念是专供供华胜天天成科技技有限公公司（以以下简称称：华胜胜天成）用用于评估估毕博为为其提供供服务的的能力。本文件所包包含的信信息所有有权属毕毕博，因因此华胜胜天成除除评估目目的以外外，不得得向非华华胜天成成或其关关联公司司现任职职员的任任何人士士展示、传传阅或派派发本文文件，或或将其内内容向第第三者透透露。特特别是其其中包含含的客户户案例，仅仅供华胜胜天成管管理层阅阅读参考考。在与与毕博正正式确定定咨询

2、服服务关系系之前，华华胜天成成不得实实施本文文件所包包含的理理念和工工具，并并承诺严严格遵守守此保密密条款。目 录TOC o 1-3 h z我们对项目目的理解解5项目背景5项目目标5项目范围5项目成功要要素5整体解决方方案介绍绍6解决方案总总体介绍绍6管理流程的的改进7业务流程的的设计直直接影响响企业竞竞争力7业务流程设设计7业务流程重重组策略略目标7企业风险模模型8进行业务流流程重组组是企业业实施EERP的的必要前前提8如何进行业业务流程程重组10毕博业务流流程重组组的原则则10组织架构的的完善12组织架构必必须体现现灵活性性和职责责性13机构设置的的原则13绩效管理指指标体系系15推动部门

3、和和个人行行为的工工具16成功的绩效效管理体体系需要要考虑的的因素18绩效管理循循环的设设计19全面预算管管理21ERP系统统的实施施21项目实施计计划22总体介绍22实施方案详详细描述述23阶段一：愿愿景与现现状评估估23阶段二：概概念设计计和详细细设计25阶段三、BBPR实实施27项目管理/协调管管理/质量保保障28转变促成28企业转变成成功率调调查结果果28阻碍BPRR/ERRP项目目成功实实施的因因素30中国企业实实施BPPR/EERP存存在的转转变阻碍碍因素30华胜天成实实施BPPR/EERP管管理咨询询项目过过程中可可能面临临的人员员阻碍31毕博独特的的转变促促成方法法31全球最佳

4、实实务的转转变原则则32转变促成架架构33转变促成关关键因素素34转变促成的的主要工工作目标标36转变促成主主要工作作方法37培训与知识识转移40售后服务方方案40项目组织结结构41毕博项目方方法介绍绍42毕博介绍43项目人员简简历44我们对项目目的理解解项目背景中北京华胜胜天成科科技股份份有限公公司成立立于19998年年11月月，注册册资金770000万元，是是北京市市认定的的高新技技术企业业，中关关村科技技园区海海淀园“经济二二十强”企业，北北京市海海淀区220000年度“国税550强”企业。公公司经营营Sunn、Ciiscoo、Avvayaa、Orraclle等著著名公司司产品的的分销代

5、代理，已已经发展展成为最最典型的的系统集集成企业业。公司20002年获获得信息息产品部部授予的的“电信行行业系统统集成专专家”称号。同同年中国国集成商商5000强评选选中，进进入前220名。总总体规划划，分步步实施通过在代理理产品行业解解决方案案以及销销售渠道道上的迅迅速扩张张，公司司的业务务在过去去的几年年中得到到了很好好的发展展，但同同时也对对公司的的整体管管理体系系和相应应的信息息系统支支持提出出了新的的挑战。项目目标项目范围项目所涉及及的内容容包括：（BPPR部分分）对公司现有有流程进进行诊断断分析，提提出改进进意见；明确划分整整体业务务的标准准，重组组公司组组织架构构；财务、采购购、

6、库存存、销售售、项目目管理的的流程优优化；设置绩效管管理体系系，设计计财务和和销售方方面的考考核指标标（范围围包括公公司管理理层和一一级部门门层的经经理，以以及23个项项目的项项目经理理考核指指标）；组织架构和和绩效体体系的实实施；组织的转变变促成工工作；项目成功要要素整体解决方方案介绍绍解决方案总总体介绍绍鉴于毕博对对华胜天天成目前前在管理理方面存存在的主主要问题题以及对对此进行行初步的的潜在风风险分析析和建议议方案，我我们可以以发现，这这不仅仅仅是单纯纯通过实实施一个个集中统统一的管管理信息息系统就就能解决决的，必必须在确确认自身身经营战战略目标标的基础础上，对对组织架架构、业业务流程程以

7、及业业绩评估估三个元元素进行行整合，并并取得信信息技术术的充分分配合与与支持，才才能全面面提升管管理水平平。因此毕博建建议运用用以下的的“企业综综合解决决方案模模型”明确华华胜天成成的定位位，并以以此为目目标导向向，优化化组织架架构，理理顺业务务流程，完完善绩效效考核体体系，为为在华胜胜天成建建立一套套集中统统一、先先进适用用的管理理信息系系统打下下扎实的的基础。管理流程的的改进业务流程的的设计直直接影响响企业竞竞争力在业务流程程调整设设计过程程中，必必须考虑虑时间、质质量和成成本因素素，只有有达到三三者的平平衡，才才能获得得最大的的成功。时时间一般般泛指流流程的效效率，企企业当然然是希望望流

8、程的的效率越越高越好好。但是是单方面面提高流流程的效效率，很很容易会会忽略通通过流程程产生出出来的成成果的质质量和风风险。如如果企业业希望能能保证成成果的质质量和减减低风险险，实施施流程的的成本有有可能会会很高。所所以，设设计业务务流程的的要诀是是平衡时时间、质质量和成成本因素素。业务流程设设计业务流程重重组策略略目标业务流程规规范、标标准化提高工作效效率降低运营风风险提高业务信信息的准准确性提供各项可可分析的的业务数数据企业风险模模型企业战略调调整时，可可能会产产生新的的流程，也也可能一一些流程程已不适适宜，因因此需要要考虑原原有流程程的重整整与优化化。企业业需要永永远保持持一套完完整的运运

9、作流程程，切忌忌头痛医医头，产产生互相相矛盾或或者过程程中有漏漏洞的运运作流程程而引起起风险。因因此，怎怎样减低低及防止止业务风风险必须须跟企业业变革同同时进行行。企业需要在在变革过过程中，考考虑防范范以下三三方面的的风险：环境风险；流程风风险；决决策信息息风险。只有在充分分考虑所所有风险险的情况况下，企企业变革革才能全全面地协协助企业业在提高高营运效效率之余余，不致致于令企企业陷于于失控的的局面。 进行业务务流程重重组是企企业实施施ERPP的必要要前提据中国有关关方面的的调查，我我国国有有企业在在应用EERP系系统方面面已投资资了800亿元人人民币，但但是应用用成功率率不到220%，达达到预

10、期期目标的的更是寥寥寥无几几。根据据毕博对对于国有有企业EERP系系统实施施的多年年经验，国国有企业业ERPP实施不不尽如人人意的原原因主要要有：1) 在使使用一项项新的技技术手段段时，总总是先习习惯于沿沿用旧的的或已经经存在的的方式做做事，而而不是先先注重工工作应该该怎样做做，然后后考虑用用信息技技术来辅辅助实现现它。2) 直接接运用技技术手段段直接自自动化未未经优化化的手工工处理方方式和业业务流程程，很多多不合理理或无效效的工作作也会被被固化到到系统中中去，一一旦人们们认识到到对流程程进行一一些改变变是有益益的，但但往往因因为要改改变计算算机系统统的成本本太高和和太费时时间而被被搁置下下来

11、。从从而人们们就必须须按照计计算机的的要求工工作而不不是按照照顾客的的要求办办事，从从而有可可能导致致工作效效率不和和灵活性性反而不不如手工工方式。实行BPRR确保企企业有一一个科学学的、规规范的管管理基础础。这个个阶段的的工作是是对于我我国大多多数这方方面基础础薄弱的的国有企企业而言言就显得得更为必必要。此此外，同同ERPP实施密密切相关关的企业业管理思思想、管管理模式式、管理理方法、管管理机制制、管理理基础、组组织结构构和规章章制度等等，通过过有效的的业务流流程重组组加以改改善和解解决，应应用ERRP才能能够真正正的提高高整体水水平和竞竞争能力力。ERRP起源源于西方方发达国国家，运运行于

12、典典型的市市场经济济模式，因因此要求求我们先先进行业业务流程程的重组组，按照照先进的的ERPP软件的的管理要要求对现现有的业业务流程程进行根根本性的的改造。业业务流程程重组不不仅包括括ERPP系统所所融合的的那部分分最佳实实践和最最佳业务务流程，而而且包含含对于EERP系系统之外外的那一一部分流流程或环环节的处处理，这这样才能能使企业业的管理理基础得得到质的的飞跃。业务流程重重组将对对企业原原有的组组织机构构、人员员设置、工工作流程程进行重重新的安安排，以以保证EERP软软件的应应用的物物流、财财务、人人力资源源管理等等几大模模块功能能的实现现。同时时，通过过业务流流程重组组强化企企业管理理来

13、确保保基础数数据的准准确性，以以提供EERP系系统运行行需要的的大量、有有效的基基础数据据。毕博认为，对对中国企企业而言言，由于于管理基基础薄弱弱，如果果不做BBPR，离开了BPR思想的指导，ERP应用很难达到预期效果。因此，BPR作为ERP实施成功的前提先行于ERP，在改善企业管理绩效、提升企业管理水平方面将达到“事半功倍”的效果。 如何进行行业务流流程重组组从国内企业业的具体体情况出出发，毕毕博认为为企业进进行业务务流程重重组的目目的在于于以下的的四个方方面：1) 强化化对客户户有价值值的业务务流程。强强化并提提升与客客户满意意度有关关的业务务流程，剔剔除对企企业客户户无价值值的业务务流程

14、；2) 强化化企业风风险管理理。企业业在日常常经营过过程中面面临不同同风险，包包括环境境，运作作，财务务及决策策等，通通过业务务流程重重组就是是要通过过规范的的业务流流程降低低企业风风险；3) 优化化成本。通通过BPPR，企企业希望望能够降降低业务务流程及及相关成成本，优优化配置置有关资资源；4) 缩短短工作完完成时间间，提升升工作效效率。企企业通过过BPRR缩短企企业内各各业务单单位从收收到外部部或内部部客户指指令到完完成相关关任务的的时间。显而易见，业业务流程程重组所所需达到到的四个个目标之之间是存存在矛盾盾的。比比如为了了实现第第四个目目标，希希望业务务流程能能够环节节少，效效率高，从从

15、第二个个目标来来讲，为为了控制制企业风风险，需需要设置置有关岗岗位进行行审核，然然而流程程运转时时间会因因此而相相应增加加，从而而发生矛矛盾。我我们认为为，矛盾盾是客观观存在的的，业务务流程重重组项目目在针对对每个业业务流程程必须找找到针对对四个目目标的平平衡点。这这一平衡衡点的寻寻找必须须基于企企业所处处的市场场、行业业环境，另另外，人人的因素素也必须须予以考考虑。毕博业务流流程重组组的原则则流程重组的的成功实实施必须须注重质质量、成成本和时时间并权权衡选择择各种解解决方案案以确保保新设计计的流程程能符合合这些重重要原则则。质量用适适当的业业务控制制满足并并超越客客户现在在和将来来的服务务期

16、望 (如， 增加项项目的一一次性成成功率，与与客户合合作或参参与产品品设计)成本降低低资源消消耗，争争取竞争争机遇 (如， 降低每每次付款款和发票票处理的的成本，进进行采购购合并，增增加折扣扣 )时间缩短短业务处处理时间间，增加加业务机机会，超超越客户户需求，降降低成本本，提高高质量 (如， 缩短付付款单据据处理时时间及服服务和交交付时间间)注重总体流流程最优优的系统统思想在传统劳动动分工的的影响下下，作业业流程被被分割成成各种简简单的任任务，并并根据任任务组成成各个职职能管理理部门，经经理们将将精力集集中于本本部门个个别任务务效率的的提高上上，而忽忽视了企企业整体体目标，即即以最快快的速度度

17、满足顾顾客的不不断变化化的需求求。对企企业进行行业务流流程重组组实际上上是系统统思想在在重组企企业业务务流程过过程中的的具体实实施，它它强调整整体全局局最优而而不是单单个环节节或作业业任务的的最优。从更深层面面来看，全全局最优优体现在在公司总总体战略略的实现现上，下下属单位位的营运运战略和和工作目目标必须须在公司司总体战战略的指指导下制制定，并并能够为为公司总总体战略略的实现现而有所所贡献。流流程是实实现各个个单位和和职能部部门子目目标的具具体手段段和方法法，只有有在全局局最优的的基础上上追求单单个环节节或作业业任务的的最优才才是有价价值的。组织为流程程而定业务流程重重组以适适应“顾客、竞竞争

18、和变变化”为原则则重新设设计企业业业务处处理流程程，然后后根据业业务流程程管理与与协调的的要求设设立部门门，通过过在流程程中建立立控制程程序来尽尽量压缩缩管理层层次，建建立扁平平式管理理组织，提提高管理理效率。在“层级制制”管理下下的企业业每个员员工，被被囿于每每个部门门的职能能范围内内，评价价他们的的标准是是在一定定边界范范围内办办事的准准确度如如何，任任何冒险险与创新新行为都都是不受受欢迎的的。因此此，极大大地抑制制了个人人能动性性与创造造性。重组后的企企业业务务处理流流程化要要求在每每个流程程业务处处理过程程中最大大限度地地发挥每每个人的的工作潜潜能与责责任心，流流程与流流程之间间则强调

19、调人与人人之间的的合作精精神。可可以说在在知识经经济时代代，个人人已转变变为“社会人人”，个人人的成功功与自我我实现，取取决于这这个人所所处的流流程及整整个流程程能否取取得成功功。这样样，绝对对权威制制度显然然已无法法适应这这种观念念的转变变，因此此，必然然要求建建立以人人为主体体的流程程化“有机组组织”，在有有机组织织中充分分发挥每每个的主主观能动动性与潜潜能。注重企业供供应链在知识经济济时代仅仅靠自己己企业的的资源不不可能有有效地参参与市场场竞争，还还必须把把经营过过程中的的有关各各方如供供应商、制制造工厂厂、分销销网络、客客户等纳纳入一个个紧密的的供应链链中，才才能有效效地安排排企业的的

20、产、供供、销活活动，满满足企业业利用全全社会一一切市场场资源快快速高效效地进行行生产经经营的需需求，以以期进一一步提高高效率和和在市场场上获得得竞争优优势。换换句话说说，现代代竞争不不是单一一企业与与单一企企业间的的竞争，而而是一个个企业供供应链与与另一个个企业供供应链之之间的竞竞争。这这就要求求在进行行业务流流程重组组时不仅仅要考虑虑企业内内部的业业务处理理流程，还还应对客客户、企企业自身身与供应应商组成成整个供供应链中中的全部部业务流流程中进进行重新新设计。能不断激励励其绩效效的提升升在传统的业业务处理理流程中中，相同同的信息息往往在在不同的的部门都都要进行行存贮、加加工和管管理，这这其中

21、存存在着很很多重复复性劳动动甚至无无效劳动动。很多多企业甚甚至建立立专门的的部门，收收集和处处理其他他部门产产生的信信息。随随着信息息技术的的发展及及其在企企业的应应用，以以及员工工素质的的提高，信信息处理理完全可可以由处处在各不不同业务务处理流流程中的的人员自自已完成成。通过过业务流流程重组组确定每每个流程程应该采采集的信信息，并并通过信信息系统统的应用用，实现现信息在在整个流流程上的的共享使使用。组织架构的的完善很多企业的的管理层层认为组组织架构构在企业业变革中中是首要要的工作作。这或或多或少少由于组组织架构构涉及到到权力的的分配，谁谁向谁汇汇报等问问题。而而这造成成的影响响是：组组织架构

22、构先行，而而经营战战略、业业务流程程、绩效效评估及及信息技技术等需需要因组组织架构构的改变变而改变变。这种种本末倒倒置的做做法，由由于缺乏乏依据，往往往造成成了企业业因人设设公司、设设岗位，结结果企业业机构越越来越臃臃肿，绝绝对不是是一个成成功的企企业变革革方式。组织架构必必须体现现灵活性性和职责责性组织架构必必须配合合执行企企业发展展战略的的需要采纳流程防防范风险险的观点点来进行行架构重重组，鼓鼓励跨部部 门的协协作并减减少架构构重叠或或职责混混淆机构设置的的原则组织结构应应由企业业的战略略目标决决定从业务流程程出发，运运用信息息技术，进进行绩效效考核，最最终实现现企业战战略目标标组织架构需

23、需要考虑虑外部环环境的变变迁机构优化设设置是一一个持续续性过程程企业管理架架构处于于不断变变动中实际上，组组织架构构的变化化是一个个自然的的结果。在在规划经经营战略略、设计计绩效评评估体系系、企业业业务流流程及实实施信息息技术的的过程当当中，自自然会发发觉调整整组织架架构的必必要性。毕博将配合合业务流流程的重重组设计计重新审审阅目前前的组织织架构，并并以此重重新定义义部门内内相关的的岗位职职责，并并配以相相关关键键绩效指指标作为为考核的的标准。功能主导到到流程主主导国内大多数数的企业业以功能能为主导导的管理理结构把把中心放放在个别别作业效效率的提提升上，而而忽视了了整个流流程的优优化，容容易产

24、生生以部门门为中心心的本位位主义并并形成管管理盲点点。同时时，过于于强调专专业分工工导致了了金字塔塔式的“层级制制”组织模模式，企企业管理理层次重重叠、冗冗员多、成成本高、浪浪费大、对对市场和和客户需需求的变变化反应应迟缓等等缺陷，阻阻碍了企企业的进进一步发发展。“层级制制”管理结结构注重重的是“上级”而不是是客户，同同级部门门间的工工作无法法受到控控制并有有效地协协调。这这样的情情况产生生的后果果是：消费者没有有成为直直接的因因素刚性的组织织结构强调形式上上的组织织由行政部门门控制业业务处理理而基于业务务处理的的管理结结构则是是以流程程为中心心，围绕绕业务活活动的展展开来协协调各部部门之间间

25、的合作作，从而而实现以以下收益益：精简机构，明明确职责责降低运营风风险压缩时间，减减少不增增加价值值的活动动，提高高工作效效率尽量消灭官官僚主义义设定有弹性性的目标标有效降低成成本，领领先的技技术持续的质量量改善循循环提高业务信信息的准准确性提供各项可可分析的的业务数数据下图所示就就是功能能驱动向向流程驱驱动转变变的过程程。绩效管理指指标体系系 推动部门门和个人人行为的的工具绩效管理是是一种管管理体系系，不仅仅仅依赖赖于实际际的评估估和管理理(评估成成本，质质量，实实践)，而是是依赖于于公司的的绩效管管理循环环(监督,报告和和分配绩绩效职责责),绩效效管理文文化(支持接接受职责责和达成成绩效目

26、目标),和绩效效管理基基础架构构(交付及及时可信信的绩效效信息的的流程和和技术)，是公公司战略略、资源源、流程程和行动动之间的的系统连连接。因此，绩效效管理的的基础架架构是公公司内部部一个人人、流程程、技术术与战略略及具体体的绩效效管理程程序相连连接的一一个整体体性架构构，同时时它还需需要在公公司内部部建立起起相适应应的绩效效管理文文化，才才能使整整个绩效效管理在在企业内内部顺利利地进行行运作。我我们必须须还应注注意到的的是绩效效管理并并非是一一个“一次性性”的事件件，而是是一个集集成的，持持续的评评估、报报告和行行动的循循环。我我们不仅仅需要关关心其结结果，并并需要对对整个过过程投以以必要的

27、的关注才才能得到到产生良良好的效效果。绩效评估是是一种非非常有效效的手段段，而信信息技术术可以为为绩效评评估体系系提供相相关的数数据，给给企业管管理层提提供及时时、准确确的绩效效表现，来来保证和和推动企企业中的的每一个个个人能能完全地地朝着企企业的战战略目标标去作业业。人的的本性是是会因不不同的绩绩效评估估方法，去去调整个个人行为为，从而而获得更更高的评评价。当当然，这这背后的的假设是是企业具具备一套套合理的的激励机机制，去去奖励良良好表现现的员工工。 关键绩效指指标必须须具有以以下特点点：与战略目标标的联系系 :指标标是否能能和战略略目标相相吻合?可控性: 结果是是否能在在职责范范围内可可控

28、? 可实施性: 是否否能采取取行动以以提高绩绩效? 简明性: 指标是是否简单单并能被被清楚的的理解?可信性: 指标是是否难以以操纵?整合性: 指标是是否能有有机地将将整个组组织联系系起来?可衡量性: 指标标是否能能量化?对于绩效考考评我们们必须考考虑：我们如何去去有效准准确地衡衡量企业业的整体体业绩？究竟怎样去去衡量通通过以上上的改革革措施及及手段企企业实际际获得的的收益？如何确保已已有的先先进管理理手段能能够切实实地发挥挥效用？以什么标准准去判断断基层单单位、下下属公司司、各个个职能部部门乃至至具体到到个人的的绩效？采取何种管管理手段段才能不不断激励励其绩效效的提升升？成功的绩效效管理体体系

29、需要要考虑的的因素绩效管理是是企业整整体范围围内的一一种长期期的管理理内容，它它提供了了一种将将公司战战略统一一、连续续地得到到贯彻执执行的有有效方法法。绩效效管理将将部门职职责和公公司战略略有机的的结合在在一起，从从而督促促和确保保部门个个别利益益与公司司整体战战略保持持高度一一致。绩绩效管理理体系将将公司的的战略、资资源、业业务、和和行动有有机地结结合起来来，构成成一个完完整的管管理体系系。因此，我们们可以这这样说：企业所所有的经经营运作作理念、企企业文化化以及下下一层面面的组织织架构、流流程及信信息技术术的支持持均与绩绩效管理理密切相相连。一一个完善善的、设设计合理理的、运运作流畅畅并卓

30、有有成效的的绩效管管理体系系需要建建立在正正确的战战略、合合理的组组织架构构和流程程、强有有力的信信息技术术的支持持的基础础上的。在在企业内内部的绩绩效管理理体系的的建立必必须以成成功的企企业业务务流程重重组提供供组织及及合理的的流程、企企业内部部管理系系统提供供必要的的信息手手段和技技术的支支持为基基础。相相反的，绩绩效管理理系统在在企业内内部的成成功建立立也为流流程优化化及ERRP实施施的成功功建立了了管理手手段方面面的保证证。同时，我们们必须明明确，绩绩效管理理最终是是对人的的管理，由由于利益益因素的的驱使，任任何组织织内的变变革都将将会面临临各种阻阻力，建建立适宜宜的绩效效文化将将为绩

31、效效管理体体系的推推动奠定定成功的的基础。绩效管理循循环的设设计为了建立完完善的绩绩效管理理体系，我我们可将将这个复复杂的绩绩效管理理体系设设计工作作分为两两个阶段段：绩效效指标设设定和绩绩效管理理循环的的设计。在在此需指指出的是是这两个个阶段是是相互联联系、相相互影响响、不可可分割的的两个阶阶段。在在绩效管管理循环环的设计计中，我我们需要要根据绩绩效指标标的评估估需求来来调整循循环中的的流程和和各方职职责；在在绩效指指标设计计中又需需要充分分考虑在在未来绩绩效管理理循环中中的适合合性和可可行性，对对初定的的绩效指指标进行行取舍。企业的整个个绩效管管理循环环设计包包括设计计适合的的绩效管管理流

32、程程、绩效效管理职职责和相相应的绩绩效管理理表格等等，以配配合绩效效指标，形形成完整整的绩效效管理体体系。如前文所提提到的，绩绩效管理理并非是是一个“一次性性”的事件件，而是是如下图图所示的的一个集集成的，持持续的评评估、报报告和行行动的循循环。在在运作的的过程中中，存在在着目标标设定、障障碍确认认、障碍碍克服、监监控评估估和奖励励指导等等环节，并并且这些些环节是是不断循循环、重重复发生生的。也也正是通通过这些些环节的的重复，企企业的绩绩效表现现也不断断地得到到提升。由于各个部部门是公公司战略略目标和和公司绩绩效得以以实现的的具体载载体，当当我们为为公司设设计了与与其战略略目标相相符合的的绩效

33、指指标后，应应将这些些指标细细化并逐逐一分配配到各个个下属部部门。在在设定评评估值和和目标阶阶段，我我们就需需要考虑虑将公司司的指标标和目标标值分解解到各个个业务单单位乃至至部门，再再细化至至具体的的流程。这这样，公公司的绩绩效目标标与业务务单位或或部门的的绩效目目标差异异才能得得到弥补补，公司司整体目目标才能能得以实实现。全面预算管管理ERP系统统的实施施项目实施计计划总体介绍本次BPRR/ERRP项目目的总体体实施框框架如下下：愿景与现状状评估阶阶段，该该阶段主主要工作作是为项项目开展展作必要要准备，确确定项目目方向，以以及对华华胜天成成现状进进行初步步评估；概念设计阶阶段，在在此阶段段我

34、们将将在现状状评估的的基础上上进行高高层次流流程分析析设计，提提出流程程改进原原则；项目实施规规划阶段段，将包包括评估估实施环环境，制制定所选选ERPP解决方方案的实实施计划划，同时时制定BBPR实实施的计计划；详细设计阶阶段，详详细设计计将针对对概念设设计的结结果进行行未来流流程的详详细设计计，组织织架构的的调整设设计以及及绩效管管理系统统的设计计；BPR实施施阶段阶阶段，将将按照BBPR实实施规划划，在选选定的试试点单位位开展具具体实施施工作；系统开发与与配置，本本阶段的的目标是是将设计计阶段的的成果用用系统功功能进行行实现。系统上线与与切换，本本阶段的的工作是是完成华华胜天成成系统安安装

35、、系系统测试试、系统统试运行行等一系系列的工工作。系统运行后后维护，本本阶段的的工作是是进行系系统实施施上线后后的持续续支持，对对产生的的问题进进行解决决，对系系统进行行必要的的改进 。实施方案详详细描述述阶段一：愿愿景与现现状评估估首先我们必必须明确确公司的的愿景，了了解华胜胜天成的的公司战战略，在在明晰和和确定公公司发展展战略的的基础上上将转变变理念、企企业战略略转变为为可实施施的、细细化的业业务层营营运战略略。明确确公司愿愿景可以以为本项项目提供供基本的的工作原原则和绩绩效目标标，为我我们开展展项目和和进行持持续变革革指明方方向。现现状评估估将分析析人员、流流程、技技术和战战略的整整体复

36、杂杂性，并并初步地地在概念念层面上上解决问问题。本本阶段旨旨在详细细准确的的理解华华胜天成成的详细细业务现现状和信信息技术术的应用用情况，同同时确认认公司存存在的变变革障碍碍。 关键任务安排项目进进行前的的准备工工作，具具体包括括：项目详细计计划和时时间安排排项目领导委委员会的的人员组组成华胜项目工工作人员员的组成成召开项目启启动会议议，与华华胜领导导层确认认工作计计划并落落实项目目资源召开小组内内部讨论论会，确确认整个个项目管管理体系系的框架架和规则则收集已有的的项目管管理程序序和制度度，明确确项目依依据、背背景与目目标；确确定研究究范围、编编制原则则、标准准规范等等基本原原则制定调研计计划

37、，安安排与华华胜相关关单位的的高中层层相关人人员进行行调研访访谈，详详细了解解华胜的的各级单单位的组组织、流流程、信信息系统统、信息息流量现现状结合华胜的的自身需需求与国国内外同同业的最最佳实践践进行分分析根据标杆分分析方法法，对华华胜的相相关现状状进行评评估，并并形成包包括组织织、流程程、信息息系统等等各个方方面的现现状诊断断分析报报告主要交付品品项目启动会会议资料料启动会议资资料作为为启动会会议的演演示文件件，通过过对项目目管理中中的关键键问题和和基础保保障的阐阐述，以以会议的的形式与与项目小小组进行行讨论和和确认，以以保障项项目顺利利、平稳稳的进行行。内容包括对对整个项项目的前前期准备备

38、、总体体工作目目标和工工作范围围、项目目工作方方法、项项目总体体实施计计划作出出概要的的介绍，对对即将开开始的项项目第一一阶段工工作目标标、工作作安排和和交付成成果作出出较为详详尽的描描述，介介绍项目目组织安安排，并并对项目目资源保保障提出出要求。现状诊断性性分析报报告通过对企业业运作情情况的了了解，项项目小组组将对项项目范围围内的各各个业务务功能中中的关键键业务现现状进行行深入地地逐一分分析，并并结合资资深专家家经验及及安达信信公司的的全球最最佳实践践库，提提出未来来改进的的设想。内容包括最最佳实践践介绍、公公司现状状分析、改改进紧迫迫性程度度的表述述、建议议解决方方法和潜潜在利益益、解决决

39、方案类类型。阶段二：概概念设计计和详细细设计I概念设计是是对组织织未来业业务流程程的初步步设计它构构成了整整个项目目转变过过程的基基础内容容、新增增加的业业务能力力所适用用的范围围和进行行实施的的假设条条件。I详细设计的的工作任任务是将将愿景与与现状评评估和概概念设计计阶段的的工作成成果细化化，包括括关于组组织架构构、流程程、员工工绩效和和技术需需求方面面的详细细设计，以以改善核核心业务务的竞争争能力。关键任务创建新的业业务能力力，并定定义相应应的管理理架构考虑组织架架构优化化的各种种备选方方案，并并结合公公司战略略以及流流程需求求，最终终确定组组织架构构调整定定位根据华胜组组织架构构调整方方

40、案，拟拟定未来来各组织织单位的的职责与与岗位分析流程中中待改进进的关键键部分，并并将关键键改进点点文档化化进行财务、采采购、库库存、销销售、项项目管理理方面的的概念性性流程设设计评估概念设设计对组组织构架架的影响响，验证证新的管管理“架构”确定重新设设计流程程的优先先次序编写业务流流程操作作手册与与相关表表格在流程基础础上，确确定公司司层、一一级部门门层和主主要项目目经理主主要绩效效考核指指标草案案拟定实施推推广计划划主要交付品品整体组织架架构优化化方案根据优化方方案对组组织结构构进行调调整而产产生的优优化方案案。可以以有几种种方案供供选择。关键岗位图图和岗位位职责说说明根据未来流流程的设设计

41、，组组织现有有部门结结构将产产生相应应的变化化。“关键岗岗位图”将根据据变化的的需求设设定未来来部门内内部的岗岗位设置置，同时时利用“岗位职职责描述述”，对各各个岗位位的日常常职责内内容、工工作关系系及工作作量以文文件的形形式确定定下来，并并作为今今后系统统设置的的基础文文档。财务、采购购、库存存、销售售、项目目管理业业务流程程优化方方案在对概念流流程的细细化设计计中将生生成未来来流程，这这些流程程将是细细化后的的、对具具体业务务具有实实际指导导作用的的流程图图，并且且将作为为今后系系统设置置的基础础性文件件。相关业务流流程操作作手册与与相关表表格表单单这是我们在在所设计计流程中中各个业业务部

42、门门将会使使用的管管理报告告的操作作手册、表表格和表表单，具具体说明明了流程程的操作作方法，以以及操作作步骤中中的相关关表格和和表单。公司层、一一级部门门层和主主要项目目经理的的绩效管管理手册册和平衡衡分数卡卡制定帮助华华胜天成成人员向向新角色色转变的的绩效管管理体系系和相关关指标方方案。它它是对将将来实施施中物理理环境、应应用系统统和技术术构架想想要达到到的绩效效提高目目标的辅辅助工具具。实施推广方方案对上述流程程、架构构、绩效效体系的的优化方方案列出出具体的的行动方方案和时时间表。转变准备度度分析报报告和转转变促成成行动计计划。发现组织转转变存在在的阻力力，并且且制定相相应的转转变促成成行

43、动计计划阶段三、BBPR实实施进行BPRR实施的的目的是是将华胜胜天成带带入到新新业务能能力运营营的阶段段中，将将系统实实施所需需的业务务流程重重组在一一些试点点单位中中先行运运行。本本阶段包包括人员员转变的的活动、流流程优化化的活动动和建立立这些活活动的基基础绩效效体系的的设计。实实施将在在选定的的试点单单位进行行反复的的循环执执行、改改进。 关键任务制定新业务务能力的的实施、维维护和发发展所需需的绩效效管理体体系、流流程和工工具培训实施单单位的人人员，使使其具有有系统实实施所需需的具体体工作技技能和工工作动力力，适应应实施后后的新角角色和职职责实现业务流流程重组组，即在在运营中中执行新新业

44、务规规章和流流程，包包括了业业务运营营和管理理运营 主要交付品品培训演示材材料通过培训进进行有效效的知识识转移，是是华胜天天成公司司的内部部顾问能能够独立立操作整整套体系系。工作计划和和项目周周报制定具体行行动计划划，并且且定期通通过周报报对实施施进程进进行回顾顾。项目管理/协调管管理/质质量保障障转变促成企业转变成成功率调调查结果果对750家家实施BBPR/ERPP的公司司进行调调查的结结果表明明真正实实现成功功转变的的公司不不到总数数的200。“成功的公公司”将实施施BPRR/ERRP看作作对公司司业务的的根本性性改变；“失败的公公司”将实施施BPRR/ERRP看作作是软件件实施。阻碍BP

45、RR/ERRP项目目成功实实施的因因素很多原因阻阻碍了BBPR/ERPP实施项项目达到到最大的的成效，影影响BPPR/EERP成成功实施施的最主主要的几几项阻碍碍因素有有：中国企业实实施BPPR/EERP存存在的转转变阻碍碍因素中国企业在在实施BBPR/ERPP项目时时，由于于中国特特有的国国情，主主要的阻阻碍转变变的因素素可以归归结为以以下几个个方面：旧的思想观观念的抵抵制现存体制对对经营者者的考评评注重短短期效益益，导致致经理层层缺乏实实施 BPRR/ERRP系统统的使命命感对BPR/ERPP系统抱抱不现实实的期望望人员素质不不能满足足要求企业缺乏实实施和运运行BPPR/EERP系系统的经

46、经验项目小组没没有充分分和有效效的授权权，缺乏乏足够的的资源和和配合华胜天成实实施BPPR/EERP管管理咨询询项目过过程中可可能面临临的人员员阻碍华胜天成在在实施管管理信息息系统（BBPR/ERPP）咨询询项目时时，主要要面临的的人员阻阻碍因素素大致会会有：员工对变革革的最终终愿景以以及变革革对自身身产生的的影响不不了解，因因而产生生迷惘、抵抵触、抗抗拒的情情绪员工当前具具备的素素质和能能力与实实施变革革后有效效工作所所需具备备的素质质和能力力不相符符合管理层现有有的领导导能力不不能充分分满足新新的工作作环境的的需求员工对项目目的参与与不积极极，表示示支持却却很少付付诸行动动。认为为项目是是

47、项目组组的事情情，与自自己或者者自己所所在部门门无关，缺缺乏对项项目的拥拥有感和和责任感感华胜天成人人员众多多，并且且分散较较广，难难以组织织大面积积培训以以及其他他活动华胜天成在在实施BBPR/ERPP项目的的时候，如如何克服服以上三三个层面面所提到到的阻碍碍对项目目的成功功具有至至关重要要的意义义。 毕博将在项项目中利利用独特特的转变变促成方方法帮助助华胜天天成推进进人员变变革，降降低和消消除变革革中产生生的人为为阻碍因因素，达达到项目目预期的的效果。毕博独特的的转变促促成方法法大多数公司司的业务务实施方方案都只只考虑了了组织在在转变过过程中的的问题。然然而，在在企业变变革的实实施过程程中

48、，特特别是国国有企业业的变革革过程中中，毕博博及企业业领导都都意识到到在企业业变革项项目的实实施过程程中，最最困难的的并不是是设计和和实施一一套新的的组织架架构、管管理制度度或者信信息系统统，而是是如何促促使和激激励员工工停止使使用他们们认为仍仍然有效效的旧的的做法而而尝试使使用新的的做法。换而言之，许许多企业业可以在在一夜之之间废止止现行的的管理方方法，开开始推行行最佳实实践，但但是由于于他们无无法在短短时间内内转变员员工的观观念和工工作模式式，因此此，很快快又不得得不退回回到原来来的状态态，甚至至比以前前更糟。针对这个问问题，毕毕博公司司将独特特的转变变促成方方法结合合到项目目方案中中，通

49、过过多层面面的沟通通，建立立项目绩绩效考评评体系，提提高员工工能力和和培养变变革文化化等一系系列措施施，有效效消除因因员工不不了解、抗抗拒和难难以适应应变革而而产生的的阻力，不不但解决决组织转转变问题题，同时时解决一一个更为为重要的的问题-员工的的个人转转变。全球最佳实实务的转转变原则则变革的过程程只能“促成”，而不不能“管理”转变的过程程必须与与业务目目标和考考核目标标结合起起来建立转变的的能力是是战略性性发展的的需要建立转变的的能力是是一个渐渐进的过过程有效的转变变过程需需要对组组织架构构进行系系统性的的审视转变的过程程同时包包含了组组织转变变和个人人转变行为的转变变是对预预期的需需求满足

50、足程度的的反映，情情绪因素素大于智智力因素素对转变的抵抵制是不不奇怪的的，它取取决于当当事人对对转变结结果的预预测为数不多的的转变促促成最佳佳实践决决定了大大多数转转变的成成败转变的策略略是需要要因地制制宜的毕博的转变变促成方方法建立立在上述述指导转转变战略略和转变变活动的的十个转转变原则则的基础础上。以以这些原原则为基基础，转转变架构构描述了了在实施施转变过过程中，必必须覆盖盖的关键键因素和和流程。而而在操作作层面上上，则利利用一系系列转变变促成工工具付之之实施。转变促成架架构毕博的转变变促成架架构阐述述了转变变促成的的八个关关键因素素，以及及组织与与个人在在转变过过程中所所需经历历的各个个

51、阶段。组织转变组织转变是是指企业业为了实实现组织织的业务务愿景和和战略而而在组织织结构、业业务流程程、系统统和科技技等方面面所需实实现的转转变。组织转变包包含三个个阶段：导入设设计和推推行明确确的、符符合企业业愿景的的成果。设计制制定转变变计划来来缩短差差距。确确定在转转变过程程中的主主要任务务和活动动。决定定所需的的架构和和管理机机制。实现进进行所期期望的转转变， 评估结结果并确确定转变变计划的的调整。个人转变个人转变是是指个人人为了适适应新环环境而经经历的心心理过程程。个人人转变需需要特别别的计划划和安排排来保证证个人转转变与组组织转变变的一致致，放下下思想包包袱，支支持组织织转变。个人转

52、变同同样包含含三个阶阶段：结束理理解转变变对个人人造成的的影响，总总结过去去的经验验，为潜潜在的损损失作好好准备。探索克克服恐惧惧和抗拒拒心理，尝尝试转变变并确认认新的角角色。开始建建立新的的价值观观、态度度和识别别标志，并并了解转转变实施施所带来来的切实实益处。转变促成关关键因素素如转变促成成架构所所示，转转变促成成有八个个关键因因素：目目前状况况、未来来愿景、转转变架构构、沟通通与交流流、绩效效管理、个个人及团团队能力力、文化化协调及及领导能能力。目前状况和和未来愿愿景描述述了组织织的现状状和希望望通过转转变实现现的目标标。而转转变架构构和流程程、交流流与沟通通、项目目绩效管管理、个个人及

53、团团队能力力、文化化协调及及领导承承诺和能能力是全全面而系统地地推行转转变促成成的六个个关键促促动因素素。以下简述了了这些关关键因素素的最佳佳实务及及其重要要性，并并展示了了每个因因素在整整个变革革过程中中所产生生的影响响。关键因素最佳实务缺乏该因素素的负面面影响领导承诺和和能力领导层拥有有成功实实施变革革的能力力并乐意意于应用用这种能能力以促促成变革革，受到到变革影影响的领领导层对对变革计计划设计计与实施施有足够够的参与与 没有带头人人交流与沟通通构建进行交交流的基基础架构构并制订订沟通计计划以提提高员工工对变革革目标的的认识，在在推行过过程中进进行进度度的实时时交流，并并建立员员工对变变革成功功的使命命感没有方向个人及团队队能力采取足够的的措施以以提高个个人及团团队的能能力，使使之可以以在新的的工作环环境下有有效工作作，促成成转变愿愿景的实实现没有能力项目绩效管管理构建针对变变革项目目的绩效效考评体体系，提提升员工工对项目目实施的的参与程程度和热热情，确确保时间间、人力力资源和和其他资资源的保保障没有效果转变架构和和流程制订明晰的的转变架架构与计计划，对对转变流流程中的的各项工工作与所所需资源源进行合合理规划划没有系统化化的解决决方案