波音在供应链管理模式上的成功经验

1、波音在供应链管理模式上的成功经验波音在供应链管理模式上的成功经验波音公司作为美国最重要的军工企业之一、一个庞大的 企业集团，它的供应链管理是非常有效。以波音747飞 机的制造为例，一架飞机需要400万余个零部件，这些 零部件绝大部分并不是由波音公司自己生产的，而是由 65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供 的。那么面对如此庞大的供应链和数目繁多的供应商，做好 供应链管理就成为波音保障飞机按时交付的首要问题。 为此，波音公司的注重以下管理环节：一、加强对供应商管理，建立协同管理信息平台波音公司的专业化、社会化程度很高，其主承包商主要 进行总体设计和系统集成，并研发、制造少数核心

2、技术 的关键分系统和零部件，其余大量的分系统和部件主要 靠社会上其他专业化公司转包和分包。其主要通过两种手段对遍布世界各地的供应链体系进行 管理。其一，波音制定了严格的供应商资质认证标准，对供应 商所提供的零配组件的质量、进度等各方面有着严格的要求，优质的原材料及各种配件为波音公司制造一流的 产品提供了前提和保障。其二，波音运用高科技手段为自己打造了一个完善、高 效的供应链协同管理信息化平台。波音公司不但通过网 络将遍布世界各地的研发、采购和制造体系紧密结合， 更开辟了网上销售业务，成为最早使用电子商务的飞机 制造商。波音飞机的组装流程为（以波音787为例）：首先由系 统供应商提供零配件，再交

3、由架构供应商进行安装，安 装完成的产品则给予前置组装厂进行部分组装，最后才 送到位于华盛顿州的飞机组装厂，进行最后的成品组装, 而波音本身只负责产品设计和最后的组装作业，其余全 委托给供应商完成。如下图所示。波音787的供鹰筑整合架横Rcainn 伫cntdHolierEvorotlalSupplier Supplier SupplierPre-IntegralionSystomGPartnerSupplier Supplier Supplier波音787的供鹰筑整合架横Rcainn 伫cntdHolierEvorotlalSupplier Supplier SupplierPre-Integ

4、ralionSystomGPartnerSupplier Supplier SupplierStructure Portner为了能准时地生产出产品，制造程序需要环环相扣，因此，每一个阶段的供应商都希望能掌握上一阶段供应商的需求、生产计划、何时交货等信息，方便自身规划产 能，也让生产更有效率。二、与主要供应商建立战略合作伙伴关系波音公司和其主要供应商建立战略合作伙伴关系，比如 波音公司和Northrop公司之间的合作关系就是靠相互抵 押来维持。Northrop为波音747和767飞机提供许多零部件，由于 为波音的特殊需要服务，Northrop不得不对专用资产进 行重大投资，由于产生了与这种投资

5、相联系的巨大成本, Northrop依赖于波音，而波音处于可能违背原先协议的 有利地位，它可以运用威胁把订单转给其他供应商作为 压低价格的手段。但实际上，波音不可能这样做，因为该企业还是Northrop 军需部门的主要供应商。波音也不得不进行专用资产投 资为Northrop的需要服务。因此，双方是互相依赖的， 也是互相制约的，每家公司都握有抵押品，可以用来作 为制约另一家公司违背原先定价协议的保险。波音公司 通过这种方式和Northrop公司建立了长期合作的双赢的 关系，但这种关系的维持也需要采取适当的措施，来确 保供应链价值最大化。为了更好地与供应商合作，波音公司公开自己的供应链 关键指标，

6、为每个供应商改进供应链管理提供依据。例 如GKN航空航天北美公司，是一家飞机引擎生产商，他 们的最大客户是波音公司。GKN公司成立于2001年，当 时波音公司将飞机零部件生产外包而专注于整机装配， 于是将原有的零部件生产部门卖给现在的GKN公司。即便如此，由于波音当时采取了新的采购策略，例如最 低和最高库存量和柔性采购计划等，因此GKN始终不能 很好地与波音的供应链整合。面对挑战，GKN开发了一套能保证GKN生产与波音需求相 匹配的系统-Sentinel,它是一套事件驱动型制造系统， 即通过收集波音公司基于WEB的门户系统中的一些关键 指标，反馈给GKN的ERP系统。Sentinel可以分析波

7、音 公司零部件使用情况，及时调整GKN的零部件生产计划。 该系统的使用后，GKN的库存周转率提高了 38%,库存量 减少了 35%,并节约了大约2500万美元的资金。此外，由于Sentinel能自动处理数据收集、分析等工作， GKN还缩减了 20%的人员。在Sentinel的开发过程中， 波音公司积极给予GKN公司的大力的帮助，波音公司召 集销售订单分析、合同及定价、生产控制和ERP分析等 方面的资深员工，帮助GKN公司整理出系统需求，使开 发出的系统能更好的满足波音公司。对此，波音公司的采购总监Cassandra认为：“为什么 困扰波音公司的问题在行业内普遍存在，最根本的原因 二二1供应链中

8、的企业各自为阵，缺乏合作。而GKN的 成功告诉我们，必须加强合作企业间的沟通，因为同在 一条供应链上注定我们是相互连接的。”他还举例说：“假如GKN的某个供应商不能按时交货，而波音公司却 不闻不问，这对我们都是极为不利的。”、波音采用企业通用质量监督、波音采用企业通用质量监督(ECQS)、波音采用企业通用质量监督(ECQS)过程，作为一、波音采用企业通用质量监督(ECQS)过程，作为一监督活动和改进对供应商过程状态的报告。企业通用质量监督过程由三种监督方式组成：产品评估(PA)、质量过程评估(QPA)和制造过程评估(MPA)。这些监督方式在不妨碍产品交付的情况下按预定的方式 支持波音对供应商的

9、监控。监督活动根据供应商的表现 和对波音的风险大小决定。企业通用质量监督过程为提 高和改进供应商的制造和质量体系及其支持过程，提供 了重要机会。企业通用质量监督活动由波音的供应商质量专家在供应 商或供应商转承包商现场实施，对合同中规定的指明波 音有权监督和评审的产品和相关程序、操作和过程进行 监督。1、监督的目的波音公司对供应商实施监督以：帮助其制造和质量体系及其支持过程的提高和改进监控和提高产品质量向供应商、波音、波音用户和管理机构提供关于供应商 过程和能力的信息企业通用质量监督，并不取代波音质量管理体系审核或 特殊过程活动。2、监督的方式波音公司通过以下三种方式对供应商进行监督：产品-1A

10、(PA)关注一致性产品-1A(PA)关注一致性若于特定产品的申楔方法.均约8小时简短的一页纸的报告通知结果仗用简单的检查单f H LA基于图样的 术教体Mi 一过程评估(QPA)关注一-性4改进.平均约16小时完成荷短的一页抵的报告通知绪果使用规定的检查单作为：T!.例加：转承包商控制.纠正措偿.首件检验等制造过程评估(MPA)关注一致性和改进.平均约24小时完成.技术报;提供结论/建议使用规定的检查单作为工乂例如3 FI焊.压.钻孔、机走泡邳比沙质18字院3、监督的实施(1)供应商在评估前的准备工作：供应商在波音公司对之评估之前做好以下工作:在波音供应商质量代表现场检查之前熟悉检查单提供获得

11、相关过程文件、培训记录、作业指导书、过程流程图等的途径提供评价的过程任何可用的过程业绩数据派了解情况的人员协助评估（2）评估的实施波音实施的评估主要工作如下：供应商质量简况，可以是正式的，也可以是非正式的使用检查单和相关要求评审被评估的过程或产品获得过程业绩数据（仅对制造过程评估（MPA） 对被评估的过程或产品可评审如下内容：机械/设备安装一使用的材料一操作人员的知识一检验或测量过程一数据分析和持续改进的活动一减少过程波动、缩短周期、降低成本的机会（3）评估结果根据评估实施情况：讨论评估的结果评审被评估的过程或产品的观察项、不符合项和强项不符合项结论写进供应商评价报告评审任何硬件影响，讨论需要的措施讨论供应商质量或供应商措施及后续行动（4）评估文件根据评估结果形成评估文件，包括：产品评估：产品评估供应商审核报告（SAR）适用时，供应商评价报告（SER）质量过程评估：评估总结适用时，供应商评价报告（SER）制造过程评估：评估总结适用时，供应商评价报告（SER）完成的要求矩阵数据分析4