浅析大客户管理艺术

1、21/21HYPERLINK / HYPERLINK / 更多企业学院： 中小企业治理全能版183套讲座+89700份资料总经理、高层治理49套讲座+16388份资料中层治理学院46套讲座+6020份资料国学智慧、易经46套讲座人力资源学院56套讲座+27123份资料各时期职员培训学院77套讲座+ 324份资料职员治理企业学院67套讲座+ 8720份资料工厂生产治理学院52套讲座+ 13920份资料财务治理学院53套讲座+ 17945份资料销售经理学院56套讲座+ 14350份资料销售人员培训学院72套讲座+ 4879份资料大客户治理艺术作者: 菲利普科特勒、芮新国大客户（也成为关键客户、全国

2、客户、全球客户或看家客户）经常被选择出来并被给予特不关注。企业往往会与大客户签订合同并为他们提供统一的价格和一致的服务，大客户经理负责监督、协调销售人员针对大客户的销售工作。大客户工作是指那些由交叉功能小组按照一定的程序来开展协作性的活动。公司的大客户可能会由一支交叉功能人员组成的战略性客户治理小组来进行治理，小组成员固定地为一个顾客服务同时经常呆在顾客方便的办公室内。例如，宝洁公司安排了一个战略性的客户治理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛差不多通过合作节约了约300亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了11%。 假如一家公司有几个甚至多个大客户，它就可能会

3、组建一个大客户治理部门来进行运作。中型企业一般会拥有75个要紧客户，像施乐如此的大公司治理着大约250个大客户。除了大客户代表外，施乐还为每个大客户各安排一名“集中执行官”，“集中执行官”与客户公司的主管人员保持着紧密的关系。在一个典型的大客户治理部门里，每位大客户经理平均治理着9个大客户，大客户经理们负责向全国销售经理报告工作，全国销售经理向负责营销和销售的副总裁报告工作，该副总裁则负责向首席执行官汇报工作。 1、大客户治理工作的复杂性 大客户治理工作因各种缘故一直处于不断进展之中。合并、收购使顾客集中程度不断增加，少数顾客的销售额占了公司销售额的大部分（20%的大客户的营业额可能占了公司营

4、业额的80%）；另外，许多顾客往往集中采购某些商品，而不通过当地单位进行采购，这就给它们带来了更多的向卖方讨价还价的机会，这就使得卖方必须高度重视大客户；再者，随着产品变得越来越复杂，买方组织里会有更多的部门参与采购决策，一般的销售人员可能不具备向大客户进行有效推销所需的权威性或把握能力。 在设计大客户治理方案时，企业可能要面对许多潜在问题，这些问题一般包括：如何选择大客户？如何对它们进行治理？如何开发、治理和评估客户经理？如何组建大客户治理机构？当地大客户治理部门应在组织中处于什么样的地位？ 2、大客户选择标准 公司选择大客户的标准通常有以下几个：客户的采购数量（特不是对公司的高利产品的采购

5、数量）；采购的集中性；对服务水准的要求；客户对价格的敏感度；客户是否希望与公司建立长期伙伴关系；等等。 3、大客户经理的责任和评估标准 大客户经理需要承担许多责任，其要紧职责包括：把握合同要点；进展和培养顾客的业务；了解顾客决策流程；识不附加价值机会；提供具有竞争力的情报；销售谈判；协调顾客服务；等等。大客户经理必须动员小组人员（如销售人员、研究与开发人员、制造者等）一起来满足顾客的需求。 大客户经理的典型评估标准是他们在培养客户的业务份额上的效率和年度利润和销售目标的达成情况。 许多企业在把它们最得力的销售人员提升为大客户经理时常常会犯一些错误。实际上，销售人员和大客户经理的工作要求是不同的

6、。关于两种角色的区不，一位优秀的大客户经理如是讲：“我不是销售人员，而是客户的营销顾问”。 4、培养大客户的忠诚度 大客户通常会收到许多以采购数量为基础的有利价值（价格方面的优惠信息），然而，营销人员不能仅仅依靠这种方式来保持顾客的忠诚度。因为那个地点总是有某种风险，比如，竞争者会参与竞争或实施报复，企业也可能因为成本增加而被迫提高产品价格，等等。 事实上，许多大客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。比如，他们观赏特不的保证条款、电子数据交换、优先发运、预先的信息沟通、顾客定制化的产品及有效的保养、维修和升级服务等，此外，与大客户治理人员、销售代表等价值提供人员保持良好的关系也是激发大

7、客户产生忠诚度的重要因素。大客户战略所带来的绩效改善作者: 张晓亮随着越来越多的咨询机构以及市场专家的推动，大客户战略越来越多地受到了企业高级主管的重视。然而大客户战略究竟能在哪些方面改善经营者的绩效？哪些企业适合采纳这些改革？却专门难有明确的界定。缘故要紧原自与不同领域所形成的复杂性以及我们对客户了解的缺乏。从总体上讲，假如将各因素分解，我们能够将大客户战略所带来的绩效改善归纳成以下几点： 1. 通过明确目标客户而有的放矢地使用资源将有效降低企业的营销成本。尽管将目标集中化将可能降低对中小客户的吸引力，但通过一些措施能够将这种负面阻碍降至最低，而关于那些符合80/20法则的行业来讲，中小客户

8、的流失往往并可不能对经营者造成过度的阻碍。 企业的各类资源将会因大客户战略而重新配置，企业的营销活动将更有针对性。然而由于把更多的精力集中在大客户营销上，因此业务流程的改变将与专门多针对中小客户的特征不符，在这种情况下，部分中小客户将会流失。幸好技术的进步尤其是信息技术的进步有效地将这类阻碍降到了最低限度，专门多企业通过自己的网站或者Call Center系统来实现对这类客户需求的纪录与回应。 2. 集中地对应大客户的营销将有效降低对渠道的依靠。由于营销中心转向针对大客户，因此代理层次将有所降低，而厂家直销或短渠道的更能灵活把握政策的销售主体将更具适应能力，从而渠道治理也更集中化。 专门多企业

9、都专门成立了自己的大单批售的部门，这类部门是对原有渠道的一种挑战，而随着信息技术的进步以及供应链治理的进展，直销将越来越多地被企业所采纳。 3. 通过更深入地了解大客户的需求以及在销售中找准关键人物将有效提高成交率，从而增加经营者的销售额。尽管大客户战略可能流失部分中小客户，但由于大客户经营的改善，将有效泥补这部分损失。 4. 找准关键人物、深入了解这些人的需求甚至喜好，将更有利于客户关系的维护，从而实现客户的终身价值。客户终身价值往往体现在两个方面，一是提高客户重复购买的价值，这一点要紧体现在易耗商品方面；另一方面是通过维护良好的与客户的关系而实现售后服务的价值增加，比如汽车行业或电子通讯行

10、业。 5. 第五类因素是一种副作用，他要紧由于大客户的重要性使得这类客户的讨价还价能力也大为提高，因此单品利润率将有所下降：能够认识到大客户的重要性的将不仅仅是经营者，也将包括这些大客户本身，因此这些客户的议价能力往往专门强，以及由于针对大客户中采购链上重要环节的负责人的各种“反向贿赂”使得经营者的成本也将增加。 尽管大客户战略可能给企业带来意想不到的绩效改善，但并不是每个行业或每个企业都适合采纳这种营销策略的，关于生产日用低值易耗品（比如洗涤灵）的企业来讲，消费特征使得他们不可能将客户集中化，然而有效地选择一两个明确的细分市场，而使自己获得在那个细分市场中的相对优势是完全可行的。任何企业都不

11、能满足所有人的需求，因此也不要奢望自己能够覆盖全部市场。 知已知彼，大客户治理10策作者: 潘志刚当今治理学界有一个熟知的原则“80：20原理”，即：80的价值来自于20的因子，其余20的价值则来自于80的因子。这一原理同样适用于市场营销中的客户治理工作。不管你从事何种产品的市场营销，假如你将贵企业的客户按照销售量的大小进行排名，然后按企业客户总数的20这一数额，将排名最靠前的这些客户的销售量累计起来，你会发觉那个累计值占企业销售总量的比例有多大，可能是60？70?甚至80以上。也确实是讲，企业大部分的销售量来自于一小部分客户，而这部分客户确实是企业的大客户。这些客户可能是企业在某个地区的总代

12、理，可能是某个市场部的核心客户，也可能是一个大型的工业企业，这些大客户对贵企业有多重要，你比我应该更清晰。 产销矛盾，在某种意义上讲是不可幸免的。经销商是一个独立的经济实体，因而有他自己的经营政策和经营方法，他首先考虑的是顾客的需求及本企业的经济利益，经销商在产品的销售上比较重视的是产品能满足各类顾客的需求，以获得更大的商业利润；生产企业需要经销商的支持，才能保证销售渠道的畅通，最终实现所生产的产品既快又多地到达消费者手中，获得相应的企业利润。生产企业要与客户结成长期的合作伙伴，就要不断的协调二者之间的关系。一方面，要弄清客户的需求，诸如对收到产品时刻的长短有何要求，对交货批量、批次、周期和价

13、格有何期望，客户是否希望企业代培推销员和进行市场调查等等；另一方面，要了解自己满足客户的需求程度，依照实际可能，将二者的需求结合起来，建立一个有打算的、垂直的联合销售系统。在生产企业处理与经销商的关系时，那些销售量在某个地区甚至在整个企业的销售系统中都占有专门大比例的那些大客户与生产企业的关系如何，有时甚至就决定了生产企业在那个地区的市场前景和市场占有率的高低。一个大客户的失去，有时能使一个企业元气大伤，尤其对一些中小型企业更是如此。现实生活中，许多企业关于这些大客户差不多上比较重视的，处理与这些大客户的关系时，经常是企业的高层主管亲自出面，但往往是缺乏系统性、规范化治理。在国外，许多大型企业

14、，为了更好地处理好与大客户之间的关系，往往是建立一个全国性大客户治理部。譬如，施乐如此的大企业，他们有250个大客户，与这250个大客户之间的业务确实是由大客户治理部来处理的，其他客户的工作，则由一般的销售队伍来做。 是否建立大客户治理部要视企业的规模而定，关于规模小一点的企业，客户数量较少，大客户则更少，对大客户的工作，就需要企业主管人员亲自来抓；假如企业的大客户有20个以上，那么建立大客户治理部就专门有必要了。建立大客户治理部，并从以下十个方面做好对大客户的工作，是抓住大客户的有效手段。 1优先保证大客户的货源充足。大客户的销售量较大，优先满足大客户对产品的数量及系列化的要求，是大客户治理

15、部的首要任务。尤其是在销售上存在淡旺季的产品，大客户治理部要随时了解大客户的销售与库存情况，及时与大客户就市场进展趋势、合理的库存量及客户在销售旺季的需货量进行商讨，在销售旺季到来之前，协调好生产及运输等部门，保证大客户在旺季的货源需求，避兔出现因物资断档导致客户不满的情况。 2充分调动大客户中的一切与销售相关的因素，包括最基层的营业员与推销员，提高大客户的销售能力。许多营销人员往往陷于一个误区，那确实是：只要处理好与客户的中上层主管的关系，就意昧着处理好了与客户的关系，产品销售就畅通无阻了，而忽略了对客户的基层营业员、业务员的工作。客户中的中上层主管掌握着产品的进货与否、货款的支付等大权，处

16、理好与他们的关系当然重要，但产品是否能够销售到消费者手中，却与基层的工作人员如营业员、业务员、仓库保管员等有着更直接的关系，特不是对一些技术性较强、使用复杂的大件商品，大客户治理部更要及时组织对客户的基层人员的产品培训工作，或督促、监督营销人员加强这方面的工作。充分调动起客户中的一切与销售相关的因素，是提高大客户销售量的一个重要因素。国内以生产小鸭圣吉奥滚筒洗衣机闻名的济南洗衣机厂，在此方面做得就比较好。譬如，北京菜市口百货公司，连续三年成为该厂北京地区的最大客户，且小鸭的销售额每年都在1000万元以上，作为一家中型商场，之因此能够取得如此骄人的业绩，缘故就在于，通过厂方的工作，该商场上到总经

17、理，下到家电部、洗衣机柜组，每个人都了解那个产品并乐意为此产品的销售付出努力。 3新产品的试销应首先在大客户之间进行。大客户在对一个产品有了良好的销售业绩之后，在它所在的地区对该产品的销售也就有了较强的商业阻碍力，新产品在大客户之间的试销，关于收集客户及消费者对新产品的意见和建议，具有较强的代表性和良好的时效性，便于生产企业及时作出决策。在新产品试销之前，大客户治理部应提早做好与大客户的前期协调与预备工作，以保证新产品的试销能够在大客户之间顺利进行。 4充分关注大客户的一切公关及促销活动、商业动态，并及时给予支援或协助。大客户作为生产企业市场营销的重要一环，大客户的一举一动，都应该给予紧密关注

18、，利用切机会加强与客户之间的感情交流。譬如，客户的开业周年庆典，客户获得特不荣誉，客户的重大商业举措等，大客户治理部都应该随时掌握信息并报请上级主管，及时给予支援或协助。 5.安排企业高层主管对大客户的访问工作。一个有着良好营销业绩的公司的营销主管每年大约要有 l3的时刻是在访问客户中度过的，而大客户正是他们访问的要紧对象，大客户治理部的一个重要任务确实是为营销主管提供准确的信息、协助安排合理的日程，以使营销主管有目的、有打算地访问大客户。 6依照大客户不同的情况，和每个大客户一起设计促销方案。每个客户都有不同的情况，区域的不同、经营策略的差不、销售专业化的程度等等；为了使每一个大客户的销售业

19、绩都能够得到稳步的提高，大客户治理部应该协调营销人员、市场营销策划部门依照客户的不同情况与客户共同设计促销方案，使客户感受到他是被高度重视的，他是你们营销渠道的重要因子。 7经常性的征求大客户对营销人员的意见，及时调整营销人员，保证渠道畅通。市场营销人员是企业的代表，市场营销人职员作的好坏，是决定企业与客户关系的一个至关重要的因素。由于市场营销人员的文化水平、生活阅历、性格特性、自我治理能力等方面的差不，也决定了市场营销人员素养的不同，大客户治理部对负责处理与大客户之间业务的市场营销人员的工作，不仅要协助，而且要监督与考核，关于工作不力的人员要据实向上级主管反映，以便人事部门及时安排合适的人选

20、。 8对大客户制定适当的奖励政策。生产企业对客户采取适当的激励措施，如各种折扣、合作促销让利、销售竞赛、返利等等，能够有效地刺激客户的销售积极性和主动性，对大客户的作用尤其明显。最近，一汽集团就拿出40辆“小红旗“都市高尔夫”“捷达”轿车、“解放”面包车及40万元现款(合计6O0万元)重奖营销大户及先进个人。大客户治理部应负责对这些激励政策的落实。 9保证与大客户之间信息传递的及时、准确，把握市场脉搏。大客户的销售状况事实上确实是市场营销的“晴雨表”，大客户治理部的专门重要的一项工作确实是对大客户的有关销售数据进行及时、准确地统计、汇总、分析，上报上级主管，通报生产、产品开发与研究、运输、市场

21、营销策划等部门，以便针对市场变化及时进行调整。这是企业以市场营销为导向的一个重要前提。 10组织每年一度的大客户与企业之间的座谈会。每年组织一次企业高层主管与大客户之间的座谈会，听取客户对企业产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议，对以后市场的预测，对企业下一步的进展打算进行研讨等等。如此的座谈会不但对企业的有关决策特不有利，而且能够加深与客户之间的感情，增强客户对企业忠诚度。 大客户治理，是一项涉及到生产企业的许多部门、要求特不细致的工作，大客户治理部要与自己的组织结构中的许多部门取得联系销售人员、运输部门、产品开发与研究部门、产品制造部门等等协调他们的工作，满足客户及消费者的需要。大

22、客户治理工作的成功与否，对整个企业的营销业绩具有决定性的作用。大客户治理部只有调动起企业的一切积极因素，深入细致地做好各项工作，牢牢地抓住大客户，才能以点带面、以大带小，使企业营销主渠道始终保持良好的战斗力和对竞争对手的坚韧抵御力，在市场竞争日益激烈的今天，屹立潮头，稳操胜券。客户在想什么?作者： 不详 发表于：2003-11-1 已被阅读 96 次什么缘故戴尔公司能靠价格每天都在下跌的大众性商品不断赚钞票并扩大市场份额，而同行业其它公司却在苦苦挣扎？ 什么缘故加拿大皇家银行三年削减了 10 亿美元成本，而收入却增加了 10 亿美元在市场大幅下挫的情况下股票上升 100% 呢？什么缘故同样经营

23、纽约至伦敦使用同样的机场和飞机运送头等舱乘客这种特不有利可图的业务，英国航空公司能把美国航空公司打得一败涂地？尽管这些公司所处的行业不同，面对的挑战也有专门大差异，但他们成功的要紧缘故是相同的：它们在各个方面都把客户置于业务的中心，而大多数公司在这方面做得专门差，或者讲无所作为。成功者认识到，成功要紧依靠于从客户那儿赚取的利润以及治理层提高利润率的能力。而后者是通过使自己在竞争中形成主导地位的客户体验或者讲“价值定位”实现的。这是我们花费了两年的时刻考察公司如何才能成功面对既增长又赢利这一挑战后得出的结论。我们发觉的模式具有惊人的一致性。事实证明，伟大的“价值定位”比热销的产品或强大的覆盖能力

24、更能产生持续、超常的回报。包括戴尔、加拿大皇家银行和富达投资基金（Fidelity Investments）在内的为数不多的几家公司（如此的公司越来越多），为不同的细分市场客户制造并实施了特不独特的、使自己在竞争中占据主导地位并能带来持续盈利的“价值定位”。通过如此做，公司的业绩有了明显甚至是极大的改善。这些公司采纳真正算数的指标经济利润（税后净营业利润，减去资本支出）来计算它们从客户那儿的所得或所失。他们了解到，最好的 20% 客户通常能带来公司总经济利润的 150%，而最差的 20% 会造成总经济利润损失的 75%（参见财宝中文版 2002 年 12 月那个客户正在坑害你！）。为了提高整体

25、利润率，它们保留和培育能给它们带来盈利的客户，并争取更多如此的客户。它们调整、终止或者卖掉那些最无法带 来利润的客户。而且，它们按照细分客户群的情况，以一种有不于传统的方式操作。每家公司都有自己的“价值定位”，只只是大多数“价值定位”并不是专门好。让我们看一看凯马特公司（Kmart）的情况吧。在不同的时期，它曾试图模仿沃尔玛“天天低价”或 Target 公司“鞋带也要时髦”的“价值定位”，但两者它都实行不了，而且又无法提出自己更好的“价值定位”。结果：申请破产爱护。有效的“价值定位”通常能全方位地满足客户的需要（包括价格方面）。也确实是讲，通过某些客户体验的关键要素要比通过竞争更能满足客户最重

26、要的需求。这一点产生了差异化，形成能获得更高的客户利润率的潜力一种互利的价值交换。你的目标是与有产生最大经济利润率潜力的细分客户群一道制造出互利价值交换。如何制造、沟通和执行这种能产生极大的客户利润、使自己在竞争中占据主导地位的“价值定位”？那个地点涉及一个有六个步骤的流程。我们在一些领先的公司中里看到了这种流程，并称之为“价值定位治理”。第一步：搞清能带来最大利润的客户需求假设有位律师（或投资银行家，或企业高管），他经常需要在一个工作日之后从纽约飞到伦敦参加第二天早上的会议，然后又飞回纽约赶晚上的董事会会议。在这一细分市场中，客户的需求具体而且专门相似：节约时刻，得到休息。英国航空公司和美国

27、航空公司都为这些客户提供了自己的“价值定位”，咨询师迈克尔兰宁对此下了一个恰当定义“完整体验”。这种体验从客户意识到他们需要旅行时就已开始，并由他们与航空公司的每一次互动（预订机票，到达机场，办理手续，安检，登机，吃饭，睡眠，下飞机，在伦敦通关以及在回程中经历同样的过程）构成。这种体验的最后要素还包括：为常客提供“里程积存”优惠，从他的信用卡中收费。航空公司在观看客户群时会发觉，在带来最大利润的 10% 的客户当中，大部分是纽约伦敦航线经常搭乘头等舱的乘客。这一群体能带来利润，是因为其成员经常旅行并支付头等舱的全额票款。进一步的分析还显示，这些旅客通常是晚上从纽约动身，翌日下午较晚的时候返回，

28、他们通常不住饭店。人口统计学分析还表明，这些旅客要紧是集中在几个行业的高管。与客户的访谈揭示出了他们共同的关键需求：节约动身和到达时刻，在飞机上得到最大限度的睡眠。第二步：要有制造性“一切从假设开始”，加拿大皇家银行母公司 RBC 金融集团（RBC Financial Group）负责市场战略研究和分析的副总裁盖耶坦妮列菲伏尔如此讲。假如讲哪家公司最善于依据对客户需要和利润率的深入了解提出切实有效的“价值定位”，RBC 完全能够位居最精于此道的公司之列。列菲伏尔讲，治理者必须设想新的、在竞争中具有优势的“价值定位”。通过有制造性的假设，皇家银行开发出了专门多能大幅增加盈利的新产品和新服务，如“

29、第一按揭”和“地产结算”。列菲伏尔的部门负责收集和分析大量的客户数据。她喜爱将这些数据打印出来扫瞄，并以各种方式对这些数据进行条分缕析，查找其中奥妙。在我们前面提到的航空业案例中，假如了解了往返于纽约与伦敦之间的高 管们的需求和行为，就有可能设想出一种“价值定位”。我们也许能够专门为头等舱乘客快速办理登机和安检手续；在头等舱乘客休息室提供起飞前的快餐服务，将机内用餐造成的噪音降到最少。如此做，赶时刻的高管们就能够最大限度地增加在飞机上的睡眠时刻；头等舱的座位靠背完全能够放平，乘客能够真正得到休息；在英国机场方面辟出快速通关通道，加快高管们的通过速度。因此，这些改变都包含著成本的增加有些增加一点，有些增加专门多。假如要使这一“价值定位”对航空公司以及客户来讲都可行，那么这一细分市场的乘客就必须支付较高的费用，可能无法享 受航空公司给公司客户的票价折扣。第三步：测试和验证你的假设为了能通过实验进行测试，你的假设必须是具体和可测量的。例如：最受欢迎的航班的座位