工程商务管理办法

1、工程商务合约管理制度工程商务管第一条 项目收益制管理 1、管理流程1.1流程图：1.2流程权限配置图 权限事项 发起参与审核 审批 备案预收益编 预 算 制审核 员经理部经理行经理、化设计院经理、投标科经 预算员工员相 理务科经理级公司总 关人员 经理、商务合约中心主管副总（主 董事 管经济） 长1.3流程角色说明1.3.1预算员：项目中标后 周内，二级公司商务经理组织项目部相关职能部门进行项目清标 工作，对项目进行成本分析和测算，找出“四点并将目标成本编制计划上报总公司商务合约中 心，总公司商务合约中心督导二级公司在收到经审定后的图纸一个月内完成清标及目标成本测算。 预算员编制工程量，按照当

2、地预算定额、合同、招投标文件、低成本管理经济指标标准、施工技术 措施方案、施工图纸优化，测算人工费总额、材料消耗、措施等费用总额。编制项目预收益，编制 完成后经理部核实。1.3.2其他相关人员根据经理部经理的安排迅速处理好手头工作在规定时间内报到根据 经理部经理的分工，迅速进入工作状态。资料员负责所有招投标文件、合同文件、图纸等资料的收 集和整理；施工员负责牵头深化设计院施工图纸优化，施工技术措施方案、配合预算员完成材料损 耗的测定，采购员负责材料采购的策划和材料价格的复核。1.3.3项目三人小组（经理部经理、执行经理、预算员结合施工合同、投标文件、施工形 象进度计划审核，确定项目的预收益，上

3、报二级公司审核。1.3.4投标科经理、商务科经理、深化设计院院长：收到资料后进行初步审核，对存在重大出 入的，要求编制负责人进行修改后定稿，对编制完成的项目预收益进行全面系统地审核。1.3.5二级公司总经理：审核预收益数据，确定项目的预收益。1.3.6总公司商务合约中心总经理：对二级公司和项目确定预收益进行复核、修正、备案。 1.3.7副总裁（主管经济按照各级审核意见进行审批。对二级公司和项目确定预收益检查、工程商务合约管理制度复核、见证。2、管理标准2.1项目预收益编制管理标准2.1.1参与人员根据批准的工程形象进度总计划、施工组织设计（施工方案施工合同、施 工图纸、投标中标资料、低成本管理

4、经济指标、内部货币化定额等为依据进行编制。2.1.2项目施工员在接到施工图纸的 10 天内必须编制出降低成本措施计划、优化方案、四新 技术方案报项目三人组共同确认，项目部讨论完毕后形成报告报深化设计院院长、商务科经理、 二级公司副经理。二级公司在 天内组织讨论，并将意见反馈给经理部。2.1.3项目接到正式施工图纸后，由经理部经理组织经理部商务经理（预算员施工员及相 关人员，在 30 天内编制完成。2.1.4执行经理需将完整的施工图纸(蓝图)和图纸会审纪要上报二级公司工程运营中心、总公 司技术中心。2.2项目预收益审核管理标准2.2.1商务科经理 5 天内完成复核上报二级公司总经理组织对项目预收

5、益进行审核确认目标、 降本措施建议等形成审核意见，并下达项目利润指标数据。2.2.2项目部三人小组审核讨论确认：范围、内容、依据、降本点、利润点等全方位考虑。 2.2.3装饰总公司商务合约中心对二级公司上报的项目预收益进行针对性的抽查复合，形成系统性全面复核审核意见。2.3项目预收益实施管理标准2.3.1项目部根据项目施工进度总计划、施工组织设计、施工方案、施工合同等编制施工降本 措施计划、方案，找出施工过程中能争取的潜在盈利点、经营点，将项目的亏损点、风险点在施 工过程中扭转，严格按照项目目标成本作为成本线对项目成本过程管控，确保项目利润最大化。2.3.2经理部预算员根据项目预收益、项目降本

6、措施计划，结合工程形象进度总计划，按层每 月进行细化分解。2.3.3项目预收益由经理部商务经（预算员编制编制时必须有数量和金额成本制造单价 的确定，自购材料按询价计入，甲供材料按预算价或合同取定价。对重大设计变更及影响面积大的 变更，经理部商务经理（预算员）必须及时调整项目预收益，严格控制成本变化，对有关变更签证 手续必须严格编号，并报商务科经理。3、管理准则：工作行为关 键步骤行为标准行为管理准则工作模板1项目部施工员接到建设单位正式图纸后 天 项目部报送 内整理出一套施工图纸给预算员(商务科经理) ， 图纸 需要进行图纸优化的项目节点图纸陆续上报天内完成。1、经理部商务主管根据项目大小，在

7、 天时间每拖延一天由经理部 经理处罚施工员 100 元。组织人员、 内安排组织好所有参与人员。分工 2、根据组织人员情况编好人员分工表，编制好 编制分工表，未做交底资料。交底的，经理部经理工程商务合约管理制度工作行为关 键步骤行为标准行为管理准则工作模板各罚商务主 200 。1经理部商务主管同所有参与人员开好编制交底工作会议。2、参与人员根据商务科经理的分工，迅速进入编制阶段 工作状态。3、按照合同、招标文件、预收益标准格式、低 未 规 时 间 完 成 成本管理经济指标标准， 1 周内编制项目预收 的，二级公司罚商务完成阶段益。编制完成后交商务科经理。1、经理部经理收到资料后进行初步审核， 日

8、 内审核完成。与项目小组进行核实确认。 2审核各项计划成本是否符合施工形象进度计 划。3审核各分项计划利润部分是否符合施工合同 条款。审核材料降本率是否按内部规定标准执行。 审核各项指标是否按内部规定标准执行。科经理 100 元/天。未进行审核的，二级 公司总经理罚经理部 经理 200 元天。投标科、商 审核预算是否符合合同条款。务科经理审 审核预算是否跟投标文件相一致。核 审核预算是否按施工组织设计进行编制。 审核各项计提费用是否符合常规。审核预收益是否符合投标时测算的利润率。有重大出入的商务科 经 理 对 任 人 处 罚 500 元。二级公司总 经理审核商务合约中审核该项目预收益。1、排出

9、抽审计划、抽审开始时间、抽审完成时 间。心主管审核 2、落实抽审人员。3、对抽审人员完成的工作进行复核。副总裁（主 管经济）按照各级审核意见形成审批意见。第二条 项目收益定 1、管理流程1.1流程图：工程商务合约管理制度1.2流程权限配置图 权限事项 发起审核 审核 审批备案小微化协 商务人 议签订 员施工员、商务经 商务科经理、二级 副总裁 理、执行经理、经 公司总经理、商务 （主管经 理部经理 合约中心总经理 济）审计监察中心商务主 管、建筑集团审计监 察中心1.3流程角色说明1.3.1商务经理（预算员目预收益核定后 1 天内完成项目小微化协议书的指标内容的整 理和复核。1.3.2经理部经

10、理：组织项目部人员对协议内容讨论，确定小微化股权比例并上报。1.3.3商务科经理：复核小微化协议文本。1.3.4二级公司总经理：确定项目的预收益，与项目部签订小微化协议。1.3.5商务合约中心总经理：按照制度规定对二级公司和项目签订的小微化协议进行复核、修 正、备案，并监督分配项目部的小微化股权比例。1.3.6副总裁（主管经济按照各级审核意见进行审批。对项目签订的小微化协议执行情况 进行检查、监督、考核。2、管理标准2.1项目小微化协议确定管理标准2.1.1在项目收益预核定后 2 天时间内，三人小组讨论确认项目小微化协议书中考核各项内 容。2.1.2项目确认好后在 1 天时间内上报商务科经理，

11、起草项目小微化预收益协议书定 相关持股人员，及相应内容的填写，审核各种指标值的正确性、合理性。2.1.3经理部商务经理起草完成后当天报商务科经理、二级公司总经理审核与二级公司责任状 相关分解内容是否相一致，与大合同是否一致。工程商务合约管理制度2.1.4二级公司同时把项目小微化协议书报总公司审核，装饰总公司审计监察中心、建筑集团 审计监察中心备案。2.2项目小微化协议书签订管理标准2.2.1项目小微化预收益协议书确定后，由二级公司总经理、商务科经理与项目三人领导 小组进行沟通，在 2 天时间内二级公司总经理与项目经理签订项目小微化预收益协议书2.2.2商务科经理把签订好的项目小微化预收益协议书

12、报总公司审批，商务合约中心总经 理与审计监察中心商务主管、建设建筑集团审计监察中心备案。3、管理准则序号管理要点奖罚金额奖罚权行使人备注在项目预收益核定后 天时间内，三人小组 1 未讨论确认项目小微化协议书中考核各项内容的。罚三人小组 100 元 /天二级公司总经理23456项目确认好后在 天时间内未上报商务科经 罚预算员 100 元 理的 天商务科经理在收到项目小微化协议书 天时 罚商务科经理 200 间内未审核、起草完成的 元/天商务科经理未同时把项目小微化协议书报总 罚商务科经理 300 公司公司商务部审核。 元在 天时间内子分公司经理未与项目经理签 经 订项目小微化协议书的 理 300

13、 元/天 商务经理未把签订好项目小微化协议书罚商务科经理 300 上报总公司商务部审核、备案。 元本办法适用于装饰公司所有的工程项目。商务科经理二级公司总经理总公司成本核算 部经理副总裁（主管经 济）副总裁（主管经 济）第三条 项目理办1、总则1.1目的和原则：为充分激励项目部管理人员的积极性和主动性，实现公司经营成果与项 目管理人员共分享，严肃项目目标责任考核，加强履约执行，保证兑现工作顺利实施，特制 定本办法。坚持统筹考虑，辩证对待的原则。1.1.1全口径原则：以项目部为最小基本核算体。1.1.2全周期原则：以工程项目投标、经营生产、结算、收款全部完成的全生命过程为周期， 原则上自项目定标

14、至工程保修完成、工程款（含保修款）全部收回，对项目部进行管理和考核兑 现。1.1.3全面资金预算管理原则：以项目部为利润中心、现金流中心，实现项目部所有应收、应 付全面预算管理。1.1.4事前约定原则：项目部事前参与业务信息跟踪、合同洽商、投标，按照投标测算，确认 预收益，签订标前承诺，对定标结果负责。1.2适用范围：本管理办法适用于新承接的幕墙及装饰工程。2、项目履约保证金：项目经营履约保证由项目履约保证金及项目成员互为连带责任担保共同工程商务合约管理制度组成。2.1项目履约保证金2.1.1项目核心经营团队都必须按照各自承担的比例缴纳。2.1.2项目履约保证金额度：单个项目履约保证金总额合同

15、额的 0.5%经理部管辖的各项目分别缴纳理部成员个体多个 项目履约保证金缴纳总额最高不超过 万元。2.1.3经营团队内部股权比例设置：项目经理为项目部目标责任制牵头推进落实的第一责任 人，项目经理负责单个项目的，个人缴纳比例为 30%-50% ；负责多个项目的，每个项目个人缴纳 比例为 20%-35% 。项目其他人员缴纳比例由项目经理确定具体人员、出资比例根据各项目部实 际情况在预收益书签订时明确，并报二级公司及总公司审批。序号岗位权重备注1 项目经理执行经理 2 商务主管预算员 3 施工员4 工长5 安全员6 仓库保管员7 资料员8 采购员40%20%15%8%4%5%3%5%根据不同项目重

16、可做适当 调（原则上按此表权重签 订预收益后项目经理上缴 分配表）2.1.4出资形式：一次性以现金形式出资。2.1.5项目履约保证金由项目经理负责催收，预收益协议书签订一个月内交公司，现金交财务 管理部，收据的复印件交商务合约中心存档。2.1.6未足额缴纳的处理2.1.6.1对未按时足额缴纳的成员，视为放弃其未缴纳期的兑现权力，在最终兑现时按比例在 兑现分红中扣减，但不免除其应承担的责任。2.1.6.2项目部的履约保证金未能全额缴纳，项目的分红总额不做调整。差额部分由总公司对 其他有贡献人员进行奖励。2.1.7项目履约保证金返还：项目履约保证金的返还需同时具备以下条款2.1.7.1项目已竣工（

17、有完整的竣工手续及竣工资料并已按公司要求提交相关总结资料 2.1.7.2项目结算已完成，债权债务已锁定（有完整的结算报告及文件并已按公司要求提交相关总结资料2.1.7.3项目部公章和用章登记已按时移交给公司。2.1.7.4项目部完成结算后评估，并完成项目的成本分析并上报评审，目标利润率达成率达到 50%含 50%2.1.7.5工程竣工后，项目已全面完成目标责任书确定的工期、质量、安全等责任目标，项目 部提出返还的书面申请报告交二级公司，经商务经理、二级公司总经理、总公司商务部、总公司 经理层会签审核后，返还全额该项目的履约保证金。2.1.8中途退出工程商务合约管理制度2.1.8.1非业主及个人

18、能力原因，项目全程不更换项目经理，直至项目竣工交付，项目经理晋 升或兼职除外。项目到竣工收尾阶段，任何情况下均不得更换项目经理。2.1.8.2项目处于亏损状态，若调动，则必须进行已完成部分的割算，与接盘新项目经理重新 确认预收益利润率。2.1.8.3如果因业主或个人能力原因调动，若调动时间点项目盈利，允许保证金退出，保证金 返还按照上述第 7 条执行；若调动时间点亏损的，保证金不能退出，最终项目亏损的，予以赔 偿，最终项目盈利，享受分红。新老项目经理双方按照认可经营的时点边界，按照各自的经营时 间区间比例进行赔偿和分红。2.1.8.4对于违法乱纪项目经理被公司开除的，保证金中途不予退出。如果项

19、目最终亏损的， 除按经营时点扣除保证金外，并追究对公司造成损失的部分；如果项目最终盈利的，保证金予以 退出，不参与分红。2.1.8.5其他人员同上述方案执行。3、项目经理部目标责任书和预收益协议书签订3.1目标责任书由二级公司总经理与项目经理年度签订。3.2预收益协议书必须于单项目开工 10 天内签订完成。3.3在规定时间内缴纳履约保证金后方可生效。4、分红兑现与亏损赔偿4.1超额利润分享4.1.1完成目标利润率以外的超额利润分享 50%4.1.2根据上述方式核算项目部应分红总额，其中 75%经营团队享受，其他人员享受 25% （新入职的员工、大学生、其他项目贡献人员序号 岗位权重备注1 项目

20、经理+执行经理 2 商务主管+预算员 3 施工员4 工长5 安全员6 仓库保管员7 资料员8 采购员40%20%15%8%4%5%3%5%根据履约保证金上缴的权不 同项目权重可做适当调整）4.1.3将履约与超利润分享挂钩，即：奖励激励金额（分红）超利润分享计提额*履约修正系 数。其中履约修正系数由工期修正系数、技术修正系数、质量修正系数、安全修正系数、客户满 意度修正系数组成。履约修修正指标 修正考核维 修正系 及权重 度 数按合同工期工期修正 提前 1 个月 120% 系数 以上考核标准根据合同文件规定工期的时间节点，以合同中约定 的五方验收手续或竣工备案文件为准（当两者时间 存在差异时，以

21、时间在前的为准）正系（25%） 按合同工期 提前 个月110%根据合同文件规定工期的时间节点，以合同中约定 的五方验收手续或竣工备案文件为准（当两者时间工程商务合约管理制度修正指标及权重修正考核维 度修正系数考核标准数以内按合同约定存在差异时，以时间在前的为准）按合同文件规定工期完成交付，以合同中约定的五质量修正系数（20%）安全修正系数（15%）工期按时完 成工期延误甲 方未处罚工期延误甲 方处罚达到合同质 量目标未达到质量 目标超出合同质 量目标 安全费用控 制在产值的 千 分 之 1.8以内 发生恶性事 故100%100%70%100%70%120150%100%0%方验收手续或竣工备案

22、文件为准（当两者时间存在 差异时，以时间在前的为准虽未按合同文件规定工期完成交付，但有（无）工 期顺延报告或免责文书，业主未对工期进行索赔与 处罚。未按合同文件规定工期完成交付，业主对工期进行 索赔与处罚本考核系数为 70并同时在超利润分 红总额中扣减甲方工期罚款。达到合同质量目标，以验收文件或获奖文件、证书 为准。未达到合同质量目标，本考核系数为 0，并在超利 润分红总额中扣减质量的罚款（罚款根据甲方的处 罚或经理层的评定以实际评定计算，对市（地级市）优、省优、国优 工程，系数分别为 120%、130%、150%。无恶性事故发生，安全事故费用（暂按第一次核定 费用提取事后追加考核控制在产值的

23、千分之 1.8 之内，每高于 1 个千分点，系数降低 10%。发生恶性死亡事故，一票否决，本考核系数为 0， 并同时按制度承担相应处罚。客户满意 客户满意度 度 达 85 分（15%）客户满意度 低于 分 甲供材违约 扣款 审计费违约违约扣款 扣款 （15%）项目管理违 约扣款过程经营 签证、认价 （10%） 办理4.2分红兑现原则100%70%100%100%100%100%以甲方、监理及政府监管部门三方调研结果作为考 核依据，二级公司须提供书面证明文件；承接该业 主后续的业务。以甲方、监理及政府监管部门三方调研结果作为考 核依据，二级公司须提供书面证明文件。按建设单位出具结算报告扣款金额为

24、基数， 20% 作为公司另处罚在核定后超利润分享金额中扣除。 按建设单位出具结算报告的扣款金额为基数，超出 15%的审计违约扣款，其 20%作为公司额外处罚在 超利润分享金额中扣除。按建设单位出具结算报告的项目扣款金额为基数， 20%作为公司另处罚在核定后超利润分享金额中 扣除。按建设单位出具结算报告的过程经营金额为基数， 其中 5% 作为公司额外奖励在核定后超利润分享金 额中增加。4.2.1分红条件4.2.1.1项目已竣工（有完整的竣工手续及竣工资料 4.2.1.2已按公司要求提交相关总结资料。工程商务合约管理制度4.2.1.3工程对内对外结算已完成，债权债务已锁定。4.2.1.4项目部公章

25、和用章登记已按时移交给公司。4.2.1.5无遗留法律纠纷。4.2.1.6项目效益内部审计工作已完成。4.2.1.7项目达到正现金流，且能覆盖奖金额度，并无后续支付压力，记取利润的 回款 达到 90%时记取利润的 30%；款达到 100%时记取利润的 20%。4.2.2项目施工周期超过 2 年的，根据项目实际情况，结合工期节点，可在上述分红条件基础 上增加过程兑现，由项目部提出过程兑现申请报告，二级公司审核，装饰总公司进行审批，建筑 集团备案后执行。4.2.3达到分红条件，在项目部提出兑现申请后 个月内，上级审计部门必须完成审计，确保 项目部及时兑现。4.2.4对于群体工程项目具备立核算可与业主分批结算条件的则分别签订目标责任书， 分批逐个兑现。4.2.5分红的总金额与项目实际按股权分配分红的合计部分的差额，由二级公司总经理层及装 饰总公司经理层作为对该项目其他突出贡献人员的奖励。4.3兑现：由项目部向二级公司总经理层、总公司经理层提交申请考核与兑现的书面报告，建筑集团备