工程计划管理制度

1、工程计划管理制度工程计划管理制度 日期：日期：日期：，版修订记序修日期修内容修人版备工程计划管理制度目为了明确和统一项目工程进度管要求和方法，确保项目的工程进度在满足质量标准和经营目标前提下达到预期目标。适范适用于某所有在建项目（含工程某管理的合作项目）。 术及义 项目工程部：在项目施工现场负责项目管理的建设方工程管理机构； 供应商：本管理作业指引中指总包单位、专业分包单位； 工程进度计划：项目工程部根据运营需要及项目关键节点计划、集团标准工期编制的涵盖项目工全 过程的节点计划； 项目施工总进度计划：总包单位根据工程进度计划及合同要求编制的包括各单体工程计划安排的详 细的施工控制计划； 9个键

2、节点：指集团级节点中的桩基开工、正负零、主体结构封顶、砌体及二次结构施工开始、地库 结构封顶、外立面落架、土建移精装开始、土建移交景观开始、竣工备案。职与限 工程管理中心 制定工程进度管理制度和作业指引并组织战区落实； 组织第三方对项目工程进度进行检查评估，对进度管理工作进行考核； 掌握并分析项目计划落实情况，对进度管理存在问题的战区和项目提出预。 战区工程管理部 落实集团工程管理制度及工期标准，指导项目加强进度管理。 审批项目工程进度计划，对项目进度进行定期检查，并跟踪落实整改。2工程计划管理制度 监控项目重大节点的达成，对存在重大进度风险的项目进行干预和监管，保按计划达到开盘条件， 按时竣

3、工交付。 项目工程部 执行公司工程进度管理标准，编制示范区工程专项计划和项目工程进度计并组织实施； 审核审批施工进度计划，按计划组织施工并进行日常施工进度管理。 对进度计划落实情况进行跟踪和检查，项目实际进度生偏差时，采取有效偏措施。 做好现场风险预警工作，严重的进度延误向上级汇报采取纠偏措施，确保时开盘和竣工交付。 进计编 进度目标的确立 项目进度目标依据项目开发目标，结合公司标准工期、供应商情况、交通输、材料供应、施工方法 和政府部门相关制约情况制订。 项目工程的关键节点在定位后由项目工程部与运营、营销、设计、前期、采等部门协商并经项目总 同意，在工程策划中进行细化，全策会审批确定，作为项

4、目各部门共同执行的目标。 项目进度目标既要符合战区和项目的经营战略，又要科学合理，具有可操性，避免出现节点忽松忽 紧或未作研究推演盲目制订的现。 因项目自身或外部因素调整项目运营节点时上述各部门协商拟定新的工程进度目标和关键节点计划，经项目总同意后报战区批，最后报集团工程管理中心备案，经集团备案的节点计划作新 的工程进度目标。 项目进度计划的编制 在项目定位会通过个日历天内程部应根据项目营需求编制示范区专项计划、 战区工程负责人审批后实施。 在项目全策会通过个日历天内，项目工程部应编制项目工程进度计划，报项目总、战区工程负责3工程计划管理制度人审批。 项目工程进度计划中的节点不得滞后于全策会确

5、定的相应节点留余地策会中的时间 节点提前一至二周。 项目工程进度计划的起始节点为打桩或浅基础开挖点为竣工综合案不低于主项 计划（一级节点计划）的深度，工期和分部分项工期不迟于集团标准工期。 项目工程进度计划经项目和战区批准后应与招采、设计、前期等相关部门通提醒，在招标文件中按 计划填写里程碑节点，共同按计推进。 工程竣备个月召开“备启动会”项目工程部应编制项目竣工计划和消计划，由各施工单位编 制相应的工程完工计划和消项计并具体实施。 工进管 项目工程部在招标答辩和进场交底时要按项目工程进度计划明确工期要求，并要求对方明确回应承 诺，合同中的工期节点不得滞后项目工程进度计划。 施工单位进场历天内

6、提报经内部审批的工程施工进度（总）计划，项目工程、监理单位应认真检查核对编制的内容是否准确项目是否有缺漏，是否符合甲方的项目工程进度计划，计划与目 实际情况是否一致，与施工工艺施工方法是否相符。 工程施工进度（总）计划经项目工程部、监理单位审批同意后应要求施工单位编制年度、（季度、月度、周进度计划和阶段性施工度计划，经批准后实施。复杂的工程可要求施工单位编制施工度 网络图，重点管控关键工作和关线路。 项目工程部、监理单位、施工单位应把施工进度（总）计划、月度施工进度、工程形象进度计划张贴办公区域的醒目位置，根据进检查表更新标注，实际施工进度与计划进度进行对比分析。 施工单位进场历天内监理单位程

7、部要审核施工单位的投入与投标文件一致，4工程计划管理制度其管理人员、劳动力、机械设备周转材料和施工方法能否满足施工进度要求，对存在问题由监单 位发出监理联系单或监理通知单限定施工单个日历天内予以改正。 项目工程部、监理单位必须督促施工单位做好施工进度管理工作，包括对分包单位施工进度的管，每天检查劳动力、进度情况，每提交工程施工进度报告，说明进度计划完成情况，分析存在问和原因，制订整改措施和整改方案日前工单位必须完成下月施工计划的编制并报监理单 位和项目工程部审核。 项目工程部督促监理单位每天检查施工单位的投入情况、施工进展、进度管理情况，每周进行总分析，向甲方提出进度计划执行情的结论和存在的问

8、题，对今后工程进度管理提出明确意见。 项目工程部的楼栋责任工程师每天检查复核施工单位投入情况和施工进度，了解各施工班组和分分项的施工情况实际进度更新标记在进度横道图上进度滞后或异常情况应要求施工位 纠偏并向工程部负责人汇报，判进度趋势和竣工风险，拟订下一步进度管控措施。 项目工PM少检在施工程一次，掌握现场施工进度和各方进度管理工作状况，发并纠正工 程进度管理中存在的问题，采取施解决工期延误现象，控制工程按计划推进。6.10. 战区工程部了解、收集各项目的实际施工进度，定期不定期对项目进行查和重点检查，对项目进度管理状况和进度发展趋势进行研的项目提出改进意见项目上报的工程进度报告 和问题整改闭

9、环报告。6.11. 项目工PM周工程例会、监理例会时必须回顾本周工进展，核对本周施工进度情况，进度滞后的由施工单位汇报延误原因纠偏措施，经会议确认后形成会议纪要下发施工单位落实。6.12. 对施工单位未能按纠偏措施实施、工程进度一再延误，项目工程部、监单位必须召开工程进度专项会议总包施工单位和分包施工单位项目负责人参加施工进度延误和未能按整改计划纠的情况和原因，制订纠偏措施和目，督促施工单位加大劳动力、设备材料方面的投入，在规定的限5工程计划管理制度内赶回工期。6.13. 项目工程部采用工程联系单位应采用监理通知单等方式对施工度滞后和纠偏等事项进行及 时预警，提出管控措施和整改要，并跟踪检查落

10、地实施情况。6.14. 每月施工单位申报工程进度款或其他款项时，项目工程部楼栋责任工程、项目工必审核施工单位进度计划完成情况照合同和各方签认的专项会议中的约定全部或部分暂缓支付进度款 同和会议纪要中规定违约金的，时要求施工方缴纳，未缴纳的在支付进度款时扣除。工程计风管专会战区工程管理部和项目部应根据智能营造计划系统中的计划节点进行纠偏管理。在集团月度风例会上，分析各项目未来三个月内（滚动）项目工程计划存在的进度风险和决策事项并与集团工程心交换意 见。线上计创的点 工程划建，备次称命要：8.1.1 样例： 个分期 1 个备批次的情况，标准格式：项目名+分期名称 +楼名称，如：四季花园 二期（、1

11、0#）8.1.2 样例1 个期多个竣备批次的情况目名称分期名称批（竣备节点计划完成先次序命名） +楼栋名称，如：四季花园期一批次1#、10#、13#16#）、四季花园一期二批次17#28#。 工程划始创的意项8.2.1 全策（正式通过后 7 个历天内由程 PM 牵头制完成在程计划系统内提交并批完成， 此为基准版计划V0）8.2.2 竣备次计划中合同交付时间和竣工备案时间之差小于 60 个历天的，工程计划创建无法提交。 线上计考 线上划核述1、集团关注 36 个节，考核战区工程部 36 个节。2、集团关注 个节中9 个关节点：桩基开工、正负零、主体结构封顶、砌体及二次结构施开 始、地库结构封顶、

12、外立面落架、土建移交精装开始、土建移交景观开始、竣工备案。 线上划价则1、评价工程计划达成率：以项“最新基准版计划”为准，没有全策版的历史项目评价以“工程计划6工程计划管理制度全面推广时间”的计划创建视为“基准版计划”。2、实际达成节点数（指按时成或提前完成的节点）与应达成节点数（指目前延误未完成 、误 已完成、按时完成或提前完成的节点之和）的比值作为计划达成率的考核依据。工程计划达成率=（按计划已达节点总数 按计划应达成节点总数*100%3、实际完成时间“最新基准计划”的节点视为未达成节点计算；实际完成时间“最新基准版计 划”的节点视为达成节点计算。4、竣工备案节点延误的，该竣批次累计计划达

13、成率为零。 线上划布式排规1、布方式：月度云析会/季职能评价晾晒各战区、项目的工程计划达成率，以月度为单位，计 工程计划达成率晾晒。2、公布时间月程计划达成率晾晒为次月 5 之前12 月及年全年工程计划达成率晾晒为年 1 月 5 日前。3、排名规则：工程计划达成率分比相同的情况下，按照“当期应达成节点总数”由大到小排名；若 “当期应达成节点总数”仍相同的情况下，按照”拼音字母“由 到 Z 排。线上划理罚1、在不影响交付的情况下，根项目工程竣备批次计划中项目集团级（关键）节点延误的相关奖罚要 求，按照当年内某过程奖罚激励及专项激励制度相关条款执行。2团工程管理中心对工程计中的节点和现场进度情况进行随