企业战略管理-7实施与控制-课件

1、Copyright 2010 Tian SOM NWPU1战略实施与控制公司战略变革的阻力组织结构与战略公司文化与战略战略控制Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU2公司战略变革的阻力战略转变（公司变革）的管理推动力与阻力分析海尔关于公司变革的有关理论Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU3战略转变（公司变革）的管理 文化行为方式及价值观公司战略组织结构与管理机制技能与资源文化行为方式及价值观组织结构与管理机制技能与资源目前状况将来状况Copyright

2、2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU4推动力与阻力分析 推动力阻力目前状况公司愿景Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU5例：改善产品质量的推动力与阻力分析新的质量主管服务人员态度来自顾客的压力较差的仓储好的培训计划质量文件不完善现代化的检验设备生产与检验人员关系紧张监督激励机制产品质量声誉较低目前质量状况改善的质量状况Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU6加速变革的方法加强现有推动力削弱现有阻力增加新

3、的推动力Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU7进行变革的措施授权明确责任人的责任、义务规定最后期限进行有效的监督Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU8海尔关于公司变革的有关理论公司变革的成功率（C） ABDX 其中：A 员工对现状的不满意程度 B 员工对改革前景的清晰度 D 改革方案的把握度 X 公司的资源Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU9 海尔斜坡球体理论F1F2F3R1R2

4、企业发展的加速度A（ FR ）MM 企业规模F1 基础管理的止退力F2 优质产品、科技发展带来的提升力F3 企业创名牌，扩大市场占有率带来的推动力R1 企业自身惰性带来的下滑力R2 竞争对手的压力Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU10组织结构与战略组织结构的概念几种常见的组织结构及其特点赢得国内优势的新型设计赢得全球优势的组织设计Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU11组织结构的概念组织结构反映在组织图上，是对一个组织的一整套基本活动和过程的描述。组

5、织结构的三个关键要素是：组织结构定义了正式的报告关系，包括层级数和管理者的管理跨度。如何由一个体组合成一个部门，再由部门到组织，这也是由组织结构来确定的。组织结构包含了一套系统，以保证跨部门的有效沟通、合作和整合。Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU12几种常见的组织结构及其特点职能式组织结构Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU13职能式组织特征关联背景结构： 职能式环境：较低的不确定性，稳定技术：例行、较低的相互依存战略、目标：内部效率、技术质量内部

6、系统经营目标：强调职能目标计划和预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理优势1、鼓励部门内规模经济2、促进深层次技能提高3、促进组织实现职能目标4、在小到中型规模下最优5、一种或少数几种产品时最优劣势1、对外界环境变化反应较慢2、可能引起高层决策堆积、层级超负荷3、导致部门间缺少横向协调4、导致缺乏创新5、对组织目标的认识有限Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU14横向联系的职能式结构：运用如下方法改进横向协调：信息系统部门间直接联系专职整合员或项目经理任务组或团队Copyright 2010 Tian SOM N

7、WCopyright 2010 Tian SOM NWPU15横向联系与协调机制的层次 高低高低联系机制的信息容量横向协调要求程度信息系统直接联系任务组专职整合员团队Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU16设置项目经理的职能式结构 CEO财务部财务会计师预算分析员管理会计师工程部产品设计师绘图员电气设计师采购部采购员采购员采购员市场部市场研究员广告专家市场计划员项目经理新产品A项目经理新产品B 项目经理新产品C Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU17

8、任务组或团队在职能式结构中的位置 CEO市场副总裁工程副总裁生产副总裁水控设备销售经理水控设备总工程师铸造厂总监设备商店总监纺织设备销售经理纺织设备总工程师不锈钢总监纺织设备出口经理广告经理顾客服务、采购、生产经理运输总监水控产品团队纺织产品团队Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU18事业部式结构 产品事业部1产品事业部2研发财务制造研发财务制造Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU19关联背景结构： 事业部式环境：中度到高度不确定性，变化性技术：非例行

9、、部门间较高的相互依存战略、目标：外部效益、适应，顾客满意内部系统经营目标：强调产品线计划和预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理优势1、适应不稳定环境下的高度变化2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意3、跨职能的高度协调4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客5、在产品较多的大公司中效果较好6、分权管理劣势1、失去了职能部门内部的规模经济2、失去了竞争和技术专门化3、导致产品线之间缺少横向协调4、产品线间的整合与标准化变得困难事业部式组织的特征Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU20区域式结构 CEOA

10、pple产品部美国Apple分部欧洲Apple分部太平洋Apple分部加拿大澳大利亚日本拉丁美洲远东西欧北欧法国南欧各地区销售服务和市场部Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU21混合式结构 CEO首席法律顾问人力资源经理技术副总裁财务副总裁资源与战略高级副总裁燃料副总裁润滑剂石蜡副总裁化学制品副总裁设备副总裁市场计划与经济供应与分配生产市场计划与经济供应与分配生产市场计划与经济供应与分配生产6个提炼厂公关经理原材料经理计划与环境评估经理Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tia

11、n SOM NWPU22关联背景结构： 混合式环境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求技术：例行或非例行、职能间一定的依存战略、目标：外部有效性，适应，顾客满意内部系统经营目标：强调产品线和某些职能计划和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理、职能经理的协作责任优势1、使组织在事业部间获得适应性和协调，在核心职能部门内 实现效率2、公司和事业部目标取得更好的一致性3、获得产品线内和产品线间的协调劣势1、存在过多管理费用的可能2、导致事业部和公司部门间的冲突混合式组织的特征Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SO

12、M NWPU23矩阵式结构 CEO产品经营经理设计副总裁生产副总裁市场副总裁财务主管采购经理产品经理A产品经理B产品经理C产品经理DCopyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU24矩阵结构的条件产品线之间存在共享稀缺资源的压力环境对两种或更多的重要产品存在要求组织环境条件是复杂和不确定Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU25矩阵结构中的关键管理角色高层领导矩阵主管有双重主管的雇员 以某工商管理学院为例，看以下三者之间的关系Copyright 2010 Tian

13、 SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU26工商学院院长（高层领导者）管理系主任（矩阵主管）市场系主任（矩阵主管）财务系主任（矩阵主管）会计系主任（矩阵主管）本科生项目经理（矩阵主管）MBA项目经理（矩阵主管）博士生项目经理（矩阵主管）财务学教授（双重主管的雇员）Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU27关联背景结构： 矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行、部门间较高的相互依存规模：中等、少量产品线战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化内部系统经营目标：同等强调产品和职能计划和预算：双重系统职

14、能和产品线正式权力：职能与产品经理的联合优势1、获得适应环境双重要求下所必需的协作2、产品间实现人力资源的弹性共享3、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4、为职能和生产技能改进提供了机会5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳劣势1、导致员工卷入双重职权中，降低人员的积极性并使之迷惑2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4、较能维持权力平衡矩阵式的组织特征Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU28结构无效的特征决策迟缓或质量不高组织不能创造性地对正在变化的环境作出反应

15、明显过多的冲突Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU29赢得国内优势的新型设计横向型公司特征：围绕工作流程或过程而不是部门职能来建立结构纵向层级组织扁平化管理的任务委托到更低的层次以顾客为驱动横向型公司的结构示意图如下Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU30高层管理过程协调者团队团队团队过程协调者团队团队团队过程协调者团队团队团队新产品开发过程订购执行过程采购、后勤过程Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Ti

16、an SOM NWPU31 自我管理型团队团队可以获得完成整个任务所需的资源，如原材料、信息、设备等团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务、营销等团队被赋予决策权由纵向到横向Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU32 优势和劣势优势：反应时间快，顾客满意程度高部门间障碍减少或消失，合作加强参与型管理，员工士气高团队替代管理工作，上层管理费用减少劣势：向横向型结构的转变是一个漫长和困难的过程需要较多的培训向横向型组织和自我管理团队的转变存在风险Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010

17、 Tian SOM NWPU33再造工程 Re-engineering组织结构 组织结构更为扁平，管理层减少。下图表明了伴随对工作转变的设计，组织从纵向到横向的发展Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU34纵向职能式组织以增加过程覆盖层再造职能组织再造成为彻底的横向组织Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU35动态性网络设计背景： 20世纪90年代，一个重要的趋势：一些公司决定只限于从事自身擅长的活动，而将剩余部分交由专家（专业机构）来处理，从而形成了网络

18、化组织，有时也称为集成式公司，这种组织在一些快速发展的的行业尤为盛行，如时装、IT业等。Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU36动态网络结构示意图：时装公司总部（经纪人）产品分销产品设计广告产品生产应收帐款Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU37动态网络结构的优势和劣势优势：结构精炼启动资本少适应市场变化劣势：缺乏可控性组织较难识别员工忠诚度低Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU3

19、8学习型组织设计学习型组织与传统等级权力控制型企业的比较学习型企业前3名等级权力控制型企业比较倍数利润之和（19941997）717.953（亿美元）20.561（亿美元）35倍销售利润率4.25%0.11%39倍经营效果比较Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU39管理方面的比较等级权力控制型企业学习型企业领导者思考、决策（主动、易盲目）思考、决策员工行动（被动、易消极）思考、行动（上下互动、主动、明了、积极）结果认为领导有现成答案；被动、等待；低效、低质知道没有人有现成答案；主动、创造；高效、高质管理思想强调集中控制；管

20、理中心上移强调基层为主；管理中心下移管理结果有人在遥控我们；侵蚀学习能力、创造力命运在自己手中；增强学习能力、创造力Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU40学习型组织的演进传统的层级组织横向组织学习型组织雇员（新兴的战略）战略方向的职责高层管理者（指导性战略）高层管理者（中心控制）对工作流程的职责决策和行动雇员（授权）Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU41学习型组织的特点强调学习与工作是不可分离的工作学习化工作决策决策反思行动行动反思文字化经验共享学

21、习工作化Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU42 强调个人基础上的组织学习学习型组织强调的组织学习应注意三大要素：以信息反馈为基础的组织学习以反思为基础的组织学习以共享为基础的组织学习强调“学”后必须有“新行动”的学习Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU43怎样创建学习型组织这场变革由谁领导？等级制度的最上层领导负责技术业务的专家负责知识传递的网络领导创建学习型组织的着力点在哪里？认识个人作用的重要性认识他人支持与协作的重要性认识产生实效的紧要性Cop

22、yright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU44 创建学习型组织的原则没有承诺，什么也不会发生；最初的承诺，往往限于一小群人启动的步子要稳健行动一致、方向明确及共同拥有集中精力把握创建中的主要问题。遇到干扰就把它作为学习的机会，学会把问题变为好事克服障碍需要机敏、反思和创造，不是硬拼创建学习型组织既要学习他人经验，也要联系自己实际Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU45赢得全球优势的组织设计相关概念全球化战略：意味着产品设计和制造在全世界范围内是标准化的，即在世界范

23、围内销售同样的产品多国战略：意味着在每个国家所进行的竞争与其它国家是彼此独立的Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU46赢得国际优势的组织结构的模式 高 全球化战略的发展 低低 多国战略的发展 高国际事业部全球区域结构跨国模式全球产品结构全球矩阵结构Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU47附有国际事业部的国内混合式结构CEO人力资源部公司财务R&D电子产品事业部生物产品事业部医药品事业部国际事业部欧洲美洲中东远东Copyright 2010 Tian S

24、OM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU48全球产品事业部结构法律与公共关系董事长工程总裁财务与管理国际地区协调员全球卡车配件部全球原料采购部全球仪器产品部全球工业部全球汽车配件部Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU49全球区域型事业部CEO太平洋事业部欧洲事业部拉丁美洲事业部加拿大事业部公司参谋部长期计划产品协调部Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU50全球矩阵结构国际执行委员会德国挪威阿根廷巴西西班牙葡萄牙变压器开关输变电

25、业务领域当地公司Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU51美国跨国模式（以菲利浦公司为例）Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU52跨国模式的特点跨国模式细分为许多不同类型的中心下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略通过公司文化、共同的愿景与价值观、以及管理风格来实现协调和合作，而不是通过纵向的层级制与公司其他部分或其他公司创建联盟Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU53公

26、司文化与战略组织文化的含义组织文化的表征战略与文化企业文化对战略管理的作用企业文化的形成与变革组织文化实例Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU54组织文化的涵义 组织文化是为一个组织中所有成员所共享并作为公理传承给组织新成员的一套价值观、指导信念、理解能力和思维方式。 组织文化存在于两个层次之上，如下图所示：Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU55组织文化的层次可观测的表征仪式、故事、口号、行为穿着、标志深层次价值观、假定、信念、感觉Copyright

27、 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU56组织文化的表征礼仪和仪式故事标识语言Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU57战略和文化 适应性企业家精神文化小团体式文化官僚制文化使命型文化外部 战略重点 内部灵活性 环境的需要 稳定性Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU58适应性企业家精神文化特点实施灵活性适应顾客需要的变化战略重点集中于外部环境 这种类型的公司并不只是快速对环境变化作出反应，而是积极地创造

28、变化。革新、创造性和风险行为被高度评价并得到奖励Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU59使命型文化对于那些关注服务于外部环境中的特定顾客，而不需迅速改变的组织适于采用使命型文化。使命型文化的特征是着重于对组织目标的一种清晰认知和目标组的完成，诸如销售额增长、利润率或市场份额提高，以帮助组织达至目标。个人雇员一般对特定水平的绩效负责，组织相应给予承诺及特定的回报。管理者通过建立愿景和传达一种组织的期望未来状态来塑造雇员行为。因为环境是稳定的，他们可以把愿景转换成为可度量的目标，并且评价雇员达到这些设定目标的业绩。在某些情况下

29、，使命型文化反映了一种高水平的竞争力和一种利润导向的方针确定模式。Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU60小团体式文化小团体式文化主要强调组织成员的参与、共享和外部环境所传达的快速变化的期望。相比其他种类文化而言，这种文化类型更强调雇员需要获得优异绩效。参与、共享会产生一种责任感和所有权，然后，对组织产生更强的认同。这种文化中最重要的价值观是关心员工。只有这样做组织才可以适应竞争和不断改变的市场。时装业和零售业的公司也可以运用这种文化类型，因为这种文化可以发挥雇员的创造力，以对迅速变化的市场作出反应。Copyright 2

30、010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU61官僚制文化官僚制文化有其内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位。这种组织有一种支持商业运作的程式化方法的文化。支持合作、传统和随之确立的政策的表征、英雄人物和仪式可作为成就目标的一种方式。在这种文化中，个人参与在某种程度上有所降低，但这被员工间高水平的一致性、简洁性、合作性所弥补。这种组织依赖高度整合性和高效率而获得成功。这种文化比较适合于保险公司，保险公司的成功是因为被人们信任能按照协定规则实施保险政策Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM

31、NWPU62企业文化对战略管理的作用企业文化对战略形成的影响作用企业文化对战略实施的影响作用企业文化对战略变革的影响作用Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU63战略控制控制的含义与类型:控制的概念控制的基本目的是保证经营成果尽可能地贴近已建立的目标。控制涉及以下三点：它们构成了一个封闭的循环：控制标准；根据控制标准对实际结果进行评价；更正。Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU64控制的三种类型基于什么时候监控的问题可以把控制分为三种基本类型：事后控制：

32、该控制是指活动结束后，以某一标准对其结果进行评价和比较。是否控制。这种方式下，一项工作必须经过测试后才能进行下一步。是否继续工作的批准是必不可少的。制导型控制。就是事先预测结果，而且更正工作是在整个运行过程完成之前进行的。三种类型的控制如下图所示：Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU65是/否控制制导控制事后控制Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU66预期结果（目标）制定评价标准反馈或纠正行动评价工作成绩监测与控制市场营销财务生产战略控制过程：Copy

33、right 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU67领导方式交易型领导方式 领导者利用他们的职权向下属进行承诺来激发员工的干劲改造型领导方式通过行员工展示一种“理想之梦”或“愿景”，来激发员工的工作热情Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU68改造型领导与交易型领导对企业业绩的影响 交易型领导改造型领导企业绩效时间Copyright 2010 Tian SOM NW传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。当人们发现单一指

34、标难以全面评价企业的财务状况和经营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。这个体系以权益资金利润率（报酬率）为源头，利用各财务指标之间的内在联系，对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价。 对企业绩效的评价传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单一的财企业绩效评价的传统方法杜邦分析评价法权益报酬率销售收入 - 销售折扣销售成本销售税金营业费用管理费用财务费用其他业务利润投资收益营业外收支净额短期借款应付票据应付帐款其他长期借款应付债券长期应付款货币资金短期投资应收帐款存货其他长期资金固定资产无形资产其他销售

35、净收入成本总额其他利润所得税流动负债长期负债流动资产非流动资产+净利润销售净收入资产总额负债总额资产总额销售净利润率资产周转率资产负债率1资产报酬率所有者权益比率(=所有者权益资产总额)企业绩效评价的传统方法杜邦分析评价法权益报酬率销售收入 - 以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系正反映了传统的企业经营绩效评价是与工业经济时代相适应的，并曾经起到了积极作用。以“杜邦财务分析体系”为代表的传统绩效评价体系正反映了单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩，并不能对企业未来的发展前景与获利能力做出准确评价；只反映出了结果，并没有反映出导致结果的驱动因素；偏重有形资产的评估和管理

36、，对无形资产和智力资产的评估与管理显得无力；传统财务衡量仅满足以投资促进成长的工业时代，而不能有效满足知识经济时代；更为重要的是：不能有效实现组织的战略目标与管理手段的有机融合，缺乏战略管理功能。Copyright 2010 Tian SOM NWPU72单纯的财务指标在企业评价中存在的缺陷只反映过去的业绩，并不平衡计分卡BSC平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：财务角度：我们怎样满足股东的要求？客户角度：客户如何看我们？内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值

37、？Copyright 2010 Tian SOM NWPU73平衡计分卡BSC平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系和方法Copyright 2010 Tian SOM NWPU74Copyright 2010 Tian SOM NWCopyright 2010 Tian SOM NWPU75Copyright 2010 Tian SOM NW成功实施平衡计分卡给组织带来巨大的价值美国化学银行实施平衡计分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍加拿大ATT公司1995年亏损3亿美金，1998年客户基数增长一倍英国电信运用平衡计分卡成功实施其全球扩张战略，从一家英国本土电信运营商成为全球组织美国布朗工程公司1993年还处于亏损状态，1996年其增长和盈利都跃至行业第一CIGNA财产和伤亡保险公司：1993年每年亏损2.75亿美金，实施平衡计分卡后，1998年行内排名跃至前25名美孚石油1993年盈利率行业倒数第一，从1995年其盈利率连续四年保持行业第一国际知名零售公司SEARS1992年每年亏损30亿美金，1999年被财富杂志评为全球最具创造力的零售公司西门子ICM实施平衡计分卡后2000年接到的订单比前一年增长93%，2001年行业排名从第7位上升至第2 位，运营成本降低50%联合包裹快递（U