案例分析的方法与工具培训教材课件

1、机会与准备 A在合资企业做白领，觉得自己满腔抱负，没有得到上级的赏识，经常想：如果有一天能见老总，有机会展示一下自己的才干就好了！ A的同事B，也有同样的想法，他更进一步，去打听老总上下班的时间，算好他大概会在何时进电梯，他也在这个时候去坐电梯，希望能遇到老总，有机会可以打个招呼。他们在合资公司做白领，他详细了解老总的奋斗历程，弄清老总毕业的学校，人际风格，关心的问题，精心设计了几句简单却有份量的开场 白，在算好的时间去乘坐电梯，跟老总打过几次招后，终于有一天跟老总长谈了一次，不久就争取到了更好的职位。愚者错失机会，智者善抓机会，成功者创造机会。机会只给准备好的人，这准备二字，并非说说而已 。

2、内容简介引言工作与人际关系如何做一个优秀的员工如何经营自己如何改善生产现场之方法改善的基本原则如何寻找改善的目标改善的方法案例分析的方法结束语老板工作老板工作 利润 咱们工作 赚钱上学为了什么？ 工作为了什么？ 赚钱为了什么？ 工作赚钱活着老板依靠我依靠你你依靠他们做好工作我托举老板你托举我他们托举我1、着装规范1、公司所有员工在工作时间应按规定要求穿着工作服，佩戴工作识别卡；总体要求:端庄、得体、大方、整洁2、车间员工必须穿戴工作鞋、工作帽，衣扣扣好，袖子及裤腿不得挽起，工作帽包紧头发； 3、员工要保持自尊、自信、自爱、自重的健康心理；4、员工要注意个人仪表，经常保持整洁卫生；5、员工应注意

3、饮食，经常锻炼，保持良好体质和旺盛的精力；6、男员工头发保持适当长度，保持标准发型，经常刮胡须；7、女员工在工作场合不浓妆艳抹，不扭捏作态；8、生产、设备维修、品质检验等工作相关的员工不允许佩戴戒指、耳环、项链等饰物。着装禁忌：上班时女士忌穿薄、露、透。忌穿背心、短裤、拖鞋、超短裙、低领衫、睡衣（裤）、拖鞋等，忌卷袖子、卷裤脚、翻领子等。2、举止规范1、员工应在公司内外注意自身言行，维护公司形象和利益。2、工作时间及工作生活区严禁酗酒；3、厂区内除吸烟区外严禁吸烟；4、保持积极向上的生活态度，对工作认真负责，严于律已，宽以待人，与同事融洽相处；5、不在工作场所嬉戏打逗，不将食品、饮料等带进生产

4、和办公区域食用，不在公司内传播议论各种谣言，不得有意中伤和损害别人；6、未经许可不得携带公物或文件资料外出，与不得外泄商业及技术信息；7、未经许可不得在公司内部拍照摄像或带厂外人员进厂参观；8、爱护公共财物，不得使用公司装备供作私人使用；9、员工之间禁止相互询问、泄露工资。对于一个人的素质的判断，一般从以下几个方面进行评价：品德：是指一个人品质符合社会调整人们之间以及个人与社会之间相互关系和行为这些规范总和的程度。知识：对客观规律性东西的认知和掌握，主要是从后天系统学习得来的。我们经常会用教育背景来评价一个人的水平。名校学子总是较容易受到关注。技巧：为人处事的技巧，更多来自学习和创新加以提高，

5、如谈判技巧、沟通技巧等。理解能力：明白事情的能力、速度。体现出一个人思维能力和思维方式。态度：对客观事物的评价主观性和能动性程度。假设一个人评价事物总是尽力地贴近客观事实，这个人就很客观；相反，一个人老是从自己的角度出发来评价事物，就会用“这个人很有看法”、“很偏激”之类的话语来形容。积极性责任性经验：工作中积累的经验的丰富程度也是评价一个人水平高低的标准之一。 现社会的人才标准要掌握较高的技术水平要善于学习新知识和新技能要具有复合性，熟悉交叉学科创新新经济的灵魂是创新经济，未来的人才应当是创新性人才，人才的价值在于他们具有不断创新和创造性运用新知识的能力。那些具有思维的明锐性和创新性，在 困

6、难和新问题面前，以新颖和独特的创造，去解决问题的人，将是社会和公司难得的宝贵资源。 如何做一个优秀的人才？1、老板喜欢什么样的人cai呢？原网通的总经理和斯达康的总经理，在做客对话栏目时，主持人列出了八个类型的人才，让这两位老总选择其中三种。勇敢，做事不计后果； 点子多，不听话踏实，没有创意； 有本事，过于谦虚听话却没有原则； 能力强但不懂合作机灵但不踏实； 有将才，也有野心各大公司选才自有其独到之处，但是由这个例子你会发现他们往往也有惊人的相似之处。这两位老总所选的三种人中有两种人是相同的：规模较小的企业的老板喜欢什么样的人才呢？以金山公司和大洋公司为例： 规模较小的公司的用人标准： 金山公

7、司肯学、肯干、会干、忠诚、协调 大洋公司能力与协作、专业、敬业、敬人2.人才的真义 公司规模不同，用人标准有一定的差异。但是，从根本上看，他们对人才的评价主要是从两个方面做出的。人才评价标准：一是能力，二是态度。 根据这两个标准，可以画出下面的分析图。下图中，横轴和纵轴分别代表态度和能力。按照能力的强弱、态度的积极与消极，可以得出四种类型的“人才”。 四类人：人裁没有能力，态度又差。裁掉算了！人材态度不错，就是干不了事。将就用吧！人才能力挺强，就是态度太差。真是难用呀！人财态度好，又有能力。真是公司的财源呀！老板喜欢的人才是能给企业带来财富的人。他们能力强，态度也好。命运掌握在自己的手中，就看

8、你如何去选择！态度决定一切！要懂得如何经营自己一、塑造自己职业化意识1.什么是职业化 现在很流行的一本漫画书涩女郎，把女人分成四类：要结婚的女人；要爱情不要婚姻的女人；爱情和婚姻都要的女人；爱情和婚姻都不要的女人。 参照这种有趣的分法，从经营人生的角度来考虑，也可以把人分成四类：不经营自己，也没有人经营他；不经营自己，由别人来经营他；经营自己；经营自己，也经营别人。第一类人根本没有人生可言，只能是死人；第二类人碌碌无为，可称为“活着的人”；第四类人就是我们称之为“老板”的人；而第三类人，就是本课程的中心，“职业人”。 简单说，职业人就是善于经营自己，懂得如何为自己创造美好生活的人。 经 营 自

9、 己什么是职业化？ 在父辈们的观念中，一个人是否敬业就看他上班是否准时，不迟到、不早退，凡事遵从领导的意见就是一个敬业的人。本课程提出的“新时代职业化”的概念。它包含三个核心： 客户 职业规划 团队意识 职业化的传统概念： 按时上班，听老板的话，老板让干什么就干什么。 新时代的职业化概念有三个核心： 客户、职业规划和团队意识。 职业规划确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程目标设定自我定位目标实现反馈和修正团队精神 公司就像一只木桶 你们肯定知道那个著名的木桶理论：一只木桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而不是最长的那块； 这个比喻似乎还可以继续引申一下：一只木桶能够装多少水不仅取决于

10、每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。理想的团队模式2理想的团队是工作积极主动的团队事事都等别人帮助、指派，等别人为自己创造好条件的人，永远只能跟在别人的后面理想的团队是善于思考的团队“做有创意的人、做有创意的事”列为“道德”之后的第二条，NOT COPY，创新的第一要律，即是思考理想的团队是善于学习的团队逆水行舟，不进则退理想的团队是管理者以身作则的团队一是以身作则二是勇于负责；如果一个军

11、队打了败仗，责任不在士兵，而在指挥官。职业化的三个基本点为客户考虑为高标准的产出负责团队精神互相信赖、协作为自己的职业生涯负责不断学习举例说明什么叫改善？我们为什么要改善？如何改善的？传统的看法材料、报废、退货、废弃物现代的定义所有一切不增值的活动（顾客角度）浪费的概念七大浪费1、运输2、返工3、过量生产4、运动5、等待6、库存7、工艺P D C A设备的六大损失停工损失1、因设备故障引起的停工时间；2、因组装、拆卸及调整带来的停工损失；速率损失3、空转及小停止的损失；4、速度减低的损失；不良损失5、开车稳定前的损失；6、工艺损失（废料、返工及不合格）；改善的七大指标（搜索范围）面积周转时间零

12、件品种安全质量生产效率在制品数量搜索浪费改善的基本原则抛弃固有的传统观念；思考如何做，而不是为何不能做；不找借口，从否定现有的做法开始；不求完美，马上就做；立即改正错误；从不花钱的项目开始改善；遇难而进，凡事总有办法；问5次“为什么”，找出根本原因；众人拾柴火焰高；改善无止境。改善的优先顺序改善时，以成本和是否容易达到来决定优先顺序。人方法物料机器【P（策划）】工作计划、策划职责目标人、机、料、法、环5w2h【D（执行）】明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格）编写文件（强调两标融贯）信息交流和沟通（对内、对外） 执行：符合性 痕迹管理【C（检查）、A

13、（行动）】检查和持续改进日常工作（质量）检查、安全检查目标、指标完成情况的定期验证安全管理绩效的检查法律法规符合性评价对不合格（品）的整改事故的调查和处理。改善的流程计划 Plan试行 Do核查Check实施 Action未达到预期的效果达到预期的效果找到浪费/收集数据确定预计结果/找到方案实施方案评估结果标准化防止再发生改善的过程计划 Plan试行 Do核查Check实施 Action改善的流程该项管理工作的目的是什么；现状如何；确定目标；确定怎么做，哪个部门做，期限如何，工作怎么分派。计划（Plan）计划 Plan试行 Do核查Check实施 Action改善的流程工作说明与教导；任务分派

14、；依计划执行；排除各种困难与障碍。行动（Do）计划 Plan试行 Do核查Check实施 Action改善的流程工作进度如何；工作成果怎样；存在的确实；值得推广的事例。检讨（Check）计划 Plan试行 Do核查Check实施 Action改善的流程将成功的部分标准化；形成后续行动的准则；对不足点提出修正，并实施；尚待解决的问题；下一步工作选题；必要的奖惩。调整（Action）目前状况PDCAPDCAPDCA改善后状况现场标准化改善改善与PDCA循环案例分析的方法现象 析因 解决方法 避免再发生为什么-为什么分析法5W2H（1） WHY为什么？ 为什么要这么做？理由何在？ 原因是什么？（2）

15、 WHAT是什么？ 目的是什么？做什么工作？（3） WHERE何处？ 在哪里做？从哪里入手？（4） WHEN何时？ 什么时间完成？什么时机最适宜？（5） WHO谁？ 由谁来承担？谁来完成？谁负责？5 W（6） HOW怎么做？ 如何提高效率？如何实施？ 方法怎样？（7） HOW MUCH多少？ 做到什么程度？数量如何？ 质量水平如何？费用产出如何？ 2 H请大家思考一个问题：7月30日上海的朋友结婚，我应该如何思考这个问题人、机、料、法、环人：人的技术水平、人的生理缺陷、 人的心理行为、人的错误行为 机：机械设备的控制包括施工机械设备 料：指物质条件法，是指方案 从技术、组织、管理、经济等分析环

16、，指影响质量的环境条件 包括技术环境、管理环境、劳动环境对 策衡量、追踪及控制改善成效例如：人员出勤率93%现 象问 題原 因当我们观察到或发现到时或发现时确认并定义问题WHAT, WHEN, WHERE, WHO, WHY, HOW, HOW MUCH这现象是否正常？跟标准或目标比较的差异（偏离程度）？其差异是否不该存在 请假人数太多为什么会发生异常 ?根本原因设定改善目标并形成解决方案如何改善异常 ?如何控制发生异常的原因 ?处置：问题发生立即采取公布人员出勤状况的措施分析原因WHY治标：解决问题的手段強化请假制度控制，并跟踪治本：避免问题再发生加強员工向心力的方法8D 的本质: 问题解决

17、程序8D:解决问题的8个步骤/ 8 Disciplines of Problem Solving；问题发生成立8D小组描述问题实施并验证临时性纠正措施确定和验证问题的根本原因选择永久性纠正措施实施和证实永久性纠正措施防止问题再次发生/系统预防性建议表彰小组和个人的贡献VSD0D1D2D3D4D5=SuccessD6D7D88D过程概述8D 步骤成立8D小组实施并验证临时性纠正措施描述问题D1D2D3确定和验证问题的根本原因D4D5选择和验证永久性纠正措施D6实施和证实永久性纠正措施D7防止问题再次发生/ 系统性预防建议D8表彰小组和个人的贡献问题、现象/ 紧急反应措施D08D过程概述D0 准备

18、8D过程。根据现象评估8D过程是否需要。 如果有必要，采取紧急反应行动来保护顾客，并开始8D过程。为什么要为8D过程作准备8D的过程是很精深的。可能涉及大量的时间、人员和资源。当然也会浪费大量的时间、人员和资源。福特公司的最终目标是在卓越的产品和顾客满意度方面居于行业领先。D0允许执行紧急反应行动（ERA）来保护顾客。ERA也是保持顾客满意度和达到我们目标的重要部分过程介绍 D0 准备8D （续）8D的适用标准：症状已被定义和量化8D的用户已经经历症状并且受影响的各方已经被确定量化的测量结果表明有性能差异存在和/或症状的优先（严重度、紧急、成长）使8D过程成为正当。原因不知道管理层想要找出根本

19、原因并预防再次发生症状的复杂性超出了个人能解决的范围如果六个标准都满足了并且没有其它的8D小组正在解决相同或相似的问题，需要开始8D。D1 成立8D小组建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。目的：描述成立8D小组的方针描述小组的角色、角色的功能和他们是怎样执行的解释小组操作程序的三个要素描述小组配合的特性过程介绍 D1 成立8D小组确定小组成员时应考虑:将人数限制在4-10人。选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员。确保代表顾客的观点并使小组成员知道他们为什么被选取参加。根据需要变更小组成员。D2 描述问题通过“什么地方什么

20、时间出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的术语细化问题。（描述问题时，应包括问题的严重程度。）过程介绍 D2 描述问题为什么要描述问题：要想成为一个有效的问题解决者，必须在采取行动前知道尽可能多的关于问题的描述。D2 阶段以在手边的问题为中心避免低效率：尽可能准确地定义问题作为问题描述的数据库驱动余下的8D过程在D2阶段的任何不清楚和不准确都会导致小组得到错误的原因和采取错误的纠正行动Why?What?When?Where?Who?How to?How much?What?发生了什么？When?在什么时间段内发生的？Where?在什么地点发生的？Who?什么人在场？Why?为什么发生？

21、How to?可以用什么方法解决？How Much?需要多少成本？不要忘记找到钥匙的方法！5W2H的彻底落实描述问题的方法D3 实施并验证临时性纠正措施定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开。临时行动将执行到永久性纠正计划采用为止。过程介绍 D3 实施并验证临时性 纠正措施（ICA）为什么要开发ICAICA帮助在有问题的情况下保持和建立顾客满意度。开发ICA时：有时间让8D小组找到问题的根本原因保护消费者免受问题的影响从时间、质量和成本方面来控制问题ICA在永久性纠正措施（PCA）执行前用来将内部和外部顾客和问题的影响隔开。ICA在根本原因知道前用来保护顾客。如果根

22、本原因已知或者ERA能够继续可靠保护顾客，ICA可以不需要。ICA是针对问题而不是针对根本原因。开发ICA的四个步骤：选择ICA验证ICA执行ICA证实ICAD4 确定和验证问题的根本原因通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。目标：使用问题解决过程和工作表来识别问题的根本原因验证问题的根本原因 丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因 有一次，大野耐一在生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见 好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答： 问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。” 问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。” 问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油来。” 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。” 经过连续五次不停地问“为什么”,才找到问题的真正原因和解决的方法， 在油泵轴上安装过滤器。 如果我们没有这种追根究底的精神来发掘问题，我们很可能只是换根保险 丝草草了事，真正的问题还是没有解决。连问五次为什么？（ 5W分析法） 一种根本系统解决问题的办法1根本原因是否识别/加以考虑？若否，则拒收答复。指南说明：至少三种类型的根本原因必须加以