企业价值评估（第四版）第11章 企业价值管理

1、企业价值评估企业价值评估第十一章 企业价值管理学习目标01明确企业价值管理的内涵,理解企业价值管理的意义0203理解企业价值创造的基本原理,明确关键价值驱动因素内涵,理解关键价值驱动因素树模型 理解企业价值管理的基本框架,理解战略计划、内部报告、业绩评价、激励机制的基本内涵04了解投资者沟通与价值实现的关系企业价值管理的内涵与意义企业价值创造及其驱动因素企业价值管理基本框架投资者沟通与价值实现本章目录11.111.211.311.411.1企业价值管理的内涵与意义（1）企业价值管理的内涵（2）企业价值管理的意义企业价值管理与企业价值评估企业价值管理(value-based management

2、,也译作“基于价值的管理”) 企业价值管理是企业价值评估的进一步拓展应用 企业价值评估是企业价值管理的前提 GE的价值管理与价值评估新兴际华的以EVA为核心的“255”创新管理体系及其分析 新兴际华集团为国务院国资委监管的中央企业，是目前综合实力和技术水平位居世界前茅、产销量居于世界首位的球墨铸管生产研发基地，是国内最大的钢格板和后勤军需品、职业装、职业鞋靴、高端纺织品生产研发基地，是拥有军需装备出口权的外军军需品市场的主要采购、加工基地，是国内天然气非管网运输的行业领先者，是国家应急救援产业技术创新战略联盟的组织者；拥有“新兴”、“际华”、“JH1912”、“际华皇家”、“强人”、“福龙”等

3、十几个中国著名品牌和驰名商标。GE的价值管理与价值评估中央电视台新闻频道在走进国有企业新兴际华：环环联动应对市场短片的开头用了这样一段话，“没有垄断资源，没有特殊政策，在完全开放的冶金、轻工等领域，新兴际华集团依靠管理创新，实现了业绩的持续快速增长。”那么新兴际华这些年缘何像一列高铁保持高速前行呢？“这主要得益于我们从2008年以来，从创新内部管理着手，狠抓精细化管理和成本管理，陆续探索建立了两制、生产经营和党建工程双五体系和两个中心机制，最终形成了目前的225管理创新体系。”新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠坦言。GE的价值管理与价值评估确实如刘明忠董事长所言，新兴际华集团自2007年推行经

4、济增加值考核以来，按照国资委相关要求，结合自身实际，认真学习EVA管理理念，全面推行EVA考核，积极探索构建以“225”管理创新体系为抓手，以EVA为核心的价值管理体系，不断推动集团公司转型升级，优化资本结构，提高运营效率，提升价值创造能力。GE的价值管理与价值评估新兴际华集团的以EVA为核心的“255”管理创新体系可以概括为“一个核心”、“两制”、“两个中心”和“五个体系”，具体而言：“一个核心”指的就是以价值创造为导向，以EVA提升为核心目标；第一个“2”，指“两制”，创建了“企业内部模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动反应机制”，目的是“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招

5、应对危机”。第二个“2”，指“两个中心”，学习台塑经验在全集团层层建立多级成本中心、利润中心；“5”是深入落实指标、责任、跟踪、评价、考核“五个体系”。GE的价值管理与价值评估两制强调“竞合”的理念，既要引入市场竞争又要强调协同联动，从而激发组织活力、保证整体价值创造最大化，即确保企业集团整体EVA目标的实现。两个中心是载体，是组织保障，并在两制指导思想下来建设，既要努力化小核算单元，发挥基层单元创造价值的主动积极性，分清责任，保证责权利相统一，又要注重协同联动保证整体价值创造最大化。GE的价值管理与价值评估五个体系是运行的机制和管理的手段，是一种闭环管理，每个中心均应当在两制思想的指导下，按

6、照五个体系去运行，以EVA目标实现为主线贯彻指标量化、责任细化、跟踪动化、评价优化、考核刚化整个过程，形成指标动态滚动，多层面、多维度闭路循环，形成“千斤重担人人挑、人人肩上有指标”的局面，充分调动每一位员工的积极性。GE的价值管理与价值评估因此，新兴际华集团以EVA为核心的“255”管理创新体系其本质就是以价值创造为导向，以EVA为核心，以“两制”为基础，以“两个中心”为载体，以“五个体系”（指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系、考核体系）为流程，实现将EVA核心目标指标量化、责任细化、动态跟踪、评价优化、刚化考核，多层面、多维度的PDCA闭环管理，是一种责权利相统一、总体统筹与精细管理兼

7、顾、结果管理与过程控制并重的价值管理体系。（1） 企业价值管理的内涵企业价值管理是以股东价值最大化为目标，以企业价值评估为基础，以提升价值创造为导向，以决策、计划、控制、评价、激励为手段的一整套管理模式。（2） 企业价值管理的意义（1）企业价值管理使组织内每个人的行动与价值创造和股东目标保持一致。（2）企业价值管理是一种理念（3）企业价值管理是一套规划和实施程序（4）企业价值管理是一系列工具11.2企业价值创造及其驱动因素（1）企业价值创造的基本原理（2）关键价值驱动因素（3）关键价值驱动因素树（1） 企业价值创造的基本原理价值创造要通过企业制定正确合理的战略和实施科学精细的经营计划才能实现,

8、而这些都依赖于企业资源的投入资源投入 价值管理 价值创造我们可以采用收益法的基本公式来表示价值 价值=收益和增长主要取决于内部资源的正确使用影响企业价值的三因素收益是企业价值的根源，企业价值取决于它在当期以及未来创造收益的能力。增长企业价值创造应着眼于未来长期的可持续性，企业价值与收益的持续时间正相关。 风险风险主要取决于外部环境的影响，包括国家政策、市场环境、汇率变动等等。 企业价值创造的基本原理（1）我的价值我创造王强拥有一家小型的软件连锁店。其投入资本收益率是18%,而股票市场的投入资本收益率是10%，公司经营得不错。那么,软件连锁店的投入资本收益率是否已经最大化了呢?他的其中一个商店的

9、投入资本收益率只有14%,如果他把这个商店关闭的话,其平均的投入资本收益率就会提高。但是,从价值创造的角度来看,他关心的不应该是投入资本收益率本身,而应该是投资收益(相对于投资成本而言)和资本额的综合指标,该指标就是EVA。我的价值我创造EVA等于投资资本收益率与资本成本之差乘以投入资本。就王强这个案例来看(见表111),EVA是800万元。我的价值我创造表111王强软件公司与其低收益商店的财务分析金额 单位:万元投入资本收益率资本成本差异投入资本EVA整个公司18%10%8%10 000800除低收益商店以外19%10%9%8 000720我的价值我创造他如果把低收益的商店关闭,平均的投入资

10、本收益率会上升,但EVA会下降。这个低收益的商店的投入资本收益率虽然比他所拥有的其他商店低,但却高于资本成本。经营的目标是要使EVA最大化,而不是使投入资本收益率最高。因此,不应该关闭这个低收益的商店。我的价值我创造随着公司的发展,王强想发展一项名为“超级软件”的新业务,因为对投入资本有新要求,EVA在未来几年将会发生下滑。四年后,EVA将比目前高,那么如何权衡短期的EVA下滑和长期的EVA改善呢?采用折现现金流量(discounted cash flow, DCF)来分析王强的新业务,用10%对预测的现金流量折现,公司目前的折现现金流量为530万元,新业务的折现现金流量为620万元,因此,新

11、业务是有利可图的。我的价值我创造这里就产生一个问题,什么时候用EVA,什么时候用折现现金流量呢?其实,它们本质是一样的。用同样的资本成本对未来的EVA折现并加上投入资本,得到的结果与DCF相同。随着公司业务量的增大和对资金的需求量的增加,王强对公司的第三步举措是让公司上市。 他启动了首次公开上市(IPO),并筹集到了公司发展所需要的资本。我的价值我创造王强公司的案例说明了价值创造的要点:1.在实物市场,企业创造的价值是通过获取高于资本成本的投资收益实现的2.企业管理者应当选择能使预期现金流量现值或EVA现值最大化的战略我的价值我创造王强公司的案例说明了价值创造的要点:3.在资本市场中,企业股票

12、的价值等于其内在价值,内在价值以市场对企业未来经营业绩的期望为基础,但市场对企业未来经营业绩的期望可能不是一种公平的估计,而且如果市场投资者对公司真实前景的相关信息掌握得不够,可能会导致市场预期偏离内在价值4.有时,期望的变化对股票收益的决定作用甚至超过了企业的实际经营业绩所起到的作用,因此适当关注资本市场投资者的期望是必要的非财务价值驱动因素与财务价值驱动因素的区别 ？后者衡量企业过去一段时期的业绩;前者则起到对企业未来业绩以及未来现金流量的预测作用 (1)外部环境价值驱动因素(2)财务价值驱动因素(3)非财务价值驱动因素（2） 关键价值驱动因素收益法是目前在理论上被认为最具有科学性同时也在

13、实践中得以广泛应用的一种价值评估方法。根据收益法，一个企业价值最终是由其最终所能创造的收益所决定的,也就是说一个企业的价值就可以通过将其预测的未来经营各年度的收益折现成现值得到。其基本模型可以利用以下计算公式表示：（2） 关键价值驱动因素V=式中:V表示企业的现在价值;n表示企业经营的时间;CFt表示企业在t时刻预期产生的收益;r表示折现率。由上述模型可以看出，公司价值是由收益、增长、风险三个维度驱动的，如图8-1所示，关于这一模型在第2章也详细论述了。（2） 关键价值驱动因素（2） 关键价值驱动因素图11-1 企业价值三维平衡分析框架图企业价值三维平衡分析框架告诉我们，一个企业要追求企业价值

14、最大化目标，就需要在管理增长、追求盈利和控制风险三个维度之间进行平衡。三个维度的具体内容如下：（2） 关键价值驱动因素第一，追求盈利。企业存续发展的根本目的在于盈利，健康、持续的盈利是企业各个利益相关者都关注的事情。在公司价值三维平衡分析框架下，对盈利的追求应基于：（1）强调立足于全体投资者，尤其是公司股东；（2）高于全部资本成本的超额收益率，即经济增加值大于零；（3）可接受风险的盈利，盈利的质量和含金量在很大程度上体现对流动性风险的控制能力，支撑盈利的产权基础是否薄弱，以及财务杠杆是否过高等；（4）在盈利结构上关注反映核心竞争力的主营业务收入和盈利质量；（5）在盈利的计量上，立足于持续经营，

15、解决好短期和长期的矛盾。（2） 关键价值驱动因素第二，管理增长。没有增长是企业最大的风险。企业应将“有质量的适度增长”作为评价标准，树立科学的可持续增长观：（1）不是所有的增长都是有益的，优秀的增长是高质量的，即以丰厚利润、资金的快速运转、资本结构保持在合理水平为前提；（2）由于短期内企业以较低成本获取资源和配置资源的能力是有限的，超长增长必然带来一系列不良后果，使得企业陷入“增长困境”，表现为资金链断裂、支付能力不足等，严重时会走向“增长性破产”；（3）即使能带来盈利的增长也必须有所为、有所不为，可持续增长应着眼于符合战略方向、促进价值提升的持续增长、能够提高公司核心竞争力的业务拓展和规模扩

16、张。（2） 关键价值驱动因素第三，控制风险。风险在企业经营过程中普遍存在，同时风险与收益相伴相生，高风险意味着高收益，低风险往往也意味着低收益。因此，企业不可能完全避免风险，关键在于将风险控制在可承受的范围内。控制风险的过程包括对风险的识别、对风险大小的评估以及对风险的应对措施。（3） 关键价值驱动因素树shu（3） 关键价值驱动因素树从模型可以看出,所谓企业价值,就是企业未来经营所取得的全部收益按照折现率进行折现后的现值,是企业获取持续收益综合能力的体现。 企业收益的增长主要取决于两方面:单位毛利增长和销售数量增长。 在企业关键价值驱动因素树模型中,越往下,指标越具体,越呈现出局部性;越往上

17、,指标越综合,越呈现出整体性。此外,从最上端的企业价值这一目标开始向下分解,越往下的价值驱动因素越可能需要用非财务指标来表征 11.3企业价值管理基本框架（1）战略计划（2）内部报告（3）业绩评价（4）激励机制（5）小结华润集团的6S管理体系 华润（集团）有限公司（以下简称“华润”或“华润集团”）是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，其前身是1938年于香港成立的“联和行”。1983年，华润将所管理的下属机构经重组转为以股权为纽带的公司，在此基础上成立了华润（集团）有限公司。此后华润的业务由总代理贸易转向自营，并通过一系列实业化投资，推动企业逐步发展成为在香港和内地颇具影响力的、以实业化

18、为核心的企业集团。华润集团的6S管理体系 华润集团下设7大战略业务单元、16家一级利润中心，实体企业1948家，在职员工45万多人。华润集团是全球500强企业之一，2016年排名第91位。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。华润集团的6S管理体系 面对这样一个跨国、跨地区、跨行业经营的组织结构如此复杂、管理跨度如此之大的企业集团，华润集团总部又是如何实施管理的呢？华润集团之所以取得成功，得益于建立并应用了一整套管理方法，这就是已为人们

19、所熟知的6S管理体系。正是6S的实施和不断完善，管理人员特别是财务人员的专业构成。华润集团的6S管理体系 更为重要的，是集团能够获得相对明晰和准确的管理信息，管理决策从而更具针对性和有效性，由此才有了后来“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略。而利润中心专业化就要求整个利润中心的专注和投入，也就是需要更加明确和细化的竞争战略，以确定业务长远发展目标以及实现战略目标的途径。华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润的管理控制系统，以战略为起点，涵盖战略制定、战略实施和战略检讨等整个战略管理过程（见图1）。其中业务战略体系（operation strategy system）负责构建和确定战略目

20、标，全面预算体系（budget system）负责落实和分解战略目标，管理报告体系（management account system）和内部审计体系（audit system）负责分析和监控战略实施，业绩评价体系（performance measurement system）和经理人考核体系（manager evaluation system）则负责引导和推进战略实施。华润集团的6S管理体系 另一方面，战略还要细化到关键成功因素（KSFs），再进一步追溯到关键业绩评价指标（KPIs）。因而，驱动关键业绩的评价指标紧扣战略导向，评价结果则检讨战略执行，同时决定整个战略业务单元的奖惩，通过有效奖

21、惩推动战略实施，促进战略目标的实现，从而使6S 成为真正的管理控制系统。（1） 战略计划图1 华润集团6S管理体系（1） 战略计划战略计划战略规划战略计划是战略规划的分解，是战略规划得以实施的保证战略计划&关键价值驱动因素战略计划从内容上看应该是对影响战略实现的关键价值驱动因素的进一步的细化和落实。关键价值驱动因素需要进一步细化为业绩评价指标和业绩评价标准 。（1） 战略计划战略计划&预算预算最大的弊端应该说是其仅仅站在财务的角度而忽略了非财务活动，忽略了创造股东价值的非财务关键驱动因素，因而，不能充分反映企业的战略目标。（1） 战略计划战略计划&预算以战略计划代替传统预算，并不是完全否定或者

22、抛弃传统预算，而是在传统预算的基础上制定战略计划,也就是战略计划应该包括财务目标和非财务目标两个部分。预算与反映非财务活动的经营计划共同构成了战略计划，从而成为了企业实现价值创造战略目标及其规划的依据。（2） 内部报告内部报告是指由企业内部编制,并在企业内部传递,为董事会、管理者和其他员工所使用,主要目的在于满足他们控制战略实施、实现战略目标的信息报告。内部报告包括凭证、账簿、报表、表格、图形和文字说明等多种形式。内部报告可以区分为正式的业绩评价报告和非正式的业绩评价例外报告，都可以反映企业各级管理者的管理业绩，一方面起到反馈管理信息的作用，另一方面达到监督管理者的效果。业绩评价体系是价值管理

23、框架体系中，对最终价值实现成果的评价和考核业绩评价系统成本控制模式会计基础模式经济基础模式战略管理模式利益相关者模式财务评价类型既强调非财务评价指标又肯定了财务评价指标的作用 （3） 业绩评价会计基础业绩评价模式主要特点就是采用会计基础指标作为业绩评价指标经济基础业绩评价模式主要特点就是采用经济基础指标作为业绩评价指标，EVA方法是经济基础业绩评价模式的典型代表战略管理业绩评价模式最具有代表性也最具有广泛影响力的是平衡计分卡 BSC。（3） 业绩评价48家央企负责人2018年度经营业绩考核为A级 2019年7月24日国务院国资委公布2018年度中央企业负责人经营业绩考核A级企业名单，其中48家

24、央企位列2018年度考核A级，46家央企在2016-2018年任期考核中获评A级。根据名单，2018年度被评为A级的央企包括：中国移动、中国建筑、中国电科、中国海油、保利集团、航天科技、华润集团等68家。48家央企负责人2018年度经营业绩考核为A级其中，自国资委对中央企业实施经营业绩考核以来，有8家企业连续15个年度和5个任期均获得A级，分别是航天科技、兵器工业集团、中国电科、中国海油、国家电网、中国移动、国投、招商局集团。中国能建、中国联通、中船集团、通用技术集团4家央企2018年度考核结果为A级，但在2016年至2018年任期考评中未获A级。南航集团在2016年至2018年任期考核中被评

25、为A级，但未进入2018年度考核A级企业名单。48家央企负责人2018年度经营业绩考核为A级根据中央企业负责人经营业绩考核暂行办法，年度经营业绩考核指标包括利润总额和经济增加值等基本指标，也包括国资委根据企业所处行业特点和功能定位，针对企业管理“短板”，综合考虑企业经营管理水平及风险控制能力等因素确定的分类指标。任期经营业绩考核以3年为考核期，考核指标包括国有资本保值增值率和总资产周转率的基本指标；国资委综合考虑企业所处行业特点和功能定位，选择符合企业中长期发展战略、反映可持续发展能力的指标予以确定的分类指标。建立一个以股东价值最大化为基础的激励机制是价值管理的必要部分。激励机制的设计应该和业

26、绩评价系统设计相配合，也就是需要与评价指标和评价标准相吻合。（4） 激励机制（1）最高管理层的激励仅仅和财务目标相联系 （2）业务部门经理的激励以整个企业财务目标、具体业务部门财务目标、具体业务部门非财务目标相结合为基础（3）职能经理的报酬主要依据他所负责领域的非财务测量指标来确定 （4）其他员工的报酬主要依据（4） 激励机制伊利发布2019年股权激励方案2019年8月7日，伊利股份发布2019股权激励方案，拟向激励对象授予限制性股票共计1.83亿股，占总股本60.97亿股的3.00%。从激励范围看，此次限制性股权激励方案为范围最大，激励对象人数最多。伊利发布2019年股权激励方案限制性激励覆

27、盖面大，激活核心团队积极性据公告显示，本次激励对象共计474人，包括任职董事、高级管理人员、核心技术(业务)骨干及其他对公司未来发展和经营业绩有影响的员工。授予价格按公告前一交易日价格的50%，即15.46元/股，约合前一日收盘价格30.8元的5折。从本次激励范围看，伊利股份此次限制性股权激励方案为范围最大的一次，激励对象共计474人，是公司历次股权激励中人数最多的一次。据了解，扩大激励范围，意在全力激活核心人才团队的积极性，将资本存量变为资本增量。伊利发布2019年股权激励方案多维度、严标准，激发团队的管理潜能为了进一步保证激励效果，本次伊利限制性股票激励政策也进一步突出了对核心团队的约束力

28、：严格的“约束”考核指标既涵盖了工作业绩、工作态度和安全合规等方面进行个人综合考核，也选取了“净资产收益率”和“净利润增长率”这两个核心指标作为业绩指标。本次激励方案的业绩考核目标以2018年扣非净利润为基数，2019-2023年度扣非净利润增长率为8%、18%、28%、38%、48%，即CAGR8.2%。并且要求2019-2023年度净资产收益率为15%。这个目标是公司综合考虑了历史业绩、经营环境、行业状况以及公司未来的发展规划等相关因素制定的。伊利发布2019年股权激励方案自2009年起10年间，伊利股份的股价涨幅为2679%，年化收益率高达38.93%。2018年，伊利的市场占有率是23

29、.6%，位居行业第一;伊利的营业收入为795.53亿元，位居行业第一。此外，资产周转率、现金流、管理费用、成本控制能力等凸显企业管理能力的数据，伊利都在行业内处于绝对领先地位。伊利发布2019年股权激励方案翻看公司公告，在这期间正好公司实行过2次权激励计划和一次员工持股计划，正是通过这样深度绑定公司管理层的举措，多年来伊利的管理团队始终保持稳定，这跟行业内的其他企业相比，是有很大不同。伊利稳定的管理层结构正是得益于公司内部股东结构稳定，以及合适激励方式，使得公司、员工以及股东成为利益共同体，既起到激励作用，又有稳定作用。11.4投资者沟通与价值实现企业价值创造的另一个要素就是确保企业的股票市场

30、价格正确地反映其创造价值的潜力，这点对公开上市的企业尤其重要。为了使投资者支持股票价格,上市公司需要与投资者保持有效的联系和进行良好的沟通。有效的投资者沟通 ：投资者沟通战略应该基于价值评估企业向投资者传递的信息应该与企业根本的战略和绩效保持一致保持高度的透明度了解企业的投资者,并评价哪些投资者最为重要万科：多点落地 打造全方位投资者关系管理网络万科企业股份有限公司（证券简称：万科A）是深交所第二家上市公司，也是中国资本市场第一批走向国际化的上市公司。过去二十多年间，万科在经营管理、公司治理、对外沟通、资本市场融资等方面的出色表现，得到了市场和业绩的双重验证。植根于现代企业制度的万科投资者关系

31、管理，追求专业规范与公开透明，不断对管理水平与应对能力提出更高要求，多点落地，打造全方位的投资者关系管理网络。万科：多点落地 打造全方位投资者关系管理网络作为中国资本市场第一批走向国际化的上市公司，万科1993年发行B股，2014年B转H股，2018年筹备H股增发，在引入QFII机制后成为外资关注的重点标的。国际化的语境下，用成熟资本市场投资者能够理解的方式描述企业战略需求，让万科的投资者关系管理融入了更加丰富的时代内涵。万科：多点落地 打造全方位投资者关系管理网络一、面对突发事件：快速响应 坦诚沟通万科在面对突发事件时有两大处理原则：“快速响应”和“坦诚沟通”。例如，针对在杭州爆发的“纸板门

32、”事件，万科首先亮出绝不推诿的负责任态度；随后找来第三方评估机构，进行调查取证；并第一时间向社会公告质检报告结果。检验结果表明，“纸门”材料实为中密度纤维板，为成熟工艺，在国内外广泛使用。万科同时就此事和相关业主进行了进一步沟通，以取得各方的信任和理解。 万科：多点落地 打造全方位投资者关系管理网络 二、面对主要股东：确保合规 有效沟通如何在满足企业发展需求的同时，又照顾好各类投资者的利益，一直是投资者关系管理上的一大难题。万科既有持股人，又有持债人，持股人又有 A、H 股之区分，还有短中长期的投资要求，情况自然变得更加复杂。在这种情况下，公司需要加强和投资者的沟通，态度真诚很重要，“上门比电

33、话好，电话比邮件好。” 万科：多点落地 打造全方位投资者关系管理网络以万科H股增发为例，筹备工作长达一年。首先是前期沟通，在董事会通过决议；其次提交股东大会，草拟中英文的函件，向海内外主要持股机构的基金经理详细解释万科增发初衷；同时进行的还有针对国内及香港主要机构和投票咨询机构的拜访和路演（香港由两家投票咨询机构对H股上市公司股东大会议案出具咨询报告）。据不完全统计，一年走下来，万科为H股增发所做的沟通多达几百次，平均每家机构沟通3至5次。万科：多点落地 打造全方位投资者关系管理网络三、面对中小股东：价值引导万科的投资者关系管理工作，还有一大亮点在于通过独具特色的投资者教育模式来引导中小投资者

34、价值投资的理念。万科建立了第一家、也是目前唯一一家以中国上市公司为主体的投资者教育基地。万科：多点落地 打造全方位投资者关系管理网络基地在万科博物馆的基础上改造完成，分为展示区和互动区。展示区通过巨幅屏幕、真人模拟等形式向投资者介绍深圳主要上市公司情况、深圳资本市场发展历程等资本市场背景知识；互动区则广泛运用体验式互动式的新技术手段，开展形式多样、丰富有趣的投资者教育活动，让投资者在互动、体验的过程中掌握股东权利义务、炒股基本知识等，从而实现投教基地的教育功能。万科：多点落地 打造全方位投资者关系管理网络场馆内有一面虚拟展示墙，通过专门的app扫描，可得到动态效果的深圳城市发展轨迹，获取有代表性的上市公司的信息和发展情况，引导投资者树立长期投资和价值投资的理念。收录的公司包括中兴、比亚迪、腾讯等知名企业。万科：多点落地 打造全方位投资者关系管理网络四、面对境外投资者：注重差异 建立熟悉的沟通语境随着QFII额度不断放大，未来将有越来越多的外资投资者进入中国市场，中国上市公司投资者关系管理也将面临更加严峻的内外部环境。目前，由于文化背景、思维方式和语言上的不同，有些中国上市公司往往无法与外资投资者在“一个频道”上进行沟通，这无疑妨碍了企业对外扩张的步伐。万科：多点落地 打造全方位投资者关系管理网络五、对于信披内