本科绩效管理NO10教学课件

1、YCF正版可修改PPT(本科）绩效管理NO10教学课件绩 效 管 理第十章 绩效管理与企业文化企业文化第一节企业文化对绩效管理的作用第二节以绩效为导向的企业文化塑造第三节 学习目标了解企业文化的含义、作用及意义。了解企业文化发展的趋势。掌握企业文化与绩效管理的相互关系。掌握塑造企业文化应遵循的原则。第十章 绩效管理与企业文化第一节企 业 文 化01一、 企业文化基础认知 (一)先进文化的含义与定位先进的文化是人类文明进步的结晶，是推动人类社会前进的精神动力和智力支持，影响人的精神和灵魂，渗透于社会生活的各个方面。“文化”一词源于拉丁文，原意是耕作、培养、教育、发展、尊重。它既有广义和狭义之分，

2、又有宏观和微观之别。广义的文化是社会和人类历史发展到一定阶段的产物，表现为人们进行生产生活的各种类型和形式。例如，中国的万里长城、古埃及的金字塔都是古老文化的象征。狭义的文化一般指人们的精神生活领域，具有历史性、连续性、地域性、群体性等特点。一、 企业文化基础认知 (二)企业文化的意义与作用企业文化是企业在长期生产经营管理活动中自觉形成的并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，是企业独具特色的思想意识、价值观念和行为习惯。它的内容包括价值观念、经营哲学、企业精神、企业道德、企业制度、企业目标、企业文化载体等。价值观是这种理论的核心内容，它决定了理论的其他任何部分的运作和表现。一个独

3、立经营的经济实体，由人组成的为实现某种目的而共同奋斗的团体，必然存有自身特色的价值观念、思想意识和行为习惯。因此，所有的企业都有各自的企业文化，企业文化自身没有有无之分，只有优劣之别。企业文化是企业的一种无形资产，有人也称它为企业的“灵魂立法”。企业文化是随着企业诞生而产生的一种与其物质基础相适应的微观上层建筑，是一种能增强企业凝聚力、竞争力、创造力、适应力和持久力的各种因素的总和，是一种规范、引导、凝聚和激励员工为实现企业目标而努力奋斗的精神力量。一、 企业文化基础认知在激烈的市场竞争中，企业文化管理若没有一个合理的目标，很难参与市场角逐，更难在竞争中求得生存与发展。在一般的企业文化管理概念

4、中，为了实现既定的目标，企业需要制定一系列的策略来引导员工；而如果企业有了一个文化管理方法，职工就会在潜移默化中接受共同的价值理念，形成一股力量向既定的方向努力。导向作用1.一、 企业文化基础认知凝聚作用2.企业文化管理是一种黏合剂，把各个方面、各个层次的人都凝聚在本企业文化管理的周围，使他们对企业文化产生一种凝聚力和向心力；使职工的个人思想和命运与企业的安危紧密联系起来；使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开这个集体，将企业文化管理作为自己最神圣的东西，与企业同甘苦、共命运。一、 企业文化基础认知企业文化对企业自身具有自律作用，它能通过管理制度、道德风尚等来规范其成员的行为。它对

5、那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。自律作用3.一、 企业文化基础认知优秀的企业文化管理就是要创造出一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的企业文化氛围往往能产生一种激励机制，使每个成员做出的贡献都会及时得到职工及领导的赞赏和奖励，由此激励员工为实现自我价值和企业发展而勇于献身，不断进取。激励作用4.一、 企业文化基础认知企业形象对于企业文化的作用是不可或缺的，是企业必须认清的。企业要想得到长足的发展，就必须形成自己的积极向上的企业文化，要站在战略的高度制定企业形象。无可厚非，作为社会组织的企业有一个良好的形象是至关重要的。形象作用

6、5.一、 企业文化基础认知 (三)企业文化的产生及发展企业文化理论发源于20世纪80年代的美国，至今已有30多年的时间，企业文化受到西方管理学界的高度重视，成为研究的“热点”，并被视为现代管理走向成功的意识革命。企业文化是文化对企业的影响、渗透的果实，是文化融汇于管理当中而形成的管理与文化的共生体。诚如企业管理新谋略一书中所说：“企业文化中的文化，不是指知识修养，而是人们对知识的态度；不是利润，而是对利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处世为人哲学；不是俱乐部，而是参加俱乐部的动机；不是社交活动，而是社交方式；不是运动会的奖牌，而是奖牌所折射出来的荣誉观；不是新闻，而是对新闻的评论；

7、不是舒适、优美的工作环境，而是对工作环境的感情；不是企业管理活动，而是造成那种管理方式的原因。”企业文化看不见、摸不着，却是存在的，而且无所不在，环绕并影响着组织中的一切事物，同时也受到组织中发生的一切事物的影响。二、 企业文化的主要内容、作用层次与种类 (一)企业文化的主要内容（1） 行为准则，即使用的语言或者为了表达敬意和态度时类似一些仪式的做法等。（2） 群体规范，即如霍桑实验中所揭示的工作群体的规范。（3） 主导理念，即类似于产品质量、价格领导者等组织中所信奉的核心价值观。（4） 指导哲学，即处理组织及其利益相关者如股东、员工、顾客的关系时应该信奉的意识形态，以及给予组织中各种政策指导

8、的一种哲学，如惠普之道。（5） 游戏规则，即为了在组织中生存而学习的游戏规则。例如，一个新成员必须学会这种规则才能被接受。（6） 组织环境，即组织成员在与外部人员进行接触的过程中所传达的组织内部的风气和感情。（7） 工作技巧，即组织成员在完成任务时的特殊能力，不凭借文字和其他艺术品就能由一代向另一代传递的处理主要问题的能力等。（8） 思维习惯，即组织成员共享的思维框架。（9） 共同意识，即组织成员在相互作用过程中所创造的自然发生的一种理解和默契。（10） 一致符号，即创意、感觉和想象等组织发展的特性。这些可能不被完全认同，但它们会体现在组织的建筑物、文件及组织其他的物质层面上。二、 企业文化的

9、主要内容、作用层次与种类 (二)企业文化相互作用的层次（1） 表层的物质文化，体现在形象的设计与塑造上，也称为形象文化。（2） 中层的标准文化，体现在制度的制定与执行上，也称为制度文化。（3） 深层的认知文化，体现在观念的形成与固化上，也称为理念文化。二、 企业文化的主要内容、作用层次与种类 (三)企业文化的种类学院型的组织是为那些想全面掌握每种新工作的人准备的地方。在这里，他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并会为他们提供大量的培训用以指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。例如，IBM公司就是一个典型的学院型公司，可口可乐公司、宝洁公司、通用汽车公司等也都属于这

10、一类型。二、 企业文化的主要内容、作用层次与种类学院型1.二、 企业文化的主要内容、作用层次与种类俱乐部型2.俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，这类公司把管理人员培养成通才。例如，联合包裹服务公司、达美航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。二、 企业文化的主要内容、作用层次与种类棒球队型3.棒球队型组织是冒险家和革新家的天堂。它们会从各种有经验的人中寻求有才能的人。组织会根据员工的工作绩效付给他们报酬。由于它们对工作出色的员工予以巨额奖励和较大的自由度，因而员工一般都拼命工作。在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告

11、机构、软件开发等领域，这种企业文化比较普遍。二、 企业文化的主要内容、作用层次与种类堡垒型4.棒球队型组织重视创造发明，而堡垒型组织则着眼于组织的生存。许多组织以前是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落，现在的主要精力放在尽量保存自己仅剩的财产上。这类组织工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这里是令人兴奋的工作场所。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司和天然气探测公司等。三、 塑造企业文化应遵循的原则 (一)市场决定原则市场决定原则是在市场经济条件下改造企业文化的首要原则。哈佛商学院著名教授约翰科特和詹姆斯赫斯克特的研究表明，除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应；

12、否则，一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。例如，王安计算机公司曾经非常成功，但它死抱着过去成功的思维方式和做事原则不放，没有及时改变自身的文化，适应变化中的市场需求，最终导致了该公司的衰亡。要经常分析现有文化是否适应外部环境，一旦不适应就要考虑改变文化。改造企业文化必须符合外部环境，尤其是市场环境的要求；否则，将会弊大于利。三、 塑造企业文化应遵循的原则 (二)自上而下原则科特和赫斯克特在他们合写的企业文化与经营业绩一书中说：“通常公司中只有那么一两个人在推动企业文化变革中起到极为关键的基础作用。”毋庸置疑，这“一两个人”就是最

13、高管理者。例如，美国希尔顿饭店创立于1919年，在不到90年的时间里，从1家饭店扩展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的饭店之一。其成功的秘诀就是牢牢确立自己的企业理念，并把这一理念贯彻到每名员工的思想和行为中。希尔顿饭店创造“宾至如归”的文化氛围，注重企业员工礼仪的培养，并通过服务人员的“微笑服务”体现出来。三、 塑造企业文化应遵循的原则 (三)随机制宜原则随机制宜原则要求：要成功地改造企业文化，就必须抓住时机，找准突破点。能否在适合的时机及时推动企业文化变革，对文化变革的成功有很大影响。公司文化：公司生活的礼节和仪式的作者特伦斯迪尔和艾伦肯尼迪认为，至少在五种情况下最

14、高管理层应当考虑把重新塑造企业文化当作与自己最主要使命息息相关的工作。三、 塑造企业文化应遵循的原则这五种情况分别如下：（1） 当企业一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际。（2） 当企业所处的行业竞争激烈而环境迅速变化之际。（3） 当企业业绩平平或每况愈下之际。（4）当企业确实就要成为一家大型企业集团之际。（5） 当企业成长十分迅速之际。三、 塑造企业文化应遵循的原则 (四)机制支持原则一旦确定了企业文化变革的目标和方向，就应重新审视现有的政策和制度，并着手改变那些与新的企业文化要求不一致的制度和政策，把它们推到新文化的变革方向上，营造出支持新文化的机制，最重要的是分配机制和晋级提

15、升机制。例如，卡洛斯戈恩（Carlos Ghosn）在改造日本日产企业文化的时候，为了把日产企业文化改造成关注利润的文化，他就摒弃了一些传统做法，其中包括论资排辈的制度，明确了根据业绩来支付薪水和提拔员工。正是有了这种论功行赏的机制，日产企业文化才得以成功转变。三、 塑造企业文化应遵循的原则 (五)要素匹配原则企业文化既影响战略和组织结构，又受战略和组织结构的影响。在改变企业文化时，必须考虑目标文化与战略、目标文化与组织结构的匹配性问题。战略与文化之间必须一致。通常，实现新战略是企业改造文化的主要动力。企业现有的文化往往是与其过去的战略相适应的，当企业采取新的战略时，必然会产生文化对战略的不适

16、应。比如，一个企业所采取的战略依赖团队精神，而所采纳的文化助长内部个人的竞争，其结果就是文化与战略相悖，并且妨碍战略的实现。因此，新文化必须要同战略的要求很好地匹配，这样既有助于塑造新文化，又能促进战略的实现。三、 塑造企业文化应遵循的原则 (六)专家辅助原则荷兰学者吉尔特霍夫斯泰德（Geert Hofstede）认为，成功的文化变革必须有一个掌权者和一位专家这两种人的联合作用。在一家企业里，掌权者应是董事长或总裁这一级的最高管理者，专家则是来自企业外的。改造企业文化的努力要获得理想的回报，主要取决于最高管理者的理念、意志、勇气和领导能力。但是，专家的作用也不容忽视，专家至少可以在三个方面发挥

17、作用：一是帮助分析问题，即对现存文化进行诊断，这一工作必须由外部专家来做，因为企业内部的人员不可能对本企业的文化进行清楚的和无偏见的分析；二是帮助寻找对策，即参与拟定企业文化目标模式，指点改造文化的前进方向；三是协助实施与改造，据国外的调查，企业文化变革失败主要是因为实施不当，外来的专家有助于企业在实施与改造时避免犯一些企业曾经犯过的错误，少走一些弯路。三、 塑造企业文化应遵循的原则 (七)累积成果原则改造企业文化没有快速的灵丹妙药，而是需要很长的时间，企图在一年或两三年之内就完成文化改造既是不切实际的，又是不可能的。正因为改造企业文化不是一次完成的事情，所以在改造企业文化的过程中要力求在短期

18、内取得一些显而易见的成果，从而使员工们产生信心和希望。凡是需要改变企业文化的企业，一般都存在消极的情绪。如果不扫除这些消极情绪，企业就难以形成不断向新文化靠拢的积极氛围。俗话说，百论不如一事实。为了引导员工们朝着新文化的指向努力奋斗，用“小的成果”证明企业正在向新文化靠拢的事实十分重要，这比什么都有说服力。因此，在拟订改造企业文化的计划时，要认真思考与谋划，设立一系列恰当的短期目标，以保证在实际改造企业文化的过程中使人们能够不断看到取得的成就，哪怕是小小的成就。三、 塑造企业文化应遵循的原则 (八)积极谨慎原则积极就是不妥协于旧的做事方式，具有一往无前的坚忍不拔的精神。现存的企业文化具有巨大的

19、惯性，改造企业文化涉及打破企业中长期存在的定式，也会遇到员工抗拒改变的阻力。在改造企业文化时，如果态度和行动过于消极，没有足够的信心和力量，那么企业的文化就不会改观。所以，推动企业文化变革必须满怀热情，积极主动，持之以恒，千万不可遇到困难就退却；否则，一切都会前功尽弃。谨慎就是在改造企业文化的同时，应注意保护企业的优势、特色和员工的自尊心，不可操之过急。文化变革意味着改变员工们长期固定的态度和观念，不可避免地会引发出各种矛盾。四、 企业文化发展的趋势“协作竞争、结盟取胜、双赢模式”是美国著名的麦肯锡咨询公司提出的21世纪企业发展的新战略。这是一种适应新经济需要的网络型的战略，其特点是优势企业抱

20、成一团，目的是把竞争对手挤垮或者使对手实力受创。虽然其责权关系是宽约束，但从本质上讲，它是企业界组织制度和经营机制的一种创新。自20世纪80年代以来，这种战略从形式到内容，都发生了巨大变化，结盟、兼并、接管的事例层出不穷。最近几年，世界上有三四万家公司进行联盟。这是经济发展及经济全球化的必然结果。这给组织文化发展提出了新的要求，即企业重组后组织文化怎样融合的问题。 (一)“双赢”的企业文化四、 企业文化发展的趋势20世纪末最成功的企业是学习型组织，它使人们在学习的过程中逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。随着知识经济的到来，企业组织形式向扁平式的灵活方向发展，随着其管理的核心转为发挥人的主观

21、能动性而实现从线性思维到系统思维和创造性思维的转变，对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。彼得圣吉(Peter M.Senge)在第五项修炼中强调“系统思维和创造性思维根源于知识及知识的灵活运用和潜能及智慧的开发”。可见，学习对组织的持续发展至关重要。新经济环境下最成功的企业仍然是学习型组织，学习型组织在组织文化建设中将进一步受到关注。但是，要注意学习过程中的个人与团体的搭配问题，搭配的状况不同就会对企业产生不同的结果：个人及团体都不断学习及搭配良好，会对企业产生一股强大的发展动力，从而推动企业迅猛发展；个人及团体都不断学习但搭配不好，“个性”太强，则不利于企业的发展。 (二)不断学习的企业

22、文化四、 企业文化发展的趋势生态文化是一种新型的管理理论，它包括生态环境、生态伦理和生态道德，是人对解决人与自然关系问题的思想观点和心理的总和。生态文化属于生态科学，主要研究人与自然的关系，体现的是生态精神。而组织文化属于管理科学，主要研究人与人的关系，体现的是人文精神。但是，在本质上两者都属于一种发展观，运用系统观点和系统思维方法，从整体出发进行研究，都强调科学精神，即实事求是、努力、认真地探索；从狭义角度来看，两者都是观念形态文化、心理文化，而且都以文化为引导手段，以持续发展为目标，并且组织文化发展的诸多方面需要生态文化来与之相结合。这是因为大部分企业在组织文化建设过程中重视了人的价值，却

23、忽视了对周边环境的影响，为环境的恶化及末端治理付出了沉重的代价；现代消费群更青睐绿色产品，企业也想通过“绿色浪潮”来提高产品的生态含量；企业要实现可持续发展，“生态化”是其必由之路，生态文化融入组织文化后不但可扩大组织文化的外延，而且有利于企业树立良好形象。 (三)与生态文化有机结合的企业文化四、 企业文化发展的趋势企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合后构成了企业在公众中的形象。良好的知名度与美誉度是企业一笔巨大的无形资产。企业精神的鲜明个性和特色是企业在众多竞争对手中脱颖而出、吸引公众注意力的重要法宝。例如，北京同仁堂的“济世养生”“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽

24、贵必不敢减物力”；杭州胡庆余堂的“戒欺”；宁波雅戈尔集团的“装点人生，服务社会”；大连燃料总公司的“燃烧自己，温暖他人”；等等。这些企业精神的口号既有行业特点，又独具文化底蕴。企业精神的概括和提炼在表达上将会越来越体现共性与个性的统一，突出个性，不求其全，但求其特，求其有独特的文化魅力。 (四)有独特个性的企业文化四、 企业文化发展的趋势价值观是组织文化的核心，而“英雄人物”则是企业价值观、企业精神的人格化。在“英雄人物”中有“共生英雄”的提法，值得重视。何为“共生英雄”？“他的心在企业，企业在他心中”。这就是对企业“共生英雄”的概括。这样的人与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运。从优秀的组织

25、文化建设来看，还不就是培养越来越多的“共生英雄”，实现“人企合一”的境界吗？创造、构建这样的文化氛围，对于发挥员工的主动性、积极性和创造性极为重要。因此，企业要努力培育“生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共命运，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。海尔的文化建设是中国组织文化建设的典范。海尔集团极具远见，公司对职工的工作给予不断鼓励，使他们对工作经常保持新鲜度，责任感于无形中得到加强。 (五)“人企合一”的企业文化四、 企业文化发展的趋势商业化管理的本质特征是以物为中心，以全面追求利润最大化为目标，忽视人的因素，在管理上一味强调铁

26、的纪律、绝对服从和至高无上的权威。这里，劳资之间变成了纯粹的雇用与被雇用关系。著名学者杨振宁说：“21世纪企业的竞争是人才与科技的竞争，是中国超越发达国家的主战场。”企业文化绝对不是片面地发掘职工体力，而是发掘职工的智力资源，更注重于人的因素。况且，组织文化理论的本质特征是倡导以人为中心的人本管理哲学，反对“见物不见人”的理性管理思想，主张将培育进步的组织文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。所以，企业不能再受商业化的束缚，在组织文化建设中要把精力投向人，大力加强“人”的建设。 (五)以人为本的企业文化第二节企业文化对绩效管理的作用02一、 企业文化与绩效管理共同对企业起推动作用企业文

27、化在企业发展中起到了巨大的作用，是企业的灵魂。它通过凝聚功能、导向功能（包括价值导向与行为导向）、激励功能和约束功能推动企业提高核心竞争力，同时具有塑造企业形象的作用。另外，优秀的企业文化促进企业可持续发展，良好的企业文化是企业网罗人才、留住人才的制胜法宝。绩效管理是指将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程。它是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断进步。绩效管理于世纪交替中走进了国内企业家的视野，并在企业家的心中开始有着与企业文化一样重要的地位。一个优秀的绩效管理系统能给企业带来六个方面的优势：

28、一是帮助公司和员工提高工作绩效；二是帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇用决策；三是能够帮助公司降低员工的流失率；四是发现企业中存在的问题；五是帮助企业做好人力资源规划；六是改善上级与员工间的沟通。二、 企业文化与绩效管理的异同企业文化与绩效管理之间具有一定的相同点和不同点，了解并清楚两者之间的关系，并使其作用在企业中更有效地发挥，将起到事半功倍的效果。二、 企业文化与绩效管理的异同（1） 两者的建立不是一个孤立的事件。（2） 两者的实施都要进行复杂的准备工作。（3） 两者均能提高企业的凝聚力。企业文化和绩效管理的相同点1.二、 企业文化与绩效管理的异同（1） 企业文化具有

29、长期性，是在企业长远发展方向和愿景的基础上建立的；而绩效管理相对于企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更迅速地形成良好的企业文化。（2） 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。（3） 企业文化在企业中发挥作用的过程是通过在企业哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为规范中点滴渗透，绩效管理则是在对员工在工作中设定目标

30、、跟踪目标及完成目标过程中的能力表现和结果的衡量中实现与体现的。企业文化和绩效管理的不同点2.三、 企业文化对绩效管理过程应该发挥的功能企业文化反映了整体的共同追求、共同的价值观和共同的利益，对企业经营者和生产者的思想、行为产生导向作用。良好的企业文化使员工潜移默化地接受本企业共同的价值观，使员工在文化层面上结成一体，朝着一个共同的确定的企业目标而奋斗。 (一)导向功能先进的文化理念可提高企业形象的美感度，增加品牌的附加值。例如，在与王老吉的商标争夺战中，加多宝通过这场危机不仅成功地树立了一个新的凉茶品牌，同时也成功打造出了公司的企业文化。这场危机使得加多宝建立起了一种应对危机的企业文化、一种

31、危机状态下的全民营销文化。最终，加多宝输了商标，却赢得了市场。三、 企业文化对绩效管理过程应该发挥的功能 (二)提升功能在特定的文化氛围下，全体员工通过自己的切身感受，产生出对本职工作的自豪感和使命感，以及对本企业的企业目标、准则和观念的认同感和归属感，把自己的思想、感情、行为与整个企业联系起来，使企业产生了强大的向心力和凝聚力，从而发挥出整体优势。三、 企业文化对绩效管理过程应该发挥的功能 (三)凝聚功能在企业文化创造的尊重人、理解人、关心人的氛围中会产生一种巨大的推动力，激发和调动全体成员的积极性和创造性，使全体成员团结在一起为实现企业目标而拼搏，并且可以让企业外部的合作者产生合作的动力，

32、激发消费者的信心。 (四)激励功能正确的文化存在着一种同化力量，可以削弱、改造一些消极的“亚理念”，使企业在正确理念主导下有序、平稳地运行。三、 企业文化对绩效管理过程应该发挥的功能 (五)稳定功能通过企业文化所带来的制度文化和道德规范，员工们自觉接受文化的规范和约束，按照企业价值观的指导进行自我管理和控制，使其符合企业价值观念和企业发展的需要。 (六)约束功能调节优化功能能起到优化精简组织机构、简化管理过程的作用，也可以优化经营决策。它始终把企业的价值观看作引导企业经营决策的最终依据和衡量决策方案优劣的最终尺度。另外，在企业文化的作用下，全体成员间有共同的价值观，有共同的语言，互相信任、理解

33、，能进行充分的交流，在工作中形成良好的人际关系，等等。三、 企业文化对绩效管理过程应该发挥的功能 (七)调节优化功能优秀的企业总是向社会展示自己良好的管理风格、经营状况及积极的精神风貌，从而塑造出企业形象，以赢得顾客和社会的承认与信赖。 (八)约束功能企业是社会的细胞，企业文化不仅在企业内部发挥作用，对本企业职工产生影响；还通过企业职工与外界的交往，把企业的优良作风、良好的精神风貌辐射到整个社会，对全社会的精神文明建设和社会风气的根本好转将产生积极的影响与促进作用。三、 企业文化对绩效管理过程应该发挥的功能 (九)辐射功能由于市场环境一直在变化，因而企业文化必须富有灵活性，能快速适应市场环境变

34、化的要求，这样才有利于企业发展的需要。 (十)应变功能四、 企业文化层次对企业绩效的影响 (一)形成体现企业精神和企业价值观的精神文化企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，最终达到企业经营目标，实现企业价值最大化。例如，惠普公司通过确立“企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神”的价值观，逐步形成了一种注重顾客、股东、公司员工的利益要求，以真诚、公正的态度服务于消费者；企业内部提倡人人平等与人人尊重的企业文化系统，在实际工作中提倡自我管

35、理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。通过对这种企业价值观的认同，企业的经营业绩有了飞速发展，公司在20世纪5060年代纯收入增加了107倍，投资回报率高达15%。四、 企业文化层次对企业绩效的影响 (二)形成领导体制、组织结构和管理制度的制度文化良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度、领导层的先进管理理念、员工的科学行为方式等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。例如，柯达公司通过推行“柯达建议制度”的新型管理制度，

36、极大地调动了员工的工作积极性，创造出了不凡的经营业绩；并通过这些建议制度总结出了企业科学管理的七个要素，即人事、资金、方法、机器、材料、市场、精神，通过这种管理要素的有机组合，可以有效地提高企业的经营业绩。四、 企业文化层次对企业绩效的影响良好的企业文化通过多种传达体系最终塑造出优秀的企业品牌，通过企业品牌的辐射力和感召力，从而吸引更大范围内资源的聚合，企业得以滚动式发展，实现良性循环，取得最佳效益。例如，奔驰公司正是通过其品质管理和品质文化的塑造，最终打造出了驰名世界的顶级品牌，为企业赢来了丰厚的利润和广泛的赞誉，也才有了“如果有人发现奔驰汽车发生故障被修理车拖走，我们将赠您1万美元”这样大气的广告语。 (三)形成体现企业面貌和工作环境的物质文化四、 企业文化层次对企业绩效的影响 (四)形成体现企业行为规范和先进人物的行为文化具有良好企业文化的企业在其经营过程中会体现出一种良好的经营道德和伦理意识，为企业赢得外部公众的认同，创造出良好的经营环境，并为企业赢得宝贵的社会资源，从而大大降低企业的外部运作成本，最终实现企业经营效益和社会效益的双丰收。一个具有优良经营业绩的企业会越发认识到企业文化建设的重要作用，舍得花大力气加强企业文化建设，实现企业文化与经营业绩的互促互动和良性循环。而经营效益差的企业往往认识不到或者没有精力顾及企业文化建