公共服务设备公司企业战略环境

1、泓域/公共服务设备公司企业战略环境公共服务设备公司企业战略环境目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114690927 一、 产业环境分析 PAGEREF _Toc114690927 h 2 HYPERLINK l _Toc114690928 二、 老有所养方面 PAGEREF _Toc114690928 h 4 HYPERLINK l _Toc114690929 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc114690929 h 5 HYPERLINK l _Toc114690930 四、 领导职能 PAGEREF _Toc114690930 h 5 HYPER

2、LINK l _Toc114690931 五、 组织职能 PAGEREF _Toc114690931 h 5 HYPERLINK l _Toc114690932 六、 目标管理的内容 PAGEREF _Toc114690932 h 6 HYPERLINK l _Toc114690933 七、 目标管理的理论 PAGEREF _Toc114690933 h 9 HYPERLINK l _Toc114690934 八、 管理者的作用 PAGEREF _Toc114690934 h 9 HYPERLINK l _Toc114690935 九、 管理的有效性和效率 PAGEREF _Toc114690

3、935 h 10 HYPERLINK l _Toc114690936 十、 企业目标与愿景 PAGEREF _Toc114690936 h 11 HYPERLINK l _Toc114690937 十一、 企业战略管理过程 PAGEREF _Toc114690937 h 12 HYPERLINK l _Toc114690938 十二、 外部环境分析 PAGEREF _Toc114690938 h 14 HYPERLINK l _Toc114690939 十三、 行业环境分析 PAGEREF _Toc114690939 h 18 HYPERLINK l _Toc114690940 十四、 公司简

4、介 PAGEREF _Toc114690940 h 24 HYPERLINK l _Toc114690941 公司合并资产负债表主要数据 PAGEREF _Toc114690941 h 26 HYPERLINK l _Toc114690942 公司合并利润表主要数据 PAGEREF _Toc114690942 h 26 HYPERLINK l _Toc114690943 十五、 投资估算 PAGEREF _Toc114690943 h 26 HYPERLINK l _Toc114690944 建设投资估算表 PAGEREF _Toc114690944 h 28 HYPERLINK l _Toc

5、114690945 建设期利息估算表 PAGEREF _Toc114690945 h 29 HYPERLINK l _Toc114690946 流动资金估算表 PAGEREF _Toc114690946 h 31 HYPERLINK l _Toc114690947 总投资及构成一览表 PAGEREF _Toc114690947 h 32 HYPERLINK l _Toc114690948 项目投资计划与资金筹措一览表 PAGEREF _Toc114690948 h 33 HYPERLINK l _Toc114690949 十六、 项目实施进度计划 PAGEREF _Toc114690949 h

6、 34 HYPERLINK l _Toc114690950 项目实施进度计划一览表 PAGEREF _Toc114690950 h 34产业环境分析深刻认识和准确把握“十三五”时期国内外新形势、新变化，是推进我市加快发展、实现全面建成小康社会奋斗目标的基本前提。（一）复杂多变的国际环境孕育新空间世界经济仍处于金融危机后的复苏变革期，全球利益格局更加复杂，市场、科技、资源、文化、人才的竞争更趋白热化，国际规则主导权的争夺更加激烈，外部环境的不确定性和不稳定性逐步增加。新兴经济体的劳动密集型产业在国际市场上受到挤压，以市场换技术发展高端制造业难度加大。但新一轮科技和产业变革与我国转型升级实现历史性

7、交汇，移动互联网、云计算、先进机器人等新技术与传统产业深度融合，孕育了新的增长空间和发展机遇。（二）国内经济发展进入新常态我国仍处于大有作为的战略机遇期，经济发展转入新常态，经济增速从高速转向中高速，发展方式从规模速度型转向质量效益型，经济结构调整从扩能增量为主转向调整存量与做优增量并举，发展动力从要素投入转向创新驱动。经济社会发展面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战，但经济稳定的基本面没有改变，拥有巨大的韧性、潜力和回旋余地，发展前景依然广阔。国家在宏观调控手段上，由需求侧调控逐步向需求侧与供给侧调控并重；在区域发展上，积极推动实施京津冀协同发展、“一带一路”、长江经济带、环渤海地区合作

8、等重大国家战略；在推动经济增长上，针对房地产业和一般制造业发展动能不足的情况，推动实施“中国制造2025”、“互联网+”战略和大众创业、万众创新，为我市大力发展战略性新兴产业和现代服务业，实现产业转型升级、跨越发展提供了重大契机。（三）跨越发展面临新机遇京津冀协同发展作为国家重大战略，进入全面实施阶段，我市可以通过承接北京非首都功能和京津产业转移，实现借势崛起。国家确立创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，有利于强化我市生态、交通区位等比较优势，为实现更高质量、更有效率和更加可持续的发展注入强大动力。国家批复实施环渤海地区合作发展纲要，为我市参与环渤海地区生产力布局调整和产业链重构，深度融入

9、国家和省沿海地区率先发展，提供了又一次重要机遇。新一轮东北振兴启动和亚投行设立，北戴河生命健康产业创新示范区获批，为我市加快发展注入强大动力。老有所养方面推进基本养老服务均等化。全面推动人人享有基本养老服务，健全基本养老服务制度，完善养老服务均等化政策体系，在实施乡村振兴战略中推进城乡融合发展，缩小城乡养老服务资源差异，为养老基本公共服务均等化提供强力支撑。二是健全完善长期照护保障制度。加强对需求评估、照护服务、质量监管等重点环节管理，为长期护理服务对象提供更加精准的服务。到2025年，每个县（市、区）建成1所照护服务机构。三是优化智慧养老服务体系。健全覆盖县、乡、村、家庭的四级养老服务网络，

10、提升健康养老管理平台服务能力，建立养老服务数据库、智慧养老服务与监管平台，提高养老服务的精准性和适用性，实现养老服务供给的优化和提升。四是实施基本养老保险全民参保计划。提升基本养老保险参保率，扩大养老保险覆盖面，实现应保尽保。到2025年，城乡基本养老保险参保率稳定在90%以上。五是完善养老保险待遇合理调整机制。依据地方经济社会发展、物价上涨等因素，稳步提高退休人员基本养老金和城乡居民基础养老金标准。六是健全基金管理与运营机制。将城乡居民养老保险基金纳入社会保障基金财政专户，实行“收支两条线”管理，独立核算，专款专用。必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负

11、债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。领导职能领导，静态地讲是能够影响他人行为的个人或集体；从动词和组织的管理活动来讲是指管理者的一种行为和影响力，这种行为和影响力用于引导和激励组织成员去实现组织目标。所以，领导职能的内容是激励、指导、引导、促进和鼓励，一个组织的目标能够实现，是靠组织的全体成员的共同努力。管理的重要职能，就是通过领导的作用引导和激励组织成员去实现既定的组织目标。组织职能组织的含义也可以从两个方面来解释

12、。第一方面是以静态结构来解释组织的含义，这是指为达成某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统。这一管理系统有如下特点：开放系统，不断地与外部环境进行各种资源的交换；技术系统，不断地进行由投入转化为产出的过程；整合系统，不断地与环境相互作用，并与其各子系统（或系统元素）相互依存。第二方面是从动态活动来解释组织的含义，这是指对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程。这就是管理的组织职能。这一动态的过程具有如下作用：明确管理系统的哪些资源用于哪项活动，或哪项活动使用哪些资源，这些资源何时使用、何地使用、由谁使用、如何使用等，使得管理系统内的全部资源之间建立

13、起合理的关系。目标管理的内容目标管理的基本内容是动员企业的全体员工参与制定企业和个人的目标，并努力实现这些目标。目标管理的具体内容包括三个方面：目标体系的制定、目标的实施和目标成果的评价。1.目标体系的制定目标体系的制定是目标管理的第一个阶段。首先由企业的总经理根据投资者、社会和市场的要求，结合企业的发展听取董事会及各层人员的意见后确定企业的总目标。其次是企业内各部门根据其职能，为完成企业的总目标而提出部门目标。再次是部门内各小组为完成所在部门的目标而制定小组的目标。最后，由小组中各岗位人员根据小组的目标和岗位职能制定各岗位个人的目标。这样，自上而下把企业的总目标层层展开，最后落实到企业的每个

14、员工，形成一个完整的目标连锁体系，共同为保证实现企业的总目标而奋斗。2.目标的实施目标的实施是目标管理的第二个阶段。目标的实施包括三方面的工作：一是通过对下级人员委任权限，使每个员工都能明确在实现企业总目标中自己的责任，让他们在工作中能实行自我管理，独立自主地实现个人目标；二是加强与下级人员的意见交流和进行必要的指导，由下级人员自行选择实现目标的方法和手段，从而充分发挥各级人员的积极性、主动性、创造性和工作才能，提高工作效率，保证各级目标的全面实现；三是各级目标的实施者都必须严格按照“目标实施计划”的要求开展工作，使每个工作岗位都能有条不紊、忙而不乱地，进行工作，从而保证实现预期的各项目标值。

15、3.目标成果的评价对目标成果的评价是目标管理的最后一个阶段，其目的是促进各级管理工作的改善，鼓舞企业全体员工的斗志，以便更好地为保证达到总目标而奋斗。评价工作是在目标实施活动已按预定要求完成时开始的，根据预定的目标值对实际取得的工作成绩进行比较评价，并与奖惩制度挂钩。评价的结果应及时反馈给目标的实施人员，以便让每一个员工都能很好地总结其工作的经验教训。目标成果的评价有以下几个步骤：第一，目标实施者自我评定个人成果。各级目标的具体实施人员应根据预定的目标值和自己的实际工作情况进行自我评定，要求自我检查一下在目标的实施过程中原定的措施手段是否合适、自己的适变能力和努力程度如何以及怎样改进等。第二，

16、上级对评定工作的指导。各级管理者应对下级的自我评定进行指导，使各级人员能恰当评价个人成果。各级管理者在进行指导时，应以积极的态度提出自己的看法，引导和鼓励下级为达到下一个目标而继续努力。第三，考核评定小组的综合评议。各级考评小组应根据各部门、各岗位的目标实施计划和自我评定情况；对各项目标逐一进行考核评定。在评定过程中，应注重实际取得的成果，要与目标的实施者充分交换评定意见，以减少或避免评定工作中的片面性和局限性。第四，奖励与总结。目标成果的评价应与企业的人事制度和奖惩制度相结合，目标，的达成要有利于个人的发展，并与个人的经济利益挂钩，从而充分体现出目标管理的激励作用。总之，目标管理是一个不间断

17、的、反复出现的循环过程，每一循环都是在前一循环的基础上提出新的目标体系，使新一循环的目标管理活动有更新的内容，从而使企业管理水平不断得到提高。目标管理的理论设置目标，在管理过程中对这些目标进行运用，并以这些目标鉴定企业及其成员的工作，这一切即为目标管理。在1945年出版的管理实践一书中，德鲁克首先提出了“目标管理与自我控制”的主张。他认为企业的各级管理人员必须以“目标”来领导其下级，并衡量下级的贡献，以实现企业的总目标。如果没有计划好的并且方向一致的目标来指导每个成员工作，则企业的规模越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性就越大。所以，德鲁克指出，各级管理人员必须清楚地知道企业总目标对其个人有

18、什么要求，他的上级领导也必须知道他对总目标的贡献能力如何，企业对他有什么期望并且确定如何鉴定他的成就。当企业的每个层次都能这样做的时候，企业的总目标才有希望实现。管理者的作用管理者是组织中被授权指挥他人活动的人。在企业中，管理者的作用是领导全体员工共同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在资源管理和决策制定两个方面。资源主要包括人力资源、资产资源、信息资源三个方面。在人力资源管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥。高层管理者代表企业整体，中层管理者代表企业的某个局部，基层管理者代表企业中的一个基层单位。管理者要在企业中进行上下左右的沟通，在上下级之间、横向之间建立和保持良好的

19、人际关系。另外，管理者还要指挥和激励下级有效地完成任务。在资产资源管理方面，管理者要清晰解读企业资产负债表、现金流量表和利润表，有效发挥企业资产的积极作用，持续提升企业资产价值。在信息资源管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息、处理信息和发布信息。管理者要保持信息渠道的畅通，保证信息的正常和快速传递、信息系统的正常运作。管理者要借助信息系统为正确决策收集大量有效的信息，为正确决策进行有效的信息处理，发布指令并推动指令有效实施。在决策制定方面，管理者的作用主要是制定决策和推动决策的实施。管理者在自己行使职权的领域内要决策解决问题的有效方案，并为决策方案得到有效实施而合理配置资源和协调各方矛盾

20、。管理的有效性和效率管理者在其管理活动中必须关注管理的有效性和管理的效率。1.管理的有效性管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的影响。如果一个企业能够很好地利用其拥有的资源去实现既定的目标，则说明其管理是有效的。2.管理的效率管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率高。管理的有效性和效率是相互联系的。管理中只讲有效性不讲效率，或只讲效率而不讲有效性，都是应当避免的。良好的管理应该是既有效，又高效率，既能达到企业的目标，又能充分地利用企业的资源。从投入和产出的角度来看，就是以最小的投入取得既定的有效产出，

21、或以一定的投入取得最大的有效产出。企业目标与愿景企业目标的确定在企业战略的制定中有着特殊的作用，它将企业使命和企业的日常活动联结在一起，将企业使命的内容具体化。企业目标就是实现其使命所要达到的预期成效，没有目标的企业是没有希望的企业。1.定义企业目标企业目标规定着企业执行其使命时所预期的成效。企业的战略目标通常在一个财政年度以上。目标需要准确地描述，要尽可能量化，成为事后评价、考核的标准。2.目标与愿景的联系和区别目标与愿景既有关联，又有区别，人们往往将它们混为一谈。企业愿景就是企业最终想要达成的目标，即“最终成为什么”。相比之下，企业一般所陈述的目标反映的是想要尽快达到的境地，以引导或测量人

22、们的行为或行为结果，是即将实现、马上实现的规划目标。从这个意义上而言，愿景是一幅美景，即能够指引企业前进的目标蓝图。企业战略管理过程企业战略管理是决定企业将采取何种战略，以及如何对所选战略进行评价和实施，即企业战略管理包括战略制定、评价和实施的全过程。战略管理过程的基本思路是：企业高层领导者要根据企业宗旨和目标，分析企业生产经营活动的外部环境，确定存在的经营机会和威胁；评估自身的内部条件，认定企业内部优势与弱点；比较企业及其主要竞争对手经营的优势和劣势，建立长期目标，制定可供选择战略以及选择特定的战略实施。管理人员要尽可能多地列出可供选择的战略方案。所以设计战略方案是进行战略决策的重要环节，在

23、此基础上依据一定的标准对各个方案进行评估，以决定哪一种方案最有助于实现企业的目标，最后作出决策。战略实施就是要将备选战略转化为行动方案，根据战略计划的要求，进行企业资源的配置，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施既定的战略。在执行战略过程中，企业管理人员还要对战略的实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理体系中，确保对企业整体经营活动的有效控制，并根据情况的变化修订原有的战略，或者制定新的战略，开始一个新的战略管理过程。因此，战略管理是一个循环的、不断发展的全过程整体性管理过程。战略评价是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处在不断变化中

24、，所有的战略都将面临不断的调整与修正，所以，管理者有必要了解战略管理各阶段存在的问题。这一阶段的活动包括重新审视外部与内部因素、度量业绩、采取纠正措施。综上所述，战略管理过程是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。由此，战略管理过程可以大致分为两个阶段：战略分析与选择即战略规划阶段和战略实施与评价阶段。战略规划阶段的工作主要包括定义企业使命、建立企业的战略目标、提出企业的组织方针、建立实现企业使命的长期目标和短期目标、选择决定用于实现企业战略目标的具体战略方案、分析与评价企业内外战略环境。战略实施与评价阶段的工作内容主要包括建立实现企业战略的组织结构、确保实施战略所必要的活动能有效地进

25、行、监控战略在实施过程中的有效性、进行战略评价等。外部环境分析外部环境可分为一般环境和具体环境两大类。一般环境是指能影响某一特定社会中一切企业的宏观环境，这种影响既包括对企业的直接影响也包括对企业的间接影响。具体环境是指能够直接地影响某个企业的微观环境。（一）PEST分析企业宏观环境是指那些来自企业外部并对企业战略产生影响、发生作用的所有不可控因素的总和。企业宏观环境分析可以大体概括为四类：政治环境分析、经济环境分析、社会环境分析和科技环境分析，即PEST分析法。1.政治环境分析政治环境对于企业战略的影响是巨大的。政治环境是指那些制约和影响企业的政治要素的总和。政治是一种十分重要的社会现象，政

26、治因素及其运用状况是企业宏观环境中的重要组成部分。政治环境中对企业起决定、制约和影响作用的因素主要有政治局势、政党、政治性团体、地方政府的方针政策等。2014年9月底，香港“占中”风暴导致的不仅仅是当时的商业损失，更加深远的影响是许多企业开始担忧在香港的发展前景，并着手修订企业的发展战略。此外，政治环境中也包括政府制定的一些法律、法规，它们也直接影响着某些商品的生产和销售，对企业的影响具有刚性约束的特征，主要有政府的政策和规定、税率和税法、企业法、专利法、环保法、反垄断法、进出口政策、政府预算和货币政策等。我国已经出台的经济法律、法规有中华人民共和国食品卫生法、中华人民共和国烟草专卖法、中华人

27、民共和国药品管理法、中华人民共和国经济合同法、中华人民共和国专利法、中华人民共和国工商企业登记管理条例等近四百项。2.经济环境分析经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策的多维动态系统，主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成。一个企业经营的成功与否在很大程度上取决于整个经济运行状况。对于经济环境的分析，关键是要考察以下几点：国民经济总体运行情况，即经济周期当前处于哪个阶段，国民生产总值的各项指标变动情况；2通货膨胀率、银行利率、外汇汇率等各项经济指标，这些是影响市场和消费水平的重要指标；经济体制、就业率、失业率、市场机制的完善程度、能源供给与成本

28、等。3.社会环境分析社会环境是指企业所处环境中诸多社会现象的集合。企业在保持一定发展水平的基础上，能否长期地获得高增长和高利润，取决于企业所处环境中的社会、文化、人口等方面的变化与企业的产品、服务、市场和所属顾客的相关程度。在社会环境中社会阶层的形成和变动、社会中的权力结构、人们的生活方式和工作方式、社会风尚与民族构成、人口的地区流动性、人口年龄结构等方面的变化都会影响社会对企业产品或劳务的需求。社会环境中还包括一个重要的因素就是物质环境。社会生产离不开物质资源，无论生产创造的财富属于哪个门类，其起始点都必定是物质资源。物质环境包括土地、森林、河流、海洋、生物、矿产、能源、水源等自然资源以及环

29、境保护、生态平衡等方面的发展变化。4.科技环境分析科技环境是指一个国家和地区的科技水平、科技政策、新产品研发能力以及新技术发展动向等。在衡量科技环境的诸多指标中；整个国家的研发经费总额、企业所在产业的研发支出状况、技术开发力量集中的焦点、知识产权与专利保护、实验室技术向市场转移的最新发展趋势、信息与自动化技术发展可能带来的生产率提高前景等，都可以作为关键战略要素进行分析。（二）自然环境分析一个国家的自然资源与生态环境，包括生产的布局、人的生存环境、自然资源、生态平衡等方面的变化，也会给企业造成一些环境威胁和机会，因而也是企业经营战略制定所必须重视的问题。（三）SWOT分析开展外部环境分析时，企

30、业通常在，PEST分析的基础上积极开展SWOT分析。所谓SWOT，S是指企业自身的优势；W是指企业自身的劣势；O是指企业外部环境中的机会；T是指企业外部环境的威胁。SWOT分析的具体做法是：根据企业的总体目标和总体战略的要求，列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，确定标准、进行评价，判断什么是企业内部的优势及劣势，什么是外部的机会和威胁。相对于竞争对手而言，企业自身的优势和劣势可以表现在资金、技术、设备、产品、市场、管理和职工素质等方面。判断企业自身的优势和劣势有两项标准：一是单项标准，如市场占有率低则表示企业在市场上存在一定的问题，处于市场的劣势；二是综合标准，即对影响企业的一些重要

31、因素根据其重要程度进行加权打分综合评价，以此判断企业内部的关键因素对企业的影响程度。企业外部的机会是指环境中对企业发展有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的供应和销售关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业发展不利的因素，如新的竞争对手的出现、市场增长率的减缓、供应商和购买者讨价还价能力的增强、技术的老化等影响企业目前竞争地位或未来竞争地位的主要因素。根据上述分析，就可以基本判断企业应采取什么样的经营或发展战略。SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略：增长型战略（SO）、扭转型战略（WO）、防御型战略（WT）和多种经营型战略（ST）。行业环境分析（一）行业性质行业状况是企业需要面对

32、的最直接、最重要的环境，也可以称为任务环境。企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业的寿命周期是一个行业从出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产，品需求状况决定的。行业是随着社会某种需求的产生而产生，又随着社会对这种需求的发展而发展，最后，当这种需求消失时，整个行业也就随之消失，行业的寿命即告终止。行业的寿命周期长则达百年，短则也有几十年。行业的寿命周期是在忽略产品型号、质量、规格等差异的

33、基础上对行业整体发展水平予以考察和分析得出的。判断行业处于寿命周期的哪个阶段，可以用市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入（或退出）行业的障碍、技术变革和用户购买行为等作为分析指标。（二）行业能力分析行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。行业规模结构分析是为弄清行业的发展与社会需求之间的关系，这对于确定企业的经营范围具有重要意义。进行行业规模结构分析的内容有：行业生产产品或提供服务的总量与社会需求之间的关系；行业产品结构与该产品发展趋势之间的关系；行业目前的实际生产能力与设计能力之间的关系；行业内规模能力悬殊型和规

34、模能力均衡型各自所占的比重；本企业规模与行业规模的发展趋势之间的关系等。在科学技术高速发展的时代，技术状况对行业发展的影响越来越重要，只有对行业技术状况进行全面的分析，才能正确判断行业的发展前景和行业能力的发展水平。进行行业技术状况分析的内容有：行业目前的技术位于技术寿命周期的哪个阶段？行业的总体技术水平如何？行业技术的变化节奏如何？行业技术的发展方向是什么？本企业的技术水平在行业中处于什么地位？（三）行业竞争结构分析在某个具体的行业内，企业与企业之间的力量对比构成了行业竞争环境。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济结构，行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。所以，要根据行

35、业内影响企业竞争的经济力量及其发展变化来确定企业的竞争战略，进行良好的行业竞争结构分析是制定优秀的企业战略的基础。但是，“大云平移”之下，“跨界”的挑战打破了原来的行业结构认知，因此，在分析讨论时应该加入这方面的思考。波特在其所著的竞争战略一书中提出了影响竞争的五种力量。他认为，任何一个行业都存在着五种竞争作用力，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有行业的竞争强度。企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。这种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，同时也决定了行业内企业的最终获利能力。行业竞争结构和竞争强度分析是在行业分析的

36、基础上，进一步回答行业中竞争压力的来源和强度，进而作好对竞争的防范。在对行业中的竞争进行分析时通常所采用的方法是波特的五种竞争力模型。波特认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力，为此企业想在市场上取得竞争优势，必须首先对这五种基本的竞争力量进行分析。1.潜在进入者潜在进入者是指当前在本行业外，有能力和准备进入本行业的企业。由于潜在进入者，的加入，使行业内原有的竞争力量的格局将要发生或已经发生变化。因为潜在进入者在加入某一新领域时，会向该行业注入新的生产能力和物质资

37、源，以获取一定的市场份额，其结果可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。但是，一个企业能否进入另一个行业，取决于该行业对潜在进入者设置的进入障碍，以及该行业现有企业对进入者的态度。如果进入障碍比较高，对欲进入行业的企业来说就会非常困难，对行业内现有企业来说，进入威胁就会小一些；反之，进入威胁就会增大。决定进入障碍的因素有：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道以及政府的政策、法规和法令等。然而，“大云平移”打破了这一规律。2.现有企业间的竞争这是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。不同行业的竞

38、争激烈程度是不同的。如果一个行业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论行业内企业数目多少，行业内部的竞争必然激烈，在这种情况下，某个企业想要成为行业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果行业内只有少数几个大的竞争对手，形成半垄断状态，企业间的竞争便会趋于和缓，企业的获利能力就会增大。决定企业间竞争激烈程度的因素有：主要竞争者的数目、竞争者之间的实力对比、行业销售水平的增长程度、产品及服务的差异化程度、企业的战略目标以及退出障碍等。3.购买者如果购买者的砍价能力弱，可以为行业内企业提供较大的利润空间，市场竞争也比较缓和；如果购买者的砍价能力较强，就可能挤压行业的利润空间，并

39、使行业内企业处于紧张的竞争状态。所以，强势的购买者往往成为行业发展的威胁。比如，汽车零部件厂商受到的最大威胁来自于整车制造商，它们时不时发出的全球采购言行都是对国内零部件行业的威胁，从而导致零部件行业被挤压成了微利和高危行业。4.供应商供应商的抬价，会导致质量方面的风险。所以，强势的供应商威胁行业发展的不仅是价格，还有质量，从而导致行业内企业竞争优势减弱。5.替代品替代品是指与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。强势替代品是指在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力，这样的威胁将导致行业内企业格局发生变化。当行业缺乏替代品或替代品竞争力不强，行业内企业仍然是原有的竞争格

40、局，强势企业可以保持较高的价格和利润空间。虽然五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力，但是，对于不同的行业或在不同的时期，各种力量的作用是不同的，一般是最强的力量或某几种力量共同处于支配地位，起决定作用。因此，进行竞争战略分析就必须抓住那些处于支配地位、起决定作用的竞争力量。应该指出的是，企业对行业的竞争强度和获利能力并不是完全无能为力的，企业可以通过制定适当的战略或进行战略调整来谋求相对优势地位，从而获得更高的利润，甚至改变影响行业的竞争结构。（四）市场需求状况分析市场需求是企业生存的根本。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求

41、的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。（五）行为内战略群体分析确定行业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是行业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个行业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状

42、况，发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等。进入21世纪以后，尤其是在“大云平移”之下，行业内战略群体分析的作用已经发生变化，研究的视野必须更加宽广。公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：吴xx3、注册资本：1420万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-8-67、营业期限：2014-8-6至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。

43、不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。（三

44、）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额10397.938318.347798.45负债总额5238.404190.723928.80股东权益合计5159.534127.623869.65公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入46955.1237564.1035216.34营业利润7624.816099.855718.61利润总额6620.865296.694965.64净利润4965.643873.203575.26归属于母公司所有者的净利润4965.643873.203575.26投资估算（一）

45、投资估算的依据本期项目其投资估算范围包括：建设投资、建设期利息和流动资金，估算的主要依据包括：1、建设项目经济评价方法与参数（第三版）2、投资项目可行性研究指南3、建设项目投资估算编审规程4、建设项目可行性研究报告编制深度规定5、建设工程工程量清单计价规范6、企业工程设计概算编制办法7、建设工程监理与相关服务收费管理规定（二）项目费用与效益范围界定本期项目费用界定为工程费用和项目运营期所发生的各项费用；项目效益界定为运营期所产生的各项收益，并严格遵循财务评价过程中费用与效益计算范围相一致性的原则。本期项目建设投资22908.28万元，包括：工程费用、工程建设其他费用和预备费三个部分。（三）工程

46、费用工程费用包括建筑工程费、设备购置费、安装工程费等；工程建设其他费用包括：建设管理费、勘察设计费、生产准备费、其他前期工作费用，合计18950.04万元。1、建筑工程费估算根据估算，本期项目建筑工程费为10835.22万元。2、设备购置费估算设备购置费的估算是根据国内外制造厂家（商）报价和类似工程设备价格，同时参照机电产品报价手册和建设项目概算编制办法及各项概算指标规定的相应要求进行，并考虑必要的运杂费进行估算。本期项目设备购置费为7700.00万元。3、安装工程费估算本期项目安装工程费为414.82万元。（四）工程建设其他费用本期项目工程建设其他费用为3405.60万元。（五）预备费本期项

47、目预备费为552.64万元。建设投资估算表单位：万元序号项目建筑工程设备购置安装工程其他费用合计1工程费用10835.227700.00414.8218950.041.1建筑工程费10835.2210835.221.2设备购置费7700.007700.001.3安装工程费414.82414.822其他费用3405.603405.602.1土地出让金1895.821895.823预备费552.64552.643.1基本预备费355.89355.893.2涨价预备费196.75196.754投资合计22908.28（六）建设期利息按照建设规划，本期项目建设期为24个月，其中申请银行贷款10189.

48、61万元，贷款利率按4.9%进行测算,建设期利息499.29万元。建设期利息估算表单位：万元序号项目合计第1年第2年1借款1.1建设期利息499.29124.82374.471.1.1期初借款余额5094.8051.1.2当期借款10189.615094.815094.811.1.3当期应计利息499.29124.82374.471.1.4期末借款余额5094.80510189.611.2其他融资费用1.3小计499.29124.82374.472债券2.1建设期利息2.1.1期初债务余额2.1.2当期债务金额2.1.3当期应计利息2.1.4期末债务余额2.2其他融资费用2.3小计3合计499

49、.29124.82374.47（七）流动资金流动资金是指项目建成投产后，为进行正常运营，用于购买辅助材料、燃料、支付工资或者其他经营费用等所需的周转资金。流动资金测算一般采用分项详细测算法或扩大指标法，根据企业流动资金周转情况及本项目产品生产特点和项目运营特点，该项目流动资金测算参照同行业流动资产和流动负债的合理周转天数，采用分项详细测算法进行测算。根据测算，本期项目流动资金为5920.07万元。流动资金估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1流动资产0.0038175.8043265.9150901.071.1应收账款0.0017179.1119469.6622905.481.2存货0.0013361.5315143.0617815.371.2.1原辅材料0.004008.464542.925344.611.2.2燃料动力0.00200.42227.15267.231.2.3在产品0.006146.306965.818195.071.2.4产成品0.003006.353407.194008.461.3现金0.003054.073461.284072.091.4预付账款0.004581.105191.91610