××公司业务计划和资金预算操作手册

1、 大量免费家电报告研究资料下载 :/本资料只供给个人学习参考用，不可做为商业用途使用！机密手册文件二000年六月业务方案和资金预算操作手册集团初稿提纲业务方案和预算流程原理具体的业务方案和预算流程方案制定前周期性工作各事业部制订业务方案与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业局部解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改方案2业务方案和预算流程是企业最终到达一流业绩的最重要的手段之一目的企业各级单位均积极介入业务方案与预算的制定过程，根据公司整体目标，确

2、定具有挑战性的，并且是可以到达的目标以及相应的行动方案作为各层级之间的“管理合同，业务方案和预算完成状况是业绩评估的最重要的根底之一，是“量化的经营目标+行动方案+关键业绩指标通过业务方案和资金预算，优先重点，保证重点工程，明确各单位的资源投入是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行动方案，在执行过程中修正、改善3优秀业绩公司的业务方案和预算流程均遵循一些根本的原那么它是.它不是.什么是业务方案和资金预算的具体内容什么是业务方案和资金预算的制订流程谁/什么部门应积极参与方案的制订过程量化的经营目标和为到达目标而应采取的具体行动方案经营目标必须制定清晰的关键业绩指标，作为衡量业绩的根底目

3、标的设定包括最根本的目标水平和挑战性的目标水平仅有量化的经营目标，只注重财务指标没有明确清晰的业绩指标仅设置单一的挑战性目标自上而下，设定目标和自下而上制定行动方案的结合。对于认为达不到的目标，事业部应提供详细分析，与总部一起验证目标根本假设的可行性在执行过程中不断修正，但注重提出改进方案的过程仅由公司总部或事业部设定经营目标执行中随意修正，没有具体行动方案的改进过程总裁应亲自领导方案制订流程并最终决定具体方案公司战略规划中心和财务中心积极介入质询事业部的业务方案和预算事业部总经理负责制订具体的业务方案和预算事业部成立跨部门的工作小组，负责具体的方案制订和协调工作仅由集团下达一年的经营目标总部

4、职能部门越权包办由各部门分别制订部门的方案目标4其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑战性的业务目标的必要前提行动方案的特征/重要性许多公司不制定详细行动方案的原因系统具体的行动方案是合理但具有挑战性业务目标的必要前提但是假设不注重制定详细的行动方案将不能发挥公司的最大潜力系统具体的行动方案提供了高层领导拟质询的根底通过挑战具体的方案假设和行动方案，从而制定具有挑战性的业务目标系统的行动方案最大限度地保证了业务目标的可行性，防止业务目标仅仅作为系统性指导市场变化快，难以制订固定的行动方案管理人员技能不完善，难以制定有效的行动方案行动方案的效果难以量化，不能与业务目标有机联系业务目标的随意性

5、难以真正鼓励管理人员发挥潜力行动方案制定也是一个反复的过程，跟随市场变化而完善业务方案的制定是最好的培训课程，通过质询，高层管理人员帮助下层管理人员逐步提高技能，增进实际业绩不量化的行动方案难以进行相应合理的资源配置，不能保证现有公司资源最大限度的有效使用足够细化的行动方案能比较各工作工程结果，帮助管理人员优先排序5业务方案与资金预算流程实质是一个自上而下地下达目标任务和自下而上地确认业务目标的交互过程具有挑战性的可实施的业务战略目标/行动方案 以及切实的预算自上而下：分解初定目标自下而上：确定目标，提出行动方案质询其中，上下级之间的质询与接受质询是上级单位对初定目标的修正与下级单位保持与上级

6、的战略一致性的重要手段集团战略调整与年度经营目标确立方案制定前周期性工作跟踪考核 ，修正目标6举例：业务目标是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根据市场分析确认业务目标并分析制订行动方案、资金预算集团上海分公司电器事业部区域营销中心确定总体目标分解至各事业部分解目标根据片区的质询结果修订分公司业务方案历史、现状、市场环境预测、差距分析制定业务目标、行动方案及预算分解至各区域营销中心分解至各分公司区域营销中心质询质询根据事业部的质询结果修订本区域业务方案电器事业部集团质询根据集团的质询结果修订事业部业务方案根据事业部的质询结果进行修订，确定业务方案由于区域营销中心为事业部销售派出机构，事业

7、部目标可直接分解至分公司差距目标、行动差距差距7在制订业务方案与资金预算的过程中，各层相关机构/岗位所必须考虑的根本问题三个层次：分公司事业部 集团相关机构或责任岗位：总经理、市场部经理、业务部经理、财务部经理-事业部跨部门工作小组-集团战略规划工作小组-集团战略规划中心各级机构或岗位的根本问题：填什么表格，谁填写，什么时候完成，交给谁完成什么分析报告，谁分析，什么时候完成，交给谁谁、何时参加质询，谁、如何处理质询结果8集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设工作小组并明确小组成员的职责是非常关键的集团公司的战略规划工作小组组成：组长：集团公司总裁副组长：电器事业部总经理、移动通信事业部总经理、

8、财务总监、战略规划中心总经理组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、战略规划主管、预算会计主管、事业部总经办主任、财务部经理事业部的业务方案与资金预算工作小组跨部门工作小组组成：组长：事业部总经理副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造总监、总经办主任、财务部经理组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销经理、市场调研经理、各部门第一负责人明确各小组成员在整个流程中的职责并真正的落实是业务方案有效指定与实施的关键小组成员构成仅为举例，不代表实际组成9提纲业务方案和预算流程原理具体的业务方案和预算流程方案制定前周期性工作各事业部制订业务方案与资金预算

9、事业部收集分析数据自上而下：事业局部解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改方案10典型的业务方案和资金预算流程应包括五个步骤内容总部下达初步的期望经营目标事业部制定业务方案和预算汇总/质询/修正事业部业务方案和预算总部批准事业部业务方案和预算季度/年度经营业绩考核及年度方案修订总裁/财务总监/战略规划中心总经理制定初步的事业部经营目标，包括相应的预算目标事业部总经理组织专门的方案小组，负责本领业部的业务方案工作，小组成员是跨部门的方案小组重新审定事业部

10、近期战略事业部设立/分解本领业部的业务和预算目标事业部小组按业务目标制定初步行动方案销售预测生产预测资金预测关键业绩指标事业部制定相应的人力资源开展方案事业部的财务经理审阅业务方案，以保证符合集团目标并格式一致总部提供必要协助参与方案事业部总经理就主要的业务方案和预算问题作出详细说明总部和事业部共同评估初步的业务方案在考虑经营历史的情况下，方案是否有足够的挑战性要到达这样目标的措施是否足够措施/工程的优先排序对于不能到达总部要求的目标，事业部进行详细讨论，和总部一起检验评估假设的准确性事业部反复修改方案直至达成一致评估各主要岗位关键业绩指标是否完整/合理业务方案评估及相应修改每季度实际业务方案

11、完成情况分析明显差异的原因并制定相应的改进措施事业部总括评估结果总部/战略规划部最终确认业务方案财务中心确认资金预算确认各关键岗位的关键业绩指标十月十月十一月十一月十二月最终结果集团战略方案事业部经营目标业务方案资金预算业务方案评估及相应修改月/季关键业绩指标报告年度调整方案最终的业务方案和预算11业务方案和预算流程中的具体工作及相关职责质询会/考核会公司最高领导层根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标总部下达初步的期望经营目标事业部制定业务方案和预算汇总/质询/修正事业部业务方案和预算总部批准事业部业务方案和预算季度/年度经营业绩考核及年度方案修订分解、初定各事业部的期望财务业绩指标，下达

12、年度方案编制指导思想和要求提供各事业部必要的技术协助及指导汇总各事业部方案；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部财务中心、战略规划中心对各事业部业务方案营/预算逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准方案/预算汇总修正过的各事业部方案预算，确保公司目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各事业部考核；在实际业绩和方案差异过大时进行干预事业部负责人/方案小组陈述本领业部业务方案/预算汇报本领业部业绩按需要参与考核会事业部财务部门在事业部负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草业务/预算方案，汇总下属各单位方案按需要参与质询

13、会修正本领业部方案/预算为考核会准备材料按需要参加考核会修改/审批业务方案和预算考核会了解预算执行情况和方案业绩差距每月就各事业部方案完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异组织方案小组设立本领业部业务/预算方案目标；直接领导事业部的业务/预算方案批准本领业部方案；呈报公司总部事业部各部门/分公司在各部门/分公司负责人的直接领导下，制订本单位业务/预算方案，汇总下属各单位方案参与质询会，陈述本单位业务方案/预算修正部门/分公司方案/预算汇报本部门/分公司业绩董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望十月十月-十一月十一月十二月得到预算结果，以供了解12业务方案/预算流程整体进度活动负责人/

14、负责机构修定公司整体战略和事业部战略设定事业部目标组织/培训事业部工作小组收集数据/历史业绩回忆分析初步分解事业部目标至各下属单位制订详细的细分目标和行动方案事业部内部质询并初步批准业务方案和预算公司总部职能部门与事业部质询，审议业务方案的相应修改业务方案修正最高领导质询最终批准目标、行动方案和预算并成文总裁/战略规划/财务总监事业部总经理事业部总经理/战略规划事业部市场部事业部工作小组事业部总经理事业部各单位负责人事业部工作小组事业部总经理事业部财务部战略规划/财务中心事业部总经理事业部各单位负责人事业部工作小组总裁/战略规划部/财务总监事业部总经理总裁八月九月十月十一月十二月1 2 3 4

15、1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4 (周)13提纲业务方案和预算流程原理具体的业务方案和预算流程方案制定前周期性工作各事业部制订业务方案与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业局部解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改方案14在正式着手制订年度业务方案与资金预算之前，周期性研讨并修订战略规划是必须的工作目的设置指导性目标/战略是集团根据长期战略规划和年度经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司开展战略的过程，在此根底上设置经营目标

16、针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨，以确定的对策，指导下一阶段的工作，是制订业务方案之前最主要的工作之一周期性的研讨工作有助于业务方案各相关小组成员的培养、交流15总部制定/确认公司战略事业部及独立企业制定实施策略质询/批准/公布规划以及下一年初定业务目标事业部/总部经营/战略议题分析及解决根据战略规划制订流程，年度的战略的研讨与修订主要经过以下几个步骤内容最终结果参与人时间4/7月中旬8月中旬8月下旬9月中下旬就出现的经营或战略问题进行研讨并提出对策总部战略规划工作小组/事业部跨部门工作小组事业部经营分析报告集团战略分析报告根据各次经营/战略问题分析会结果，修订集团公司战略规划

17、总部战略规划工作小组集团公司战略规划(年版)根据集团公司修订后的战略规划，制订各自的实施策略以支持集团战略各事业部/独立企业的实施策略事业部跨部门工作小组质询各事业部的实施策略与集团战略的一致性，并公布下一步初定业务目标下年度初定业务目标总部战略规划工作小组/事业部跨部门工作小组16首先，各事业部以及独立企业每季度举行经营议题分析会并提出对策事业部经营分析报告PD21市场环境、重要战略要素变动竞争对手的重大策略变化主要经营指标要素状况如销量、市场份额、价格等新产品/市场拓展问题事业部内部生产、财务、人事等重大问题责任人：事业部总经理完成时间：4/7月15日提交对象：总裁抄送对象：财务总监、战略

18、规划中心总经理 事业部经营问题研讨会时间： 4/7月18-20日召集人：事业部总经理参加人：事业部跨部门工作 小组成员会议决议：确定经营新问题解决方案 深入调查方案并落实解决问题时间、程序决议提交：总裁决议抄送：财务总监、战略规划总经理17同时，集团每季度也举行战略议题分析会并提出对策集团战略议题报告P11宏观的相关政策、法律变动新的行业或产品的市场时机主要竞争对手、供给商、销售商的战略变化主要财务指标要素状况如销量、利润、流动资金等附件：各事业部经营分析报告责任人：战略规划总经理 完成时间：4/7月25日提交对象：总裁抄送对象：各事业部总经理、财务总监、各副总裁集团战略问题研讨会时间： 4/

19、7月26日召集人：集团总裁参加人：集团公司跨部门工作 小组成员会议决议：确定战略新问题解决方案 深入调查方案并落实解决问题时间、程序决议提交：总裁决议抄送：各事业部总经理、财务总监、各副总裁、战略规划总经理18根据各次经营/战略分析会的结果，集团举行战略研讨会并修订/确定公司战略集团战略修订意见P11战略方向调整投资重点调整新产品/市场进入或退出建议战略目标/财务指标调整责任人：战略规划总经理，财务总监完成时间：8月10日提交对象：总裁集团战略研讨会时间： 8月25日召集人：集团总裁参加人：集团公司战略规划小组成员会议决议：年度战略目标P14战略方向调整意见投资重点决议提交：董事会19根据集团

20、战略研讨会决定，战略规划中心修订集团公司五年规划及制定下年度经营目标初稿集团公司原定目标(五年) 销售额/量电器事业部移动通信事业部市场占有率电器移动 利润电器事业部移动通信事业部现金流量电器事业部移动通信事业部投资回报率事业部经营目标P22、P23财务指标销售额利润额现金流量市场/开展指标市场占有率产品线组合人力资源培养销售网络建设目标修定目标五年下年度方案目标责任人：财务总监，战略规划总经理完成时间：9月15日提交对象：集团总裁、事业部总经理附：特别关注和解决的议题P1520*括号中时间表示非核心业务的讨论流程*由于与会者会前已经阅读了有关资料，介绍应简明扼要公司总部召开战略质询会，评估集

21、团及事业部的年度经营目标参加者：总裁，集团战略规划工作小组成员时间：9月20日讨论会材料：集团战略调整决定、集团及事业部经营目标初稿PD13，PY13关注问题(P15)会议结果：集团公司战略规划文本P10下年度初定业务目标P14议程时间*简介行业评估及竞争形势回忆*讨论可供选择的方案并作出选择讨论经营目标讨论战略规划中心经理提出的问题讨论对目标方案作修改和进一步分析的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)21根据质询结果，集团批准并公布战略规划修订版，以及下年度初定业务目标财务指标销售额利润额现金流量投资回报率指标年度初定目标 责任人：总裁完成时间：8月26日提交对

22、象：董事局 年度初定目标P14集团五年规划年修订版P13战略目标财务目标资源需求责任人：战略规划总经理 完成时间：8月26日提交对象：集团总裁、董事会集团 电器事业部 通讯事业部市场/开展指标市场占有率产品线组合22提纲业务方案和预算流程原理具体的业务方案和预算流程方案制定前周期性工作各事业部制订业务方案与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业局部解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改方案23各事业部自上而下分解目标与自下而上确立目标、质询过程原理图

23、收集历史,现状数据市场竞争外部营销生产内部分析报告历史分析SWOT 分析业务影响因素与差距分析数据分析自上而下分解目标利润销售收入营销费用历史状况市场状况差距原因集团下达总指标初步分解目标自下而上确立目标事业部销售收入历史业绩市场状况发展潜力制造销售目标水平差距质询数据收集及分析注重预测市场容量和渠道占有率同 步 进 行业务目标与行动方案24各事业局部解集团下达的目标，制订初步的业务方案和资金预算自上而下主要活动数据收集/分析制定目标和初步方案制定具体的行动方案事业部内部质询并确定最终方案和预算分析行业市场开展趋势和主要变革评估竞争对手主要行动和策略回忆事业部的经营业绩评估原有事业部策略的适应

24、性，确定新的事业部经营和业务评估事业部经营业绩潜在差距诊断/分析潜在差距原因依据新的经营策略确定改进方案根据具体业务活动方案安排各类资源编制事业部详细的资金预算优先排序关键的改进方案方案细化为具体的行动方案，落实具体责任确定各活动方案所需时间，并协调进度安排主要输入行业市场预测竞争对手策略事业部经营业绩事业部经营策略业绩差距诊断行动方案业务改进方案/方案主要成果业绩回忆分析主要改进方案/方案初步的业务方案资源需求资金预算行动方案/甘特图25事业部的总经理应亲自负责业务方案和资金预算流程自下而上事业部总经理数据收集制定目标和初步方案制定具体的行动方案事业部内部质询并确定最终方案和预算任命跨部门工

25、作小组负责方案制定工作亲自负责领导方案制定工作审定并批准战略规划工作领导并审定事业部具体改进方案安排业务资源，分配人力、物力和财力审定具体行动方案事业部工作小组分析市场/竞争对手趋势和动向评估业绩完成/差距原因分析判断事业部现有战略方向，重新审定战略定位(包括目标市场、产品线、价值定位等)形成修改后的战略方案评估事业部组织经营与目标的差距分析判断潜在差距的原因分析各产品功能，提出改进方案和初步的业务方案根据资源安排，协助事业部财务部制定详细资金预算优先排序关键改进方案细化业务方案至具体的活动方案并落实各负责人制定详细的业务方案进度建议资源安排事业部财务部提供事业部的历史业绩状况分析协助工作小组

26、量化评估改进方案/方案的财务效果制订详细的资金预算各职能部门/公司负责人提供本部门/公司业绩情况和经营分析调查竞争对手相应竞争行为协助工作小组制定相应改进方案协助工作小组评估改进方案的可行性制订单位预算协助工作小组分解业务目标并可执行的具体行动方案26各独立企业的业务方案与预算流程说明：各独立企业的业务目标在集团五年战略规划与年度经营目标中单列，其业务方案与预算流程类同于各事业部，但远为简单。集团下达独立企业年度经营目标及主要关注问题质询、修正独立企业业务方案与预算独立企业跨部门工作小组在总经理直接领导下确立经营目标与行动方案。(集团战略规划中心支持)执行、考核、控制各职能部门上报经营数据，财

27、务部支持27提纲业务方案和预算流程原理具体的业务方案和预算流程方案制定前周期性工作各事业部制订业务方案与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业局部解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改方案28数据收集是制定业务方案和预算流程的根底，通过数据可以分析市场状况和事业部经营状况，评估业绩、找出差距，为经营管理指明路径和方向分析报告负责各部门/独立企业业绩分析报告sd1-1-1事业部历史业绩分析报告sd1-1资金预算情况分析报告(sd1-2)市场竞争状况分析

28、报告(sd1-3)销售经营业绩差距分析报告(sd1-4)事业部业绩完成/差距分析报告(sd1-5)各职能部门事业部财务部事业部财务部事业部市场部事业部销售管理部事业部总经办九月十月3 41 2 3 429各部门进行详尽的外部市场分析和内部能力评估，作为具体业务方案制定的根底外部市场环境数据内容负责部门市场状况产品线地区农村/城市市场份额竞争对手产品线地区竞争对手主要战略渠道变化状况政府政策法规变化市场部市场部市场部/销售公司市场部/销售公司市场部内部经营运作数据内容负责部门营销费用分科目地区生产本钱可变本钱固定本钱管理费用新产品开发进度产品质量合格率客户满意度销售公司/财务部财务部财务部研发中

29、心品质部/销售公司销售公司/市场部汇总：工作小组汇总：工作小组+30各相应负责部门对内部运作业绩进行分析评估在内部运作上和原先方案有什么出入，为什么？对制订将来的业务方案有什么影响？销售费用华东上海江苏华南深圳广东华北总计99 增长营销费用填表人：销售公司填表人：制造部销售收入工资99 增长差旅费99 增长生产本钱原材料本钱+可变的制造本钱可变本钱+固定本钱总本钱99 变化产品1产品299 变化产品399 变化31产品线3其中市场部负责收集最新的外部市场环境开展状况信息并分析其原因产品线1市场情况华东上海江苏华南深圳广东华北总计91 92 93 99产品线2市场在1999年的变化和年初方案有什

30、么不同，为什么？在市场份额上表现和方案有什么出入，为什么？对制订将来的业务方案有什么影响？按目标市场分类市场信息(如地区，农村/城市，产品线)按目标市场分类分析各竞争对手表现(如地区，农村/城市，产品线)填表人：市场部填表人：市场部产品竞争状况市场份额竞争对手主要战略和业绩变化TCL创维100%=xx产品线目标市场A.B.TCLCDE.32事业部工作小组汇总分析影响当年业绩的主要因素，吸取相应的经验以指导制订下一年的业务方案99年原定方案ABC公司举例+-99年实际完成目标超过目标x%汇总损失过高估计市场增长产品推出延迟价格下降10%销售队伍效率低估渠道拓宽过度低估33提纲业务方案和预算流程原

31、理具体的业务方案和预算流程方案制定前周期性工作各事业部制订业务方案与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业局部解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改方案34下一年的业务方案制定流程在事业部内部也是一个自上而下和自下而上相结合的过程自上而下确定初步目标初步分解公司总部下达的事业部目标，明确与目标相应的负责部门/人选根据对事业部整体的外部市场环境和内部组织能力的评估，初步确定分解的业绩目标事业部总经理对跨部门的业绩目标/战略予以初步评估/协调(如新的产品

32、线推出研发和销售目标)事业部总经理对各部门目标与方案进行详细评估，设立有挑战性的目标自下而上制定详细的目标和初步的行动方案各负责部门将目标分解至最低的可执行层次，根据对相应层次外部环境和内部能力的评估，制定具体的目标和行动方案各负责部门对部门内部各目标进行初步平衡和协调(如销售收入和营销费用)事业部内跨部门的工作小组就跨部门的目标/进行进行协调汇总各负责部门对不能完成的下达目标进行详尽分析/分解，提出以事实为根底的最根本的假设，验证事业部下达目标的可行性初步的事业部目标和行动方案35三、 10月初至上旬完成各事业部、独立企业分解集团目标，制定初步方案说明：这是一个将集团下达的事业部目标向下分解

33、的过程，将下达目标落实到具体的负责部门，事业部总经理对各部门目标的方案进行评估，以设立有挑战性的目标10月第1周 10月8日 10月10日 10月10日业绩-差距分析分解下达目标确定子目标水平审定目标分解内容负责部门结果提交事业部跨部门小组事业部总经理与各负责部门跨部门工作小组事业部总经理评估事业部经营业绩与集团下达目标之间差距，依据新的经营策略确定改进方案将总部目标分解到各部门制定初步分解的子目标将初步的经营目标方案交事业部总经理审定业绩-差距分析报告目标部门分解子目标水平分公司业务目标分解事业部总经理，各部门经理事业部总经理，各部门经理事业部总经理，各部门经理集团总裁，战略规划总经理36自

34、上而下确实定目标-根据重新评估的事业部战略，事业部对总部下达的目标进行初步分解，落实到具体的负责部门事业部总经理和各负责部门根据外部市场环境和内部组织能力的评估确定初步的目标水平*短期内可能仍需由销售公司负责*不包括在本文件内主要负责部门利润现金流量销售收入营销费用制造本钱管理费用财务费用*现金流入现金流出现有产品线新的产品线销售费用广告/促销费用采购*生产本钱利润应付帐款增加应收帐款增加存货增加投资方案产成品半成品/原料财务部财务部市场部*销售公司市场部*采购中心制造部采购中心销售总监/销售公司制造部/采购中心事业部/投资开展中心-+37事业部制定初步分解的子目标，以指导各部门自下而上确定业

35、务目标和行动方案总部下达的事业部目标财务目标销售额利润额现金流量投资回报率市场/开展指标产品线组合初步分解的事业部目标Pd1-2/py(1-2) 财务目标销售收入产品线1产品线2新的产品线3销售费用广告/促销费用生产制造生产量产品线1产品线2采购本钱制造本钱管理费用财务费用利润总额应收帐款增加(减少)应付帐款增加(减少)存货增加(减少)成品半成品非财务指标新产品开发负责部门责任人：事业部总经理提交对象：集团总裁、战略规划总经理38提纲业务方案和预算流程原理具体的业务方案和预算流程方案制定前周期性工作各事业部制订业务方案与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业局部解集团下达经营指标自下而上：事

36、业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改方案39销售额/销售量目标预测市场开展状况历史业绩差距比较事业部业务目标广告/促销费用目标制造本钱目标回款目标销售费用目标事业部自上而下分解业务目标原理图事业部自下而上确立业务目标和行动方案例：分为六个局部，可同时展开新产品开发目标方案40第一局部 销售量/额目标确定及制定行动步骤10月初至10月30日10月8日前 10月10日前 10月15日前 10月20日前 10月25日前 10月30日数据收集/分析评估/预测关键因素收集/分析关键驱动因素

37、审定目标分解任务市场部经理市场部经理产品经理分公司经理市场助理协助市场部收集影响市场增长的关键因素并分析市场部对关键因素进行评估和预测产品经理根据关键因素评估/预测确定整体市场潜力需求量/额产品经理收集/汇总市场销售关键驱动因素市场部经理产品经理市场部经理事业部总经理市场部销售部评估/预测整体市场潜力确定分公司市场占有率目标确定销售额/量目标确定各分公司市场占有率目标形成各分公司销售量/额目标市场部经理，各分公司经理支持销售经理市场部经理市场部经理负责上交41销售额/销售量目标确定原理图以分公司为例评估整体市场增长潜力(第13步)确定市场增长关键因素(如彩电) 彩电市场存量 更换周期 居民收入

38、 (各关键因素历史数据)收集数据整体市场增长预测 替换市场 新增需求 分公司市场份额的预测(第45步)关键驱动因素如彩电 渠道数目 市场份额 关键驱动因素历史数据收集数据市场占有率目标水平 已有渠道 市场渗透 渠道扩张销售目标额/销售量确定(第6步)分公司销售目标 销售目标=整体市场规模分公司市场占有率42*短期内仍为销售公司自下而上方案制定第一局部,市场部与销售公司对销售额/销售量目标进行系统地分解，决定相应的行动方案销售收入营销费用销售费用广告/促销费用制造本钱管理费用财务费用利润-销售收入现有产品线1现有产品线2新的产品线销量价格分公司分公司分公司市场能力市场份额渠道数目平均单个渠道份额

39、旧机替换市场新购机市场已覆盖渠道占市场总渠道份额占已覆盖渠道中份额渠道数目平均单个渠道份额准备覆盖渠道占市场总渠道份额占准备覆盖渠道中份额已覆盖的渠道市场份额准备覆盖的渠道的市场份额 43彩电渗透率/第二台彩电渗透率家庭数/新婚家庭数居民收入水平市场部收集市场增长关键因素的变化状况，以评估市场增长潜力确定市场增长的关键因素(如彩电)历史市场存量更换周期经济水平家庭数/新婚家庭数首台彩电渗透率/第二台彩电渗透率市场平均价格收集关键因素变化状况华南广东深圳华东上海江苏浙江华北 彩电市场存量1991 1992 1993 . . . . . 1999负责人：市场部产品经理更换周期变化市场平均价格电器事

40、业部PD2-1-1PD2-1-2PD2-1-4PD2-1-5P2-1-644居民收入水平市场部收集市场增长关键因素的变化状况，以评估市场增长潜力确定市场增长的关键因素(如 )历史市场存量更换周期经济水平市场平均价格收集关键因素变化状况华南广东深圳华东上海江苏浙江华北 市场存量1991 1992 1993 . . . . . 1999负责人：市场调研主管更换周期变化市场平均价格移动通信事业部PY2-1-1PY2-1-2PY2-1-3PY2-1-645*可以是省或更小的区域产品经理系统地综合各关键因素的增长预测，形成对整体市场增长的预测替换市场整体及分公司市场潜力的评估PD222000年销售额25

41、00万台2001年预期2850万台增长14责任人：彩电产品经理时间：10月20日提交对象：战略总经理、战略营销经理、销售管理经理举例XX分公司彩电市场新增需求关键因素预测历史市场存量更换周期市场平均价格变化新婚家庭现家庭新购新婚家庭数新婚家庭购置率经济收入水平购置第二台购置第一台现有家庭数市场平均价格变化一台彩电渗透率二台彩电渗透率经济收入水平增长现有家庭数一台彩电渗透率经济收入水平增长市场平均价格变化4百万，其中89年x台90年x台99年x台平均7年呈泊松分布下降10%20万80%5百万-10%80%5%5百万80%+10%-10%+10%PY2246具体关键驱动因素的数据收集和方案制定由分

42、公司总经理负责，分公司市场部经理协助各分公司制定相应的行动方案并量化行动方案的关键驱动因素的影响作用占经销商份额产品线1产品线2产品线3产品线n 现有经销商数目96 97 98 99负责人：市场部产品经理提交：销售管理经理、战略营销经理、战略规划总经理经销商占市场份额渠道数目准备增加的经销商数目200010月10日前完成47产品线3产品线1市场情况现有经销商市场份额产品线2现有经销商份额增长预测新增经销商市场份额预测总计小计各分公司市场占有率目标确定10月15日前完成负责人：市场部产品经理提交：销售管理经理、战略营销经理、战略规划总经理现有经销商数量产品经销商占市场份额占经销商份额市场份额产品

43、经销商数48市场部综合各产品线的市场增长潜力和各分公司份额目标，形成初步销售预测(10月20日前完成)市场潜力华东上海江苏华南广东华北 99年2000年目标填表人：市场部市场份额华东上海江苏华南广东华北 99年2000年目标填表人：分公司汇总：市场部销量华东上海江苏华南广东华北 99年2000年目标填表人：市场部 x=产品线n49根据预测结果，事业部举行研讨会讨论分公司预测数据并确定分公司销售目标事业局部公司销售预测研讨会时间：11月1日召集人：事业部总经理参加人：事业部工作 小组成员、区域营销中心总经理、各分公司销售经理会议决议：渠道目标销售目标决议提交：集团总裁、战略规划总经理分公司销售量

44、目标PD13产品线1产品线2：产品线3责任人：销售总监、市场总监完成时间：11月2日提交对象：集团总裁，事业部总经理 战略营销总经理-已有经销商-新增经销商50第二局部：制定销售费用目标方案10月初-10月30日第1步：各分公司提供各项销售费用数据及下一年度预计， 包括差旅费、租金、招待费10月10日前提供第2步：销售公司汇总各分公司费用数据，制定费用目标。 方法：横向比较根据平均水平和各分公司的特殊情况确定费用 目标 10月25日前完成51自下而上地制定方案第二局部：各分公司根据实际的费用活动，制定相应的销售费用目标和方案招待费销售收入营销费用销售费用广告/促销费用存贷跌价损失制造本钱管理费

45、用财务费用利润华南广东深圳华东上海江苏浙江华北合计 差旅费填表人：各分公司汇总：销售公司租金-99年2000预计增长%增长原因并非根据销售额单一成比例地分配销售费用，而是根据主要的费用活动分配销售费用52销售公司汇总各分公司费用目标，通过横向比较，制定更合理的费用水平目标分公司一分公司二分公司n销售费用目标水平表PD24责任人：销售管理部经理提交人：销售总监、总经理完成时间：10月30日之前差费比例招待费比例租金比例平均水平平均水平平均水平 53第三局部：广告/促销方案和费用预算市场部负责10月初-10月30日第1步：根据市场调查和经营业绩如销售额数据，分析不同的广告促销方式对目标客户群的影响

46、。可计算单位广告/促销对销售数量增加值来考察营销组合的效果。第2步：根据广告/促销历史投放量和营销组合效果，下一年度的销售重点目标市场，决定下一年度广告/促销方案和费用目标水平产品/地区54*详见“广告/促销方案文件自下而上制定方案第三局部；市场部根据销售业务方案制定相应的广告/促销方案和费用预算详见广告促销方案与费用流程广告与促销间的比例安排销售收入营销费用销售费用广告/促销费用存贷跌价损失制造本钱管理费用财务费用利润-关系影响因素媒介1媒介2促销方式1促销方式2目标客户群1客户2客户3提高广告/促销对销售增长的效率，改进具体操作方法：确认目标客户群以及关键购置因素确定最有效地影响各购置因素

47、的方法和广告促销组合 55第四局部：制造方案目标确定由制造部负责10月初-10月30日第1步：详细分解制造本钱至各项影响生产本钱的因素，按单位产品的制造本钱计算财务部负责第2步：给出各产品单位制造本钱的近两年数据，并对下一年度作出预计财务部、制造部负责第3步：制造部确定制造本钱目标水平考虑因素：-过去两年的本钱状况-降低本钱的潜力根本思路：平均单位制造本钱=总本钱/合格的产量56产品2自下而上方案制定的第四局部：制造部对制造本钱进行详细分解，制定相应的行动方案方案生产量合格率材料本钱材料1用量材料1单位本钱材料1比例销售收入营销费用销售费用广告/促销费用制造本钱管理费用财务费用利润-98 99

48、 2000预计产品1 人均产量设备运转时间方案时间非方案时间产品合格率98 99 2000预计生产率/设备利用率负责人：制造部方案业务经理负责人：制造部方案业务经理+平均单位制造本钱总本钱合格的产量总产量设备成本与？相关成本产品相关成本不合格产量单位产品成本产量单位采购本钱所用材料量原材料本钱废料本钱单位时间设备正常运转产量运转时间劳动效率设备报废总时间方案停机非方案停机换产品线时间单次换产品线时间更换次数方案停机方案维修原因1原因2 故障次数平均故障时间-xx+-+影响生产本钱的具体原因57自下而上方案制定的第五局部：开发中心根据新产品开发规划，制定相应的研发方案略：见新产品开发流程新产品名

49、称工程经理3 41 2 3 4新产品1新产品258第六局部：销售公司确定回款方案10月初-10月30日第1步：各分公司根据客户或客户群考察：-历史回款数据；-销售增长预计，由此确定应收帐款预计分公司经理填表第2步：销售公司确定各分公司下一年度的资金回笼目标方案第3步：销售公司对客户信用进行分类，同时根据历年销量及回款情况，确定应收帐款额度指标59*包括铺底机和应收货款销售公司通过客户规划，制定与销售预测相应的回款方案客户应收帐款*表利润应付帐款增加应收帐款增加存贷增加现金流量+-资金回笼预算分公司一时间进度1 2 3 . . . 11 12销售收入应收帐款余额资金回笼分公司一客户客户1客户29

50、9年销售总体平均年？余额2年应收帐款2000年增长%2000年增长%应收帐款预计销售预计应收帐款预计以客户为根底逐个细分销售增长和应收帐款增长分公司二 分公司二填表人：分公司经理汇总：销售公司60同时，分公司对客户信用进行分类，以预测减少坏帐风险分公司一客户归类96 97 98 99辅助以客户档案，系统地确定客户信用，最大限度控制风险分公司二填表人：分公司 财务部客户客户1客户2 应收帐款额度历年销量96 97 98 99回报已用额度61各分公司按照确立的目标修订行动方案10月30日前完成分公司目标销售目标销售本钱广告制造现有 2000年方案行动方案主要内容1.2.3.需要资源时间进度负责人：

51、分公司总经理提交：事业部总经理、跨部门工作小组62提纲业务方案和预算流程原理具体的业务方案和预算流程方案制定前周期性工作各事业部制订业务方案与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业局部解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改方案63事业部方案汇总/质询/修正流程11月第1周 11月第2周 11月第3周 11月第4周 11月30日之前组织各部门负责人讨论协调部门方案，达成一致意见并作必要调整1.召集质询会，工作小组陈述各部门业务目标方案，对不能到达的目标

52、提出具体数据与理由，评估目标合理性2.各部门根据业务水平方案，修订具体的行动方案。要求：-目标量化，与公司整体目标关联 。 -行动方案要确保目标实现明确资源投入与进度要求。事业部总经理-各部门业务目标水平方案 -具体行动方案事业部总经理对工作小组与各部门负责人提出的业务目标水平方案与具体行动质询，修改并分解岗位业绩指标事业部总经理.财务部，人力资源部，各部门负责人参与事业部工作小组协调后的部门业务方案事业部总经理-各部门业务目标. 行动方案修改意见 -关键业绩指标事业部总经理汇总各部门目标方案与行动方案，提出事业部整体业务方案与预算修正稿事业部总经理跨部门工作小组-事业部业务方案与预算讨论稿)

53、集团总裁，集团战略规划中心对事业部整体业务方案与预算进行质询，并提出修改意见，反复直至最终认可集团总裁事业部业务方案与预算报批稿集团总裁，董事局内容负责结果上交协调各部门方案各部门业务方案质询/修改事业部质询/修改汇总事业部整体方案公司高层质询、评估、批准方案64第一步：事业部工作小组对跨部门的目标与方案进行总体协调工作小组对跨部门的目标方案予以协调，如：新产品开发生产进度和销售方案协调生产方案与销售方案协调新产品开发方案新产品1新产品2新产品n1 2 3 4 . . . 12月 生产方案产品1产品2新产品3新产品n1 2 3 4 . . . 12月 20k20k10k销售方案产品1产品2新产

54、品3新产品n1 2 3 4 . . . 12月 20k30k10k事业部整体方案1 2 3 . . . 12月负责人产品1生产销售产品2研发生产销售新产品n 制造部市场部/销售公司研发制造部市场部/销售公司0k 25k 20k0k 25k 20k生产协调研发进度协调填表人：市场部产品经理提交人：事业部总经理、战略规划总经理完成时间：11月1日65第二步：各负责部门与事业部经理讨论初步业务方案，对不能到达的总体目标提出基于事实的挑战参与人员：事业部总经理相关部门人员工作小组对于初步的业务方案进行讨论，挑战具体的方案假设，形成有挑战性的目标对于不能到达的目标，小组/负责部门提出详细的分析，与总经理

55、验证最根本的假设评估目标合理性对于目标的讨论基于对目标详尽分解的行动方案评估着重于根本假设的验证，作为最终确定目标的根底各部门/小组对于目标的挑战必须基于相应分解细致的行动方案，而非就总的目标进行谈判66各部门根据确定的改进方案，修订行动方案分公司目标方案修订意见销售目标销售本钱广告制造现有 2000年方案行动方案主要内容1.2.3.需要资源时间进度修订行动方案67各部门根据确定的改进方案，修订行动方案举例背景介绍行动方案举例提供有关行动方案的背景介绍举例：制定详细的行动方案应:量化的目标和效益分析必须紧密地和公司整体目标关联确保行动方案能实际地到达目标要求明确资源投入和进度要求目标制定该行动

56、方案的量化目标，进行效益分析举例：根据初步平谷结果，可增加销售额XX万。行动方案的主要内容描述以到达目标所需的详细的行动步骤举例：行动方案的主要内容明确行动方案领导人和相关部门举例：需要的资源明确需要的人力和物力投入举例：尽管东北地区经济不景气，居民购置力不强，但是由于失业人员在第三产业就业，出现大量的娱乐场所。仅牡丹江地区，包括卡拉OK在内的娱乐场所近300家。娱乐场所为市区市场的新增长点。中小的场所业务员推广拜访大型场所由业务经理亲自拜访业务部经理亲自领导一个专门业务员时间进度确定进度评估里程碑，明确进度要求举例：在今年8月前完成市场容量评比8月底开始执行68事业部小组对改进方案措施进行初

57、步评估，选择优先的重点工程以相应分配资源实施效益工程的评估排序作为：分配资源的重要依据指导业绩单元选择必要方案重点投入工程工程效益好，但实施难事业部重点安排方案，充分协调并严格控制工程进度投入主要资源(如企业ERP系统实施)实施难易明星工程工程见效快，效益好事业部层面进行统一方案安排，侧重建立关键措施和指标无需过多资源投入，但保证工程实施(如畅销新产品的销售增长)垃圾工程工程效益小，见效慢暂不考虑进行，观察外界条件变化影响下放工程工程效益一般但见效快主要由下级部门负责领导工程的操作事业部各工程指标完成状况大小难易工程资源分配调整方案下放项目措施明星项目措施措施重点项目 69第三步：对于初步的业

58、务方案目标和行动方案，事业部总经理和财务部门进行具体的质询，指导工作小组和各负责部门修改相应的行动方案质询具体的目标设置和相应的行动方案通过挑战各部门对于目标分解树上根本假设的设定，设定具有挑战性的目标事业部总经理通过管理分析，检验各个行动方案的合理性汇总并审核业务方案的资金预算财务部工作小组和各负责部门就提出的质询进行修改，以最终达成一致70同时，根据业务方案方案，分解制定各岗位的关键业绩指标，作为业绩考核的根底第一步：确定业务方案的价值树第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标第三步：给各岗位确定关键业绩指标价值体系有重大影响的财务指标工程个人关键业绩指标占最大比例的指标对经济利润影响大有很

59、大的改善潜力波动性较大与最正确做法之间的差距较大行业产品营销主管 商用/家用产品营销主管 产品经理 市场总监 .71关键业绩考核流程确定业务方案价值树找出重大影响关键业绩指标岗位关键业绩指标实施控制负责部门人力资源部/各业务部门人力资源部/各业务部门战略规划中心战略规划中心流程接口业务方案流程业务考核流程72研发方案预算表资产负债表第四步：事业部汇总相应的行动方案，形成整体的业务方案和资金预算损益表汇总事业部批准的行动方案和相应的资源配置需求销售收入销售费用广告/促销费用生产本钱管理费用财务费用利润-1999年2000年预计销售方案产品线1产品线2.销量销售额现金流程表投资方案生产方案73提纲

60、业务方案和预算流程原理具体的业务方案和预算流程方案制定前周期性工作各事业部制订业务方案与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业局部解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改方案74*括号中时间表示非核心业务的讨论流程*由于与会者会前已经阅读了有关资料，介绍应简明扼要公司总部进行初步的质询会议，评估事业部的初步业务方案参加者：总裁、财务总监、战略规划与培训副总，战略规划中心经理、企管与人力资源中心总经理，事业部总经理，事业部主管时间：11月的第3周讨论会材