中级职业经理实战管理技能24H讲义公开课贵阳课件

1、寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能1李泽尧中级职业经理实战管理技能2著作及成果已经出版： 中国式制度管理 广东经济出版社 中国式绩效考核 广东人民出版社 执行力领导力商战力创造力 广东经济出版社 企业目标责任制考核方法与实例 广东经济出版社 企业管理自诊自查手册 广东经济出版社 有效管理十八项技能白金版 广东经济出版社 跟单员工作手册 广东经济出版社 跟单员培训金典 广东经济出版社 中国人生存谋略 四川人民出版社 跨国公司员工的八个行为习惯 北京大学出版社 意识心理学 西南交通大学教材 工程施工企业目标责任制考核方法与实例 广东经济来

2、者何人？李泽尧3来者何人？李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授、中山大学教授经理研究会特约顾问 原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班项目管理、管理学基础课程教授。 华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问4本次课程内容提要第一模块 做事、管事管理风格：以事管人第1单元：有效目标分解统筹与计划管理第2单元：主导与跟踪进度控制与过程管理第3单元：个案突破管理者问题分析与解决第4单元：制度与稽核管理管理改善与标

3、准化第5单元：精明干练自我管理与执行力提升第二模块 带人、用人领导艺术：以人管事第1单元：企业治理与利益管理激发员工的自动自发第2单元：绩效管理把公司的事变成他自己的事第3单元：人性化管理人性透视与直指人心的领导艺术第4单元：强势管理与危机意识管理打造高绩效组织第5单元：组织建设与团队管理构建金牌团队第三模块 问题讨论及疑难解析实战辅导6第一模块 做事、管事管理风格：以事管人第1单元：有效目标分解统筹与计划管理第2单元：主导与跟踪进度控制与过程管理第3单元：个案突破管理者问题分析与解决第4单元：制度与稽核管理管理改善与标准化第5单元：精明干练自我管理与执行力提升7案例:婚礼的WBSWBS把主要

4、的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。 工具：工作分解结构（WBS）WBSWork Breakdown Structure9工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局工艺流程设计工艺流程设计设备调试1400测试设备1410试生产1420运往工地组装部件测试建筑物1级2级3级？什么叫WBS10WBS分解的反推法 A具体工作BCD反推法1级3级2级4级5级11用“共同关注目标

5、和手段”代替“只谈目标不谈手段”WBS工作模式:上下级沟通到位12纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作思考）的载体13工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与 对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略4、通过 主导团队、形成影响力5、系统性、全局性与细节关注的完美结合141、工作统筹性：协调指向工作目标：总目标与子目标切合组织架构（大家的理解）2、逻辑强势、精细化的WBS （完整性（策略性）+独立性（交界处） ）3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落； 客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、

6、主导者是大人5、人性的弱者 对人性弱点有充分认识协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养16案例：如何做总助(权力不足 )？老板不在你总助协调五个部门有人不服1、 没有扯皮的空间2、 没有耍赖的余地3、 ：下级目标能有效支持上级目标相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余17可交付成果界定到位：打比如派车单流程式、上下工序信息化打包：上下工序流程化作业所给信息不全，他就装糊涂然后你追他，他说你缺东西没给我过一会又可动，你又追，他说还有东西没给跨部门沟通与信息化打包 19运用：公司目标体系分解三种方法（1）从上到下先宣布公司的总目标，然后按组织向下传递，供下级管理部门在制订目标时

7、使用。（2）从下到上先从下级管理开始，多方面逐步建立起公司的总目标。（3）双向一边召开许多会议和广泛地交换意见，一边制订各种目标。会议由几个管理阶层的管理人员参加。20第2单元：主导与跟踪进度控制与过程管理21主导拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开人们还在原地案例22三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。这里问题出在：没有人在主导。 例子23在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权

8、。表现是：1以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。2以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了” 3以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。4技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者24不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工

9、作的人就是一个主导型人物。 何为主导？261主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行2主导是管理的精神、是管理者的必修课3用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头要点271文件不要轻易丢出去：登记、复印 2第一时间记下来：准确到位才能主导3褓母企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”担保、保证的“保” 4你不做我做 ：主导到别人无法推脱5作业异常报告：当我们部下比较多让部下做工作异常记录 如何主导？ 296主导到位：跟催及时有力跟踪表、问题记录7平级之间的主导摊到桌面上来善用开会 8。主导到强有力老板的权力也不是绝对的、你让别人无法

10、否定你 9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”便成了别人的事？老板比你忙、对你比对他更重要 11。专案进度工作模式项目管理神奇的表格如何主导？ 30第3单元：个案突破管理者问题分析与解决31合理性不合理案例：“元老问题”的解决方法32不要去试图搞定某个元老而要着力于搞定某件事情33案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？1.品质责任扣款一览表2.华强PMC的目标不明确目标与谁有关了呢？大家都负责，谁都不负责没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？你有无工作计划？有无时间表？为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪

11、几件事情？不要去搞出一个空表格34不要去搞出一个空表格而要去搞定表格里面的内容80%80%80%80%35教条主义、盖下去个案突破什么是个案突破点与面之别36从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键碰到一个问题解决一个问题头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法身边的事情要具体去做打针的原理有与无之间把握整体而要有切入点：37你没有没有阻力你有一定有助力所以，没有自己依靠群众（不要突出自己）是最好的方式：有无之间手下最反感的是我们自己、然后领导人自己有与无之间38如何运用所学知识?当工具来用能力关键个别要素之增量改进关键着力点：短板瓶颈弱项系统良性循环391。有无指标项目：比如交期达成率的分

12、解2。有无报表统计数据3。有无纵横向比较及月度会议检讨4。有无利益挂钩5。有无改进要求和压力企业成功从良性循环开始每月检讨项目40何谓循序渐进？整体思考、分步实施 11月12日台湾联电创始人曹兴诚吁蓝绿定两岸和平共处法11月13日曹兴诚高呼两岸和平 台九成网友与工商界表赞同11月13日台企业巨头曹兴诚 谈提出“两岸和平共处法”心路11月14日曹兴诚提统一公投 国台办:反独努力值得肯定12月04日台企业大佬曹兴诚推出三论“两岸和平共处法”12月07日曹兴诚在港畅谈两岸和平共处法 痛心族群对立12月24日曹兴诚拟与施明德对谈 据称谈马谢不敢谈的内容12月25日红党29日重返凯达格兰大道 称有爆炸性

13、宣布12月28日红党欲推曹兴诚施明德参选台领导人 两人均否认12月30日曹兴诚：没准备要钻进笼子做台湾地区领导人01月09日曹兴诚首度松口：若有助推“和处法”将参选200841就像用四颗螺丝钉来固定一个平面一样，不能先拧紧一个螺丝钉再去拧其他三个，要循序渐进，每一个螺钉拧几环，轮番来固定，在不断平衡的过程中，最终将螺钉全部拧紧。美国保罗。托马斯执行力学会“拧螺丝”42某老板问，有一个好制度，我的十个干部中有九个反对，该怎么办？案例：好制度十个干部九个反对43群众是不可以被否定的船能离开水吗？水能载舟亦能覆舟群众是不可以被否定的44渐进明细帐篷的四个角：分头动起来赶鸭子上架打桩理论先备料看还缺什

14、么模版方法捷径项目管理的手段45项目管理之“渐进明细”1.先把桩子树起来,把有关的工作事项一一列出来,今天想得到了说不一定想得到或起来,不管是否完美根本就不会去求完美。2.捕捉住灵感捕捉住新的念头。画出一个表格，把要做的事情想到的先填进去，随时想到随时填进去 表面看起来不求完美不求完美地把事情先做起来，或先理出个头绪来。而之后的不断补充和完善结果是一个“没有最好只有更好”的追求“完美”的过程。这正是用不完美的手段去追求完美的方法。打桩理论46泥鳅很滑滑头的手下： 一位手下要做自己的事，想请假一天，可是怕有问题，于是采用如下手法：先说早晨晚一点到，主管想想，晚一点到又有多大关系呢？于是干脆爽快说

15、道“没问题”。到了十点，说上午回不去了，主管在过去的半天没有遇到什么烦恼，因此也爽快说“好”，到了下午一点，又讲个理由，“没办法”，主管想想那又有什么办法呢？结果他的主管没办法治他。什么是个案突破有与无之间开始和存在47差距 （管理和控制）8090（手下）管理、控制做什么？让手下去做出初稿来：8090由手下做，你去做剩下的差距部分，这也就是运用反向思考、依靠群众的原理。为什么要个案突破48着力点：个案突破与巩固1、原因查明2、责任界定3、措施拟定4、行动落实5、效果跟踪6、奖罚到位在着力点上不断施力飞轮就会高速旋转了49新官上任三把火：持几分静观态度无论如何，这个系统并不是你来了以后才开始运转

16、，也并非你不在它就不能运转。既然如此，你就不必性急，不要太盲目地参与和干予，你与它保持距离，看谁又敢过分怠工或乱来而且，只要你没有心急地盲目参与，过分的怠工、乱来也未必是冲着你来的，于是，你满可以朋友般地提醒他，轻描淡写地提醒，看他的反应你这种有距离，不勉强的方式一则易于接受，二则让他有责任感。是的，持几分静观的态度，看它本身如何地运转，这既不激起盲目的冲撞，也易于你深入了解情况。例比如：绩效考核体系的建立过程50刀尖在哪里？如何切入？实事求是、摸者石头过河如何切入？“有工作计划，却没有实施步骤”抓住异常作业异常报告当我们部下比较多，或者自己的工作也很忙的时候，我们是无法把部门内所有的事项都了

17、解清楚的，即便是那些工作中的异常事项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短，而经办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们要能使自己的管理更实际而有效于是我们可以选择另一种方式，那就是让部下做工作异常记录51个案突破的展开与干练1. 事先计划，容易的事先

18、做，重要的事先着手2. 工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间3. 把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方4. “第一次就把事情做好”DO THE THINGS RIGHT AT THE FIRST TIME ！5. 当天例行性工作，不可拖到隔天6. 读书是节省时间的方法7. 养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你去“回忆”。.化整为零52第4单元：制度与稽核管理管理改善与标准化53制度失败的原因：假设不成立。人民公社、大锅饭失败人性是“善的”？。质疑：研究生应开设科学道德规范课（见广州日报）引出疑惑：中国人“普遍弱智”？54愚

19、蠢的假设 “知道了就会那么去做”也许80%的良民“知道了就会那么去做”,可是,另外的20%却一颗老鼠屎打坏一锅汤!55假设不成立知道了就会那么去做？口号、注意事项、通知“精神”、会议纪要不是制度！56制度好坏制度决策人利益铁道部那个工厂案例：10002000就事论事是不够的利益反比关系57就事论事是不够的利益相关者关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题案例：北京机场1000万保险要不要买？瓜田李下别引导或引诱他人犯罪58对制度制定的启示。不要“制造内耗的根源”。别把亲人变仇人，别让朋友成敌人优秀良好合格不合格强制排名内耗斗争59不可操作：能把制度转换为检查表吗？制度要有控制点制度要有数据和

20、记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？60克服主观色彩把制度做得象数学用表错误要分级：“判刑几年？”项次检查内容扣分标准扣分异常记录案例：“犯最高可罚万!”61谁打谁的游击：制度管理技巧制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。-宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过信息备忘录和建议备忘录？62第三人来检查有客观结果说话要求规矩书面化提前公布发动群众群众认同63可能性必要性既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，当然先做“不做不行”和“不做不好”的啦！要要X要尽量要XXX X制

21、度别理想化：“打不赢就别打！”案例：你们家的财务制度为什么不要我帮忙？64制度与人性化管理矛盾吗？制度管理其实也是人性化管理之一种。人性化有两层意思：一是以个人为参照系，一是以群体为参照系。制度管理是一种以群体为参照系、群体人性化的管理。科学合理的制度是以群体的人性化为参照系的。个人人性 。65形式与内容案例:浙江网通业务员不按时完成业务方案好处：奖励指导等；坏处：扣款等形式与内容。符合实际切合相关各方的利益。有实际用处解决问题。值得坚持下去总体收益066供电局：安全制度分、三级扣500元扣200元扣10元67制度管理技巧制度的反向制定方法A+B=1A=1-B纠错法制度需要方便直观“问：要手册

22、干什么用？68案例:死猪不怕开水烫如何解决迟到问题？制度对事不对人69对人对事情。 ，。 ，。对事不对人。照章扣分罚款就好。不问理由原因。制度要一视同仁。制度要有严肃性。你可以我也可以。对人不对事。制度对事不对人70制度与执行力标准化与学习型组织组织学习的成果标准化将工程所规定技术上和工程上的条件，转换成作业员天天所需要的作业标准。定型下来，保证不会走样要求：描述、表达、清楚的界定组织学习、主流一时一事71严禁抽烟！态度好罚款50元态度恶劣罚款200元 。72分清 ：谈 、谈 ， ：不谈 谈行为、谈事实、谈结果关键: 重要还是 重要?73随地吐痰随地吐痰一口罚款五毛钱拿出一元钱没有找，可否再吐

23、一口？74分清 管理：关注 、良心发现、生气 管理：不谈 、而谈事实谈制度管理的时候就先把制度管理谈好75故意犯错误是一种权利吗？有人踩你一脚，两种情况：故意无意哪一种你要生气？76总结：制度有效的几个关键环节序号环节要点1明确：书面化纸张+油墨2345跟踪：持续改进6重视：领导重视真的需要77第5单元：精明干练自我管理与执行力提升781、管理者核心能力79可靠性干练计划性做事风格提升的过程升华为信赖（品牌效应）条理性管理人员的条理性升华做事风格（第1、2代时间管理）（第3代时间管理）第4代时间管理80条理性来自第一代和第二代时间管理计划性来自第三代时间管理干练来自第四代时间管理PMTP-1-

24、14-时间管理管理者的条理性、计划性、干练81能力=工作风格业务知识能力=工作风格业务知识 =干练（条理性）经验821、养成记录的习惯不要依赖你的记忆，它往往是让你浪费时间，疲于奔命的根源。2、手上有一份“待办事项清单”，见“主导”里的工作跟踪表3、每天把起床开始至工作一天的行动定型化。4、养成容易的事先做，重要的事先着手的习惯。5、第一次就做好：做每一件事，都必须集中注意力，如此才能正确地一举完成任务。否则哪里还有多余的时间允许你从头再来？6、读书是提高效率、节省时间的方法。工作有条理性83管理人员的条理性1。结案与未结案5S2。不要轻易归档“10分钟找不到东西”3。关心与用心表格只是工具，

25、尝试记住4。分清轻重缓急不要忙而无序:秩序成本5。精确思考建立大脑里的逻辑框架：案例：人问某订单情况，回答说“等我查一下”84做事风格能力成长模型 文员经办主管经办主管部门经理主管部门经理总经理干练计划性条理性阅历知识经验行业知识专业技能工作风格85做事风格精明干练 明精练干注意细节关注全局基于经验工作风格86精专业、精细、经验丰富、完整性好、滴水不漏、能注意到细节、从工作到人际关系考虑周全、精明、敏感、发现机会、快速反应明条理性、系统性好、计划性好、第一次就把工作做对、不做重复劳动、不犯第二次同样的错误、敏锐的洞察力、关注全局的判断力干踏实、肯干、能干、勤奋、当仁不让、主导地位和主导作用、你

26、不做我做、对结果负责、扮演发动机作用、冲在前面练有重点、有取舍、有所为有所不为、个案突破、强势精明干练 872、精精确思考在这里不定全是记忆力本身，而是和习惯有很大的关系。如果你学会和习惯精确思考，你的记忆力将大为改观。 88理性休眠关门“嘭”一声提醒了我们还要回去1、记住带钥匙2、想到要回来案例：出门忘记带钥匙？8990水温=F（火力、水量）分红=F（业绩、能力、学历、素质）业绩=F（能力、学历、素质 ）能力=F（学历、素质）素质=F（学历、。）何谓“胡搅蛮缠”？9192济南广州出发到达“20号中午回广州”是什么意思呢？是20号中午从济南出发，还是20号中午就可以“回到”广州呢？ “20号中

27、午回广州”93“谢谢”与“谢谢你” 漫无边际的“谢谢” 针对性给人的“谢谢你” 94把话听清楚：抓住要点、记住原话原话1原话3原话2原话4仿佛抓住了要点实则是抽象、模糊、失真面理解时间因素：面发生漂移951.当一个手下听话时连连许诺，而后你问他却抓不住要点，你说令人生气或失望不？2.听话人常犯的两种错误是：a)把握大概，把握方向：谈话的核心内容是A，但他听进去能够记住，能够复述得来的却只有B，“画龙点睛”的A给忽略和放掉了。b)未从前因后果，未从整体目标上把握谈话的要点听话要从上和下，中三个层次上去把握，即如图所示：把A、B、C三个层次：A:目标和信心B：谈话的基本面C：相关细节，具体准确的约

28、束条件 把话听清楚了你的思想有这么精准吗？963、干练行业经验、专业知识需要时间的积累、需要在一个行业里“几十年如一日”，而工作风格、工作能力的锻炼，却可以通过分析、理解、间接知识快速提升。为什么一些外资企业里外籍干部的工资是“天文数字”，固然有其他各种因素，但其中不能忽视的一个关键因素则是工作风格的问题记住：干练到位是一种本钱。97干练=全局性+细节性1、全局性+细节性WBS2、经验通过经验把WBS做好98待处理事项处理到什么程度呢？AB处理问题的层次性责任终结者能说“时间不够用”吗？99问题：一分钟读一本书，你怎么读？ 一秒钟读一本书，你怎么读？ 例子：我要再买一个书柜把书摊开来看到书名，

29、随手可取处理问题的层次性 1001.什么叫抽象什么叫以点带面什么叫上纲上线什么叫个案突破2.认识问题的层次性3.什么叫接口？什么叫终端？什么叫黑箱方法4.保龄球的抓手孔，轮船的舵，汽车的方向盘，机关、控制柜、IC卡的接口脚5.抓住重点，学会折衷，2/8定律处理问题的层次性 101干练：兼顾全局与细节新设备安装运行1000总体设计布局设计厂址分析选择设计机器布局工艺流程设备安装机器布局工艺流程工艺流程设备调试测试设备试生产运往工地组装部件测试建筑物1级2级3级全局细节102干练的构成 （1）要做的事非做到不可，不会轻易放弃（2）时间感很强，决定要做的立即去做，不是在做与不做之间消耗时间。（3）精

30、神集中，能够集中完整地去做一件事（4）能做的事情之间有重大的关联性，不是漫无边际，不是布点太宽太泛。（5）完整性好，把一件事做好，其他事在已有事上能够嫁接，能够不断叠加。（6）成功来自于最后的瓜熟蒂落。103(1)事先计划，容易的事先做，重要的事先着手。(2) 懂得简化，培养果断力可以节省时间。(3)把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方。(4)第一次就把事情做好。(5)当天完成例行性工作，不可拖到隔天。(6)读书是节省时间的方法。打造干练104(7)养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有时间可让你去“回忆”。(8)待办事项的对策：放

31、在一起：只要没完成，均放在一起，已完成的则抽出另存；不要把未处理的资料分类存放，分类存放的结果倒反而容易“丢三落四”！105建立“一页式报告”（one page erport）文化把佐证资料当附件，让看的人能适时了解报告、分享内涵，而作出有意义的输出与行动。一页式报告所强调的一目了然、简单与明确，就是组织学习文化中非常重要的元素。以较少的文字隔入视觉图案会有比较好的报告沟通效果，有时一张图表胜过千言万语one page report106案例：合同评审要还是不要生产部门将生产周期一览表转给外贸部，外贸部只要不违背该表即可在接订单时，就自行搞定，无须评审合同。这是一种把注意力集中到有问题的部分的

32、方法：在这里，通过生产周期一览表把订单按交期的紧迫性分为两个部分，从而就把正常的部分排除在讨论之外，排除在问题之外。有经验的人都会知道，通过这一方法显然就已解决了80以上的订单，不必纳入烦琐的例行的合同评审之中，从而反过来保证了20的订单的合同评审工作能得以更有效地进行。干练：把注意力集中到有问题的部分107第二模块 带人、用人领导艺术：以人管事第1单元：企业治理与利益管理激发员工的自动自发第2单元：绩效管理把公司的事变成他自己的事第3单元：人性化管理人性透视与直指人心的领导艺术第4单元：强势管理与危机意识管理打造高绩效组织第5单元：组织建设与团队管理构建金牌团队108第1单元：企业治理与利益

33、管理激发员工的自动自发109对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念 1、达成目标是硬道理110什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理111主体关键指标可能的干扰因素国家发展是硬道理姓社姓资的问题与讨论个人能力是硬道理学历、文凭、关系、地位企业效益是硬道理人性化、企业文化、团队精神员工绩效是硬道理资历、忠诚、工作态度决策者优选目标影响选择的个人偏爱、嗜好管理者达成目标人性化管理、大众逻辑、关怀什么是“尖刀”、“刀尖”：目标的干扰因素112企业 ，个人能力业绩 ，企业与个人的交集管理的刀尖113泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是管理、什么是

34、执行力?达成目标是硬道理114管理的两个基本点：KPI+工作标准115民营企业：低能高聘？用人一技之长最合算能力愿力绩效=愿力X能力2、如何达成目标？-愿力与能力116如何达成目标:愿力与能力愿做事与能做事 能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性117奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效奖金利益共同体唯利是图有奔头强势管理危机感惟命是从如何解决要与不要118经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化-责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？3、管理的刀尖：责任和利益精细化119打开心门：如何调动人心？120目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某

35、顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“”我告诉：“从人开始搞改革是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹管理的刀尖：目标和业绩121把政策用足：如何给予部属好处和坏处 清单、“变天账”部属的成绩、过失、“无所不用其极”把政策用足： “有权不用，过期作废”、研究政策创造性发挥122Y=kxb ：b惰性之源：固定工资是惰性之源b惰性b=0：惰性=0创业：为自己工作/打工Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）愿力与作用力： Y=kxb 123两个要点：、业绩是硬道理（

36、Y=kx ）：来不及同你生气、闹别扭、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？1241、明确和锁定 ：管理 ,2、完善 ：测量体系设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨） 3、与 挂钩：业绩纵、横向比较与前面、同行比较持平、提高、下降？要是公务员也这样该多好？案例：如何完善管理者责任？1254、管理着力点126问题：企业文化与业绩是什么关系？127管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：

37、只讲观念不谈手段留下逃避的空间128管理着力点上层建筑经济基础企业文化团队精神副产品企业老毛病公司制度、激励机制根本有效手段引导着力129启示：少谈观念，多谈手段130奖金与团队精神1311、有效 （WBS之完整性+独立性）2、 挂钩：y=基数奖金K1K2K3利益捆绑：y= aK1+bK2+cK33、集体主义，奉献精神，先进性教育怎样培养团队意识132上下其手与务实教育、宣传法制、法治手段到位 , .桌面下： , . 法 法着力点1335、管理=可控性+创造性可控性：管理者对被管理事项的掌控度创造性：被管理者的发挥空间134管理要有可控性！若没有可控性，被管理者自己发挥就好，管理者即可不要了管

38、理者不存在，管理也就不存在！具体来讲：1、例行工作要而且能讲究可控性2、表达出来有标准才有可控性有效管理：可控性+创造性=1（100%）基层更多可控性，高层更多创造性135XX休闲事业部CEO抱怨：1、几个部长没有能按照自己的要求去管理手下；2、服务员小费很高，扣钱不管用你对他（她）的要求是什么？你对他（她）的手下的要求是什么写出来，并与钱有关案例：东北某市索菲特酒店1366、管理=自理+代理137自理代理管理自理代理代理少的时候，自理就多代理不出去的时候，就只好自理！管理=自理+代理138边角余料=自理1、自理创造价值2、自理的组合效应见：有效目标分解3、自理的意义代理人风险的防范139管理

39、=自理+代理自理靠心力，代理靠法制。主导过程测量结果自理靠心力，代理靠法制140第2单元：绩效管理把公司的事变成他自己的事注：本单元知识参照李泽尧著作中国式绩效考核1411、厘清考核初衷 类别目的执行责任与要点绩效考核业绩与收入挂钩无为而治：每个人为自己做事？直线部门或主管考核部属的业绩、改进工作、并与收入挂钩？人事评估人与事的匹配度评估？评估一个人是否适合某个岗位人力资源部门人与事的匹配度评估？协助直线管理部门做好人力资源的。142何谓战略性人力资源管理长期与短期的矛盾规范化管理与完成任务-订单的矛盾生存与发展的矛盾周期比重目标直线主管短期60-70%工作内容：效率、效益职能主管长期30-4

40、0%工作方法：管理优化1432、改变几种做法 案例：你要怎样为“能力”打分？144德可以被考核吗？人心隔肚子，君子报仇十年不晚要打个问号？考核是赛马，还是相马？在岗之人要的是赛马相马用于任命即上岗之前考核是赛马，还是相马？145问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？绩效考核的焦点：应该是工作而不是人评价：评价人人们很反感对人的评价反感考核工作，还是要考核人？1463、区别几个概念 147素质测评人事考评(相马)绩效考核(赛马)考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力 1、了解其品行；（义、信、勇、谋） 2、掌握其业绩；（高效率+高效果） 3、清楚其能力；（能力分

41、解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。） 4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用什么是绩效区分三个概念148人事考评与绩效考核 人事考评绩效考核目的不同人与事的匹配度检讨达成目标、提升绩效周期不同长（半年或一年）短（一个月或季度）方式不同不同岗位基本统一的标准、统一表格针对岗位、面向流程、指向结果焦点不同相马性质：检讨用人赛马性质：看看成绩1494、端正绩效内涵150绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出从客户端思考问题Q品质C成本D交期S服务反推法：拿什么来回话可交付成果需要我做

42、什么我能得到什么？什么是业绩151绩效与业绩绩效=业绩？业绩数据，客观事实：直线主管主导绩效评价，主观评价：人力资源部门负责谈业绩，直线主管得势谈绩效，人力资源部门掌权152绩效业绩的轨迹脱离业绩谈绩效是故意扯淡的！1535、聚焦过程和结果 传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出“对出发点的考核”。由于“出发点”是主观的，因而“对出发点的考核”也就当然逃不出“主观”的误区和梦魇了！或许，本人的“出发点过程结果模型”可以“一语惊醒梦中人”！154绩效是结果，不是过程。绩效以结果为导向。安全：过程和结果并重出发点过程结果模型 155出发点过程结果（绩效）实例个

43、人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果 1566、强调结果导向 问题：多做事多犯错：得低分少做不做不犯

44、错：得高分对策： .案例：157供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？问题：结果导向158。 ：如业务提成。并重： .。用结果“一票否决”安全： .以结果为导向的绩效考核1597、理解量化本质 常常有学员问：“难量化的如何量化？” 其实这是由于不理解“量化”的本质、把绩效考核与管理分离所造成的。事实上都是方法和思路除了错造成的！160党政工团的绩效考核、领导指示创造力、工作项目（策略展开）、标准（什么叫完成：可交付成果）、考核（依据标准）不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!161职能部门的考核管理=维持+改进1、维持：服务纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单

45、纠错法：无人投诉就是满分工作（服务）内容+标准到位+而且让服务对象（下工序）知道2、改进目标管理法：立项、仿党政工团的考核162维持：服务内容+标准工作内容及标准清单163量化的本质量化的本质是 ：内容+标准可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度164量化的思路1、是否 你一定会说“不可以”2、那你告诉我 你会告诉我“有哪些哪些 ”3、接下来我问你： 你说的这些工作？你接下来告诉我的也就是工作的标准了！165假设：新进员工到这个岗位，你要如何告诉他做什么清零：从头思考清零：从头思考166你要什么，你就考什么！167要什么：工作内容+标准1、

46、全公司各级主管 应该跟你要什么？2、自 审查、修订手下所写的“要什么”3、形成 的系统化、结构化的“要什么”例行工作条目（抽象、框子）+项目WBS（内容）1688、考核就是管理 做绩效考核的过程就是 的过程169考核是管理的本质考核就是管理管理就得考核你怎么管理手下，你就怎样考核手下。170绩效考核：总经理亲自主导因为：管理就是考核考核就是管理绩效考核：总经理亲自主导171第3单元：人性化管理人性透视与直指人心的领导艺术172核心：人性方便卫生？直指人心：管理的靶心是人性173B：下限脉冲状态原点状态A：上限人性上下限理论：巅峰状态不常有1741、在会议上发言的时候2、录像机镜头对准他的时候3

47、、上台发言的时候4、在领导、老板面前发言的时候5、记者采访他的时候6、写报告的时候7、给手下训话的时候8、想感动他人或被他人感动的时候9、谈业务希望获得订单的时候10、事情之前、责任到来之前11、太阳初升、春天到来时候12、崇拜的时候13、酒精发威的时候14、面对MM的时候15、登台表演的时候16、求婚、初谈合作的时候。等等 人性脉冲状态 175脉冲状态下，真话也靠不住。启示176问题：如果按照上述人在“脉冲状态”时的说法和想法去管理一个企业，你认为会得到什么结果呢？如我们把人在“脉冲状态”时说出的话信以为真，我们的管理风格将是什么样的呢？现实而精明干练的管理者会相信一个人在“脉冲状态”时说出

48、的话吗？ 177上限下限自动自发消极被动一时冲动脉冲值生活常态回归大地大公无私，乌托邦大跌进人有私心分用到户责任制善：人之初性本善恶：人之初性本恶人类理想有价值人性具有效用有效果（价值、符合向往）有效率（解决实际的问题）理想：成全人类的期望现实：成长有竟争力人类永不放弃的追求和梦想难以回避的现实和人性上下限理论 178人性上下上限下限为自己服务为人民币服务为人民服务为人民服务就是为自己服务有效管理179管理上下限思想统一是上限，行动统一是下限。退而求其次：牢牢抓住下限、坚决确保下限180政策：上限、尽量、人性化、脉冲难做到、不做不好：尽量制度：下限、必须、强势-非人性化、原点能做到、不做不行：

49、必须做到管理上下限：制度与钱奖金罚款181创业时期守业阶段无现实利益有现实的利益只有理想为理想而战面对利益怎舍得舍近求远有理想的人才会去加入追求利益者如苍蝇嗜血腥把共同愿景谈到好把利益瓜分弄平衡依靠人性的上限面对人性的下限队伍容易保持“纯洁”队伍容易产生异已和反叛谈贡献不计得失想获取降低成本愿景管理法制、制度管理追求理想面对现实创业、守业与人性上下限理论 182下限管理是基础1、皇帝家的金库三（五）把锁？为什么：黄金面前难把持2、上海吃饭先买票3、一颗老鼠屎打坏一锅汤：良民变刁民4、工商管理毕业生首先要适应社会？183药监局：企业永远是药品质量第一责任人但是，我强调一点，药品质量是生产出来的，

50、不是监督出来的。企业永远是产品质量的第一责任人，所有保证药品质量的制度都要靠企业自觉地来执行，需要企业提高执行GMP制度的自觉性。所以希望所有的企业都认真执行GMP的规范，把群众的用药安全放在首位，正确处理好商业利益和公众利益的关系。(国家食品药品监管局副局长 吴浈)(据吴浈副局长在中国政府网的访谈整理）184上下其手与务实教育、宣传法制、法治手段到位桌面上：理想、愿景、我们标语、口号、豪言壮语、目标桌面下：现实、利益、你我责任、 赏罚、制度规范、手段说法、想法做法着力点185第4单元：强势管理与危机意识管理打造高绩效组织186何为强势管理不求口服心服摘自李泽尧专著有效管理十八项技能187口服

51、心不服80%100%心服口服何为强势管理口服心服与管理成本 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能188用人效益=部下贡献（业绩）部下收入（工资）主管很难让部下“口服心服” 摘自李泽尧专著有效管理十八项技能189主管很难让部下“口服心服”摘自李泽尧专著有效管理十八项技能190霸气：何为强势管理按公司的目标走摘自李泽尧专著有效管理十八项技能191以个人为参照系还是以公司为参照系 192为什么要导入强势管理？“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从”吗？企业伦理何在案例：什么叫服从？摘自李泽尧专著有效管理十八项技能193服从性如何1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的

52、回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。摘自李泽尧专著有效管理十八项技能1943。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。4。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。服从性如何195接口成本1。5S理论2。制度化管理与人性化管理的“矛盾”3。一群人做事的接口4。“把事做到好”还是“过得去就好”？

53、196兵书里 “第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊此时此刻，跑就是“上计”！总以为是幽默，是玩笑。等我读到三十六计经典读本时，竟然发现原文就是如此！解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”此时此刻，骂就是“上计”了！“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”非管理手段197投入10%获得50%30人336人1.20.836人2410%50%什么是危机意识管理极限例子198危机意识管理为什么需要？0 引子：不能“格杀勿论”1不思进取：企业人才沉淀问题2拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3 你急他不急：市场、生存危机与“危机 分解”4敬酒

54、不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？是你逼他的5效率打折 华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？199讨论请问：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？200讨论请问：对员工“扣款”或“发奖”的时候，哪一种情况他会问你要“理由”：“为什么？凭什么？”201奖金不会让人心动,扣款才会让人心痛202“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心”责任工资基本工资15002000+-18002500为什么需要危机意识管理？203钱心什么叫关心？如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？“奖不如罚”还是“罚不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪为什

55、么需要危机意识管理？204例子：心疼才会关心我太太带孩子，有好几回从床上掉下来，我在另一边写书或工作，听到一个沉闷的“嘭”的一声，过了一秒钟或0.5秒钟，小孩哇的哭起来了。这样的事情发生了几次。那是我的第一个女儿，她的任何哭声我的心都会颤。有那么两三回沉闷的响声以后，我在外边住宾馆只要听见那个墙壁沉闷的“嘭”的一声我的心都会颤，这才叫关心。那个声音为什么会让我颤动，因为那个声音同我的心挂在一起。205管理者要学会有心例子：商店主人的孩子从很小就在学习“关心技术”你看潮汕人为什么做生意那么厉害害，泰国的经济有60%-70%是潮汕人拥有。潮汕有的小孩很小就同父母看门市部，小的门市在广州都淘汰了，你

56、知道要看住那个超市很辛苦，要眼观六路，耳听八方，不然顾客把东西拿走你都不知道怎么回事。一个超市可能有30-50m2，而小门市只有5-6 m2，就一个门窗一样的窗口，但那个地方站了3、4个人，拿着你的东西看，所以孩子7、8岁跟妈妈在那里看商店时，他需要训练一种能力，训练一种关心的能力，把心挂在某件事情上的能力。206看超市实验，启示：有那么几次心痛，他才会真正关心，进而用心！2077醉心不能自拔6用心5关心钻急（全力关注）4关注3注意有所关注2似有所见1视而不见麻木不仁关心的台阶 特例:言谈举止之间BOSCH 那位经理208拿钱买竞争竞争不是浪费1 邓小平的市场经济2美国“把牛奶倒到河里”3中国

57、人“置之死地而后生”4 为什么需要危机意识管理？209危机意识管理的目的1自我危机意识什么叫成就感？2放下武器：事本位拥兵自重3企业文化的一部分竞争与逆水行舟4危机分解与责任心客户是“衣食父母”5为什么需要危机意识管理？210如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀1 通用电气的1-2-7法危机是淘汰出来的案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。 ”韦尔奇211如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀2海尔的三工转换危机是创造出来的案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感

58、受到市场的压力。“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”张瑞敏3个别民营企业采用的“末位淘汰制”212第5单元：组织建设与团队管理构建金牌团队2131、团队概述214在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了蚂蚁军团！蚂蚁军团！215优秀团队的两个特点1、战斗力效率、责任、目标性2、凝聚力互助、合作、友爱凝聚力战斗力216组织与团队的基础1、眼前利益：芸芸众生、人为财死者众2、过往感情：既来之则安之、日久生情3、未来期盼：合作创造价值、互助共赢4、为理想、价值观而斗：

59、舍生取义5、结党同盟：抵御外部侵略、互相取暖217团队建设的要点-11、弱者与强者的矛盾：达尔文进化论与安全感、归宿感2、公平与效率的矛盾：保健（福利）与激励的矛盾3、违规者的约束、特殊员工的管理4、各人不同需要：心理、精神、现实利益218起点结果过程手段目标划定边界赏罚：员工手册、员工守则团队建设的要点-2保健激励2191。创造开放、自信的气氛，成员有认同感2。成员相互了解、发展起个人友谊3。放松压力、定期活动：让每个人参加、邀请到每个人，避免形成小团体4。团队会议：讨论该怎样工作、有哪些因素妨碍工作（比如像工作规程、资源利用的先后次序或沟通）？我们如何克服这些障碍？我们怎样改进团队工作？（

60、项目经理放下“架子”参加团队会议，对他（她）应一视同仁。团队成员不应向经理寻求，经理也不能利用职权，否决团队的共识。因为这是团队会议，而不是项目会议，只讨论与团队相关的问题而与项目无关。）5。安全阀：消极面要有释放的管道，积极面是良性沟通团队建设方式2202、打桩与组织骨架构建利益集团与群众基础何谓“积歪德”“利益集团”的概念在沙地，地基不牢，群众认识水平有限，这个时候你就要打桩，你就要积歪德，你就要形成你的所谓“利益集团”恰恰因为你的正派，他很知道他将不能期待你为他谋取额外利益，因而也就更不必去为你作牺牲了！ 221利益集团与利益纽带记得小学读课文时，经常读到那些描写“一群坏人”常常喜欢“穿