薪酬管理教师用刘昕市公开课金奖市赛课一等奖课件

1、薪酬管理中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所刘昕 博士、副教授第1页 第一章：薪酬管理总论 第二章：战略性薪酬管理 第三章：职位薪资体系 第四章：技能与能力薪资体系 第五章：外部竞争性 第六章：薪资结构 第七章：绩效奖励与认可 第八章：福利 第九章：特殊群体酬劳 第十章: 预算与沟通课程纲领第2页第一章 薪酬管理总论第3页开篇案例（1-1）某连锁超市培训主任张先生： “薪酬当然是主要，尤其是对于已经在职场上拼了近人来说，但可能并不是唯一主要，假如企业给予你充分发展空间，成就感，就能够连同薪酬综合来考虑。在单纯因为薪酬原因想离开企业之前，一定自问一下，什么对你是最主要。”第4页开篇案例（

2、1-2）北京某空调企业副总经理周先生： “作为企业创始人之一，发工资时，总在想什么时候，才能把这个钱多发一些给大家。因为我以为，这个企业全部利润不是老板个人创造，而是全部些人创造，是团队创造，只是这里面不一样角色起作用不一样。高兴与大家分享，何乐而不为。第5页开篇案例（1-3） 某通讯企业总裁夏先生： “企业发展到一定阶段后，很多老总会以为可能薪酬不是最主要，最主要是给员工发展空间，但前提应该还是要在拿到充分薪水下再给他空间，毕竟，薪酬是留人很主要首先，这是永远无法回避，一定要意识到这一点。上海赵先生： “1997年我第一份工，是在一家国企。定位很明确，就是为了多学点东西。即使一个月只有100

3、0多块(以后变成左右)，也不以为怎样。能多见识些东西，多和各个方面接触就会以为很兴奋，感到自己成长。第6页开篇案例（1-4） 第一次换工作时候，能够说没怎么考虑薪酬原因。当初是一家国内著名软件企业。在面试结束时候就特意观察了一下企业。我看到是一张张年轻犹豫满志面孔，企业气氛、工作方式以及节奏等等都让我有一个“相见恨晚”感觉，所以义无返顾地投身进去。那时薪水是2500元左右。尽管一年以后离开了那地方，但还是以为那是一家很不错企业。 这些年又陆续换了几家企业，薪水维持在5000-6000左右。不过却不像以前那么满足了，必须认可，现在再换工作时候，除了企业发展前景、规模、文化以外，薪酬水平也是一个无

4、法回避原因。 第7页马明哲“零年薪”为何难获掌声？ 203月19日，中国平安保险企业公布年年报，数据显示企业董事长兼执行官马明哲年年薪为6616.1万元；其中，底薪400余万元，约占7%，其余93%是奖金与期权。年报公布后，引发了轩然大波，被大众称为“天价薪酬”（据国家统计公报，年全国城镇居民人均可支配收入是13786元，马明哲年薪6616.1万元相当于4799个城镇居民收入），中国平安和马明哲马上陷入舆论漩涡，备受责难。 然而，在202月公布中国平安年年报显示，马明哲薪酬一栏显示为“0”。中国平安新闻讲话人强调：集团董事长兼首席执行官马明哲将以不领取年薪酬方式，与企业上下及全社会共渡难关。第

5、8页 事件导火索乃是近日有“深喉”向每日经济新闻记者提供了一份内部文件20国泰君安证券总裁陈耿工作汇报。记者细读之下发觉，国泰君安证券年薪酬及福利费用高达32亿元，较年初预算增加了157%，以正式员工3554人计算，平均每个员工去年取得总收入靠近100万元。依据“中国证券业协会”日前对券商未经审计财务汇报初步统计显示，国内券商依然没能逃过“三年不开张，开张吃三年”宿命。在“熊出没注意”寒冬下，107家券商去年整年累计实现净利润482亿元，同比大幅下降近七成。国泰君安“百万薪酬”风波第9页华尔街正迎接来最大裁员潮，国内券商此风也正渐起。据证券日报消息，国信证券泰然路9号素有游资敢死队之称，去年该

6、营业部最多时有1200多人，到现在为止只剩下400多人，最轻易“受伤”经纪人首当其冲。 已公布年报52家非上市券商去年营业支出同比降低三成，而国泰君安等7家证券企业营业支出却逆势而涨。在国泰君安43.51亿营业费中，仅薪酬及福利费用一项就占了32亿。超额发薪钱从何来？仔细追溯国泰君安年净利润，主要得益于法人股减持。第10页 20整年度，国泰君安最终实现了56亿元净利润，投资收益扩大至69.33亿元。相比较年近74亿净利润，20国泰君安净利润同比仅下滑了24%。在银行间市场披露报47家券商中，国泰君安净利润高居榜首。投资收益显然是国泰君安在全行业业绩普遍大幅下滑中能够笑傲群雄最大功臣，其中法人股

7、减持收益就高达44.75亿元。在上一轮大熊市背景下资产重组过程中，国泰君安曾在政府支持下，以置换方式取得中国石化、大众交通、申能股份等几家上市企业法人股，其中5.87亿股中石化国有法人股持有成本仅2.5元/股。仅在去年上六个月以均价18元减持了2亿股中石化一家，就赚了36亿元。这一点总裁陈耿并不讳言。他在汇报中指出：“企业在20初果断减持部分法人股，实现近45亿元盈利，一举奠定了整年业绩基础。”第11页 在业绩下滑同时，国泰君安计提薪酬与福利却比年初预算增加了157%，比度“应付职员薪酬”15.6亿元增加了近一倍，令人费解。人均100万年薪！乍一听马上让人联想起曾被媒体炒得沸沸扬扬电力职员高工

8、资。川财证券一位人士笑言这只是数字游戏。“普通员工拿不到那么多，前台、中台、后台各有差异，金字塔尖部分必定属于企业高管。业绩好时候，中层干部普通工资是20万，奖金是40万-50万，高层最少比中层多五六倍。”甚至连国泰君安内部人员都猜测，可能是前台或一线人员看到年度工作汇报后，对比实际收入心理不平衡了，才将机密捅给了媒体。 国泰君安证券对此反应快速，当日下午即在网站上挂出澄清申明，称年底应付职员薪酬总额由历年节余、当年计提和当年发放三部分组成，并非当年计提就当年发放。这种计算方法严重混同了“计提”和“发放”两个不一样关键概念，且含有极大误导性。第12页截止到底，国泰君安应付职员薪酬为30.69亿

9、元。朱政指出：“相关记者在解读报表时犯了一个常识性错误。在会计处理上，计提意味着作为企业经营成本已经直接冲减了利润，这一块资金也对应地从全部者权益转为职员权益，不再进入利润表，而是记入应付职员薪酬，进入企业负债项目。因而应付职员薪酬只是一个饼画在那里，意味着有一笔现金能够随时动用。至于什么时候用，以什么名目用，没有会计明细，谁也无从得知。它能够在未来发给职员，也往往被挪作他途，这里面从来花样繁多。”第13页 记者查阅证券企业报，国泰君安应付职员薪酬高达 15.6亿元，比年增加了130%。而与国泰君安资本规模、营业网点数量、员工人数基本相同申银万国，应付职员薪酬也高达13.5亿元，相比年大幅增加

10、363%。作为券商老大，中信证券数字更为惊人，即使企业正式员工为1396人，仅是国泰君安三分之一，但20应付薪酬约为48.5亿元，增幅为 643.11 %。 显然这么简单地计算平均薪酬没有任何意义，问题关键在于企业进行会计处理时动机，以及这些巨额计提去向。应付职员薪酬往往成为企业变相“小金库”。企业里面计提这种费用挪作他途比比皆是。反正普通职员看不见，都是高层领导说了算。像奢侈消费、商业贿赂等等无法入账支出，宁可去交点个人所得税，都能够表达在虚增奖金里付出去。”第14页第一节薪酬相关概念及主要功效第15页薪酬演变过程基本薪资浮动薪资奖金高层股权基本薪资职位描述职位评价基本薪资和浮动薪资股权奖金

11、福利薪资(含股权)福利工作体验组成全方面酬劳Total reward全方面薪酬 Total compensation 薪酬 Compensation 薪资Pay 第16页什么是酬劳？酬劳（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而取得全部各种他认为有价值东西统统称之为酬劳 。第17页什么是薪酬？薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系存在而从企业那里取得全部各种形式货币收入，其中包含固定薪酬和浮动薪酬两大部分。第18页总酬劳组成第19页薪酬功效薪酬功效对员工对企业经济保障功效激励功效社会信号功效实现战略，改进绩效支持企业变革塑造和强化企业文化控制经营成本对社会第

12、20页薪酬发展简史工资（wage/salary） 薪酬（compensation） 总薪酬（total compensation） 全方面酬劳（total reward） 第21页 Worldatwork全方面酬劳体系 第22页第二节薪酬管理及其面临挑战第23页薪酬管理与其它人力资源管理职能之间关系培训开发/职业规划/晋升/流动/辞退薪酬管理使命/价值观/愿景组织战略/经营目标人力资源战略组织结构设计与调整员工绩效目标/标准职位分析（职位设计）绩效评价与反馈部门/单位绩效目标职位评价（技能评价）人力资源规划胜任能力模型招募/甄选当代人力资源管理体系与薪酬管理第24页薪酬管理主要内容及其决议薪酬

13、管理过程公平性绩效酬劳公平性内部公平性外部竞争性薪酬管理到达四个要求第25页薪酬管理中若干主要决议薪酬体系决议。薪酬体系决议主要任务是确定企业确定员工基本薪酬基础是什么。国际上通行薪酬体系主要有三种，即职位（或称岗位）薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平决议。薪酬水平是指企业中各职位、各部门以及整个企业平均薪酬水平,薪酬水平决定了企业薪酬外部竞争性。 薪酬结构决议。薪酬结构指是同一组织内部薪酬等级数量以及不一样薪酬等级之间薪酬差距大小。 薪酬管理政策决议。所谓薪酬管理政策主要包括到企业薪酬成本与预算控制方式以及企业薪酬制度、薪酬要求和员工薪酬水平是否保密问题。 第26页薪酬管理基

14、本流程经营战略/人力资源战略组织结构职位分析职位评价薪酬战略薪酬调查绩效评价绩效管理战略薪酬水平薪酬管理政策薪酬体系薪酬结构市场经济体制下企业薪酬管理流程第27页第二章 薪酬战略性管理第28页开篇案例-中国电信薪酬体制改革(4-1) 问：中国电信为何要进行薪酬制度改革？ 答：近年来，中国电信一直处于电信体制改革调整中，企业即使在三项制度改革上进行了主动尝试，但企业内部当前仍存在岗位设置不够合理、管理和业务流程不畅、员工缺乏竞争意识、分配存在不一样程度平均主义、企业激励约束机制还没有形成等问题。 所以，中国电信必须以薪酬制度改革为突破口，建立既符合当代企业制度要求，又切合中国电信实际科学合理薪酬

15、激励机制，充分发挥薪酬激励和约束作用，深入调动和激发员工主动性和创造性，真正体现企业对人才使用价值取向，最大程度地激励员工为企业作贡献，努力开创人才脱颖而出局面。第29页开篇案例-中国电信薪酬体制改革(4-2) 问：此次薪酬制度改革主要特点是什么？ 答：新薪酬制度是中国电信第一个含工资、保险、福利、其它收入分配相对完整分配体系，它实施以岗位工资为主基本工资制度，以岗定薪，岗变薪变，为中国电信建立科学合理激励和约束机制打下了良好基础。 新薪酬制度落实收入向贡献倾斜，向高级管理、高新技术、高级营销人才倾斜；表达劳动力价格市场化标准；与绩效考评挂钩，收入能增能减标准。对营业、话务和线路看管岗位以及非

16、通信等技术含量低、业务单一岗位工资参考当地社会劳动力价格确定。薪酬制度基本上具备了对内公平性和对外竞争性。第30页开篇案例-中国电信薪酬体制改革(4-3) 问：薪酬主要由哪几部分组成？ 答：中国电信集团薪酬制度组成主要包含岗位工资、绩效工资、津贴补助、保险和福利、其它激励等。岗位工资是在考虑岗位责任、贡献、技能要求、工作强度、工作环境、社会劳动力价格等原因基础上设置，它作为员工档案工资，实施动态管理，易岗易薪，岗变薪变；绩效工资是依据企业效益情况与员工本人工作业绩挂钩工资收入部分；各类津贴补助简化归并发放，原按国家和省政府要求执行按基本工资一定百分比发放地区生活费补助、特区工资等不再随岗位工资

17、变动对应调整，原有各类岗位性津贴补助已在岗位工资中表达，不再执行，取消服务年限奖，执行年功津贴。第31页开篇案例-中国电信薪酬体制改革(4-4) 问：实施薪酬制度改革应注意和把握哪些问题？ 答：1.薪酬制度改革关系到中国电信连续发展，关系到广大员工切身利益，电信企业必须切实处理好改革、发展和稳定关系。首先要坚持改革方向，主动稳妥地推进改革；另一方面要做好广泛宣传工作和深入细致思想政治工作，引导员工转变观念，让大家了解改革、支持改革，主动投身到改革中。 2.此次薪酬制度改革，实质是与用人用工制度相配套薪酬制度改革，是工资结构上调整，不是简单普遍涨工资。 3.薪酬制度改革需要人力资源管理相关工作整

18、体推进，企业必须围绕此次薪酬制度改革，按照集团企业和省企业相关工作要求，踏踏实实做好薪酬制度改革各项基础工作。 第32页第一节战略性薪酬管理与企业战略第33页战略性薪酬决议内容在人力资源战略中地位：经营战略与文化竞争性：市场定位内部结构：技能、职位员工贡献：加薪依据管理：透明？保密？第34页战略性薪酬管理与企业竞争力经营单位战略我们应该到哪些领域去？人力资源战略战略性薪酬决议在这些领域中怎样才能获胜（取得竞争优势）？企业目标/战略规划/远景/价值观薪酬系统社会/竞争/规制环境员工态度与行为竞争优势人力资源怎样帮助我们获胜？薪酬怎样帮助我们获胜？第35页战略性薪酬管理对人力资源管理职能新要求1、

19、使薪酬战略和薪酬体系与企业使命、战略以及价值观紧密联络在一起。2、降低事务性活动在薪酬管理中所占比重降低。3、实现日常薪酬管理活动自动化。4、主动负担新人力资源管理角色。5、在薪酬体系管理战略上，应该是力争简单、明了，向员工传递非常明确战略导向或行为和价值观信号第36页薪酬战略与企业战略匹配企业战略稳定战略成长战略风险分担 （浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长久）福利水平薪酬决议方式薪酬决议分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中职位高长久低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散技能薪酬战略维度第37页创新者经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中客户化和

20、创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面创新以市场为基准薪酬弹性/宽泛性工作描述偏好机敏、愿意负担风险以及勇于创新人创新者提升产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略第38页成本事袖经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统一流操作水平追求成本有效性问题处理方式 重点放在与竞争对手成本比较上 提升薪酬体系中浮动薪酬部分比重 强调生产率 强调制度控制性以及详细化职位描述用较低成本做较多事情成本事袖以效率为中心经营策略第39页以客户为中心者经营战略与薪酬战略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户为客户提供处理问题方法加紧营销速度 以用户满意为奖励基础 由员工接触到用户进行绩效或技能评价 取悦用户

21、，超越他们期望经营策略以客户为中心提升客户期望第40页第二节从传统薪酬战略到全方面酬劳战略第41页传统薪酬存在一些问题 1、传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取“战略”通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2、基本薪酬加上绩效加薪战略对于强调稳定性和一致性职能组织来说是非常适用，不过这种将基本薪酬与特定、单个职位紧紧地联络在一起做法，对于强调流程和速度组织来说却不适用。 3、90年代以后一个重大改变就是企业组织结构开始从原来金字塔状 职能型结构向扁平型结构转移。 4、新竞争环境要求企业不停改进绩效和生产率，改进产品或服务质量，同时改进员工工作和生活质量，从而谋取

22、竞争优势。 第42页全方面薪酬管理战略基本理念 以外部市场敏感性为基础薪酬，而不是内部一致性； 以绩效为基础浮动薪酬，而不是年度定时调薪； 风险分担搭档关系而不是既得权力； 弹性贡献机会而不是工作； 横向晋升而不是纵向职业发展通道； 就业能力而不是就业保障性； 团体贡献而不是个人贡献。第43页全方面薪酬组成：基本薪酬 基本薪酬是可变薪酬平台，与其相比，可变薪酬更轻易经过调整来反应组织目标改变，从而不但将员工与组织联络在一起，同时还能起到勉励团体合作效果。 在企业支付能力一定情况下，尽可能将基本薪酬水平紧密地与竞争性劳动力市场保持一致，以确保组织能够取得高质量人才利用基本薪酬来强调那些对企业含有

23、战略主要性工作和技能。第44页全方面薪酬组成：可变薪酬 它含有针对动态环境改变作出反应灵活性，尤其是面向较大员工群体实施可变薪酬能够针对员工和组织所面临变革和较为复杂挑战作出灵活反应。 它包含群体可变薪酬、经营计划利润分享、一次性奖励、个人可变薪酬等各种方式。 能够对员工所达成有利企业成功绩效提供灵活奖励。 在企业经营不利时有利于控制企业成本。 以一个主动方式将员工和企业联络在一起，从而为在双方之间建立起搭档关系提供了便利。第45页全方面薪酬组成：福利 弹性福利计划。 福利计划是针对绩效和强调目标，而并非是单纯地为了追随其它组织。 为迎接未来挑战而创新性地使用福利计划。 必须对间接薪酬成本进行

24、管理以及实施成本分担，因为间接薪酬只是全方面薪酬管理关键要素基本薪酬和可变薪酬一个补充，而不是其替换者。 受益基准制养老金计划（DB）可能会被利润分享计划（或缴费基准制养老金计划，DC）所代替。第46页全方面薪酬战略内涵或特征 战略性：勉励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸全方面薪酬战略。传统重视内部点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。 激励性：全方面薪酬管理关注企业经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准一个很好传输者，它会对与组织目标保持一致结果和行为给予酬劳（重点是只让那些绩效足以让组织满意以及绩效优异人得到经济回报，对于绩效不足者，则会诱导他们离开组织

25、）。 灵活性：全方面薪酬战略强调薪酬系统灵活性，这是因为尽管有效全方面薪酬战略将注意力集中在组织希望到达目标上，不过它还必须保持一定弹性，方便当组织在碰到未能预见到困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调新重点时，能够快速地作出反应。 第47页全方面薪酬战略内涵或特征 创新性：与旧有薪酬制度类似，全方面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这么一些传统管理举措；但在详细使用时，管理者却采取了不一样与以往方式，以使其应用于不一样环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更加好地支持企业战略和各项管理办法。 沟通性：作为一个理想全方面薪酬战略，就必须能够将组织价值观、使命、战略、规划以及组织未来前

26、景传递给员工，界定好员工在上述每一个要素中将要饰演角色，从而实现企业和员工之间价值观共享和目标认同。另外，全方面薪酬战略非常重视制订和实施全方面薪酬管理战略过程，这是因为它把制订计划过程本身看成是一个沟通过程，企业必须经过这么一个过程使员工能够了解，组织为何要在薪酬领域采取一些特定行动。第48页IBM薪酬战略支持其新战略（3.1）改革前经营环境 大型计算机主机市场主导者，利润丰厚，强调薪酬内部一致性：精心设计职位评价计划清楚决议层级不辞退政策原有薪酬体系特点 （1）与外部竞争性相比，更为强调内部一致性。为防止内部关系担心，能够将市场营销总裁薪酬与生产总裁薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场情况

27、； （2）原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5000各种职位和24个薪资等级； （3）管理人员给手下员工增加薪酬自主权非常小； （4）单个员工薪酬收入大部分都起源于基本薪酬，只有极少部分是与利润和股票绩效等这类风险性原因联络在一起。第49页IBM战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.2）改革后薪酬制度 20世纪80年代末,原有薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革市场需要：新薪酬制度强调成本控制（激励性薪酬）、更大风险负担以及对用户愈加关注（产品和服务市场领袖）。因而企业薪酬制度在上述全部四个方面都发生了根本性改变。 （1）市场规则。改变了自己过去实施那种单一薪资结构，对不一样职位族建立

28、不一样薪资结构，然后分别为他们制订绩效加薪预算。 第50页IBM战略与文化转型及其薪酬制度改革（3.3） （）少数职位+差异评价+薪资宽带。IBM放弃了点要素评价系统和传统薪资等级。新薪资系统中根本就没有点值。在企业过去薪资系统中一共包含10个不一样酬劳要素。而新薪资系统中，只需要依据3个要素（技能、领导离要求以及影响范围）将职位插入10个薪资宽带当中即可。在美国本土，IBM企业职位名称数量从5000种降低到1200种， 原来24个薪资等级让位于现在10个薪资宽带。IBM正在努力使自己变成一个能够“以更加快速度向市场提供产品和服务”扁平化组织。 第51页IBM战略与文化转型及其薪酬制度改革（3

29、.） （）管理者实施管理。 IBM过去薪资计划将加薪建立在复杂比较基础之上，它将绩效评价分数与加薪联络在一起，加薪幅度在百分之零点几水平。新加薪制度则大大简化。管理人员会得到一笔预算和一些关于怎样实施加薪方面指导，这种做法实质就是告诉管理者们：假如不将绩效优异者和绩效平平者薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不会呆着很久。 （4）关注利益相关群体 。在新薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。“绩效水平位于最高级员工所取得绩效奖励相当于最低员工2.5倍。 第52页面向二十一世纪全方面酬劳战略进入二十一世纪以来，世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势而且保持这种优势，关键在于能否形

30、成一支胜任、敬业、忠诚员工团体。然而，要想打造一支胜任、敬业而且忠诚员工团体，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够。企业必须重新考虑怎样在提高资本价值同时为优异员工提供酬劳，强化和引导他们行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。第53页Towers Perrin企业 全方面酬劳体系薪酬福利基本薪酬健康保险可变薪酬退休福利认可赏识储蓄计划股票期权非工作时间付薪学习与发展工作环境职业管理组织文化学习机会同事关系绩效管理工作本身继任计划工作与生活平衡培训工作地点第54页合益企业（ay Group）全方面酬劳体系第55页美国与加拿大薪酬协会全方面酬劳模型该全方面酬劳模型包含了薪酬、福利和工作体验三大部

31、分内容，其中工作体验主要包含认可与赏识、工作与生活平衡、组织文化、发展机会以及环境等五个方面内容。 第56页美国全方面酬劳学会全方面酬劳体系模型（）组织文化经营战略人力资源 战略全方面酬劳战略薪酬福利工作-生活平衡绩效管理与认可开发与职业发展机会吸引激励保留员工满意度和敬业度经营绩效与经营结果第57页薪酬管理良性循环58合理化薪酬管理消除员工不满意稳定劳资关系留才知识技能与日俱增生产力日益提升达成组织整体目标组织支付能力足够第58页第四节 总酬劳模型 一、总酬劳模型产生 二十一世纪伊始，WAW（美国薪酬协会）在总结多位薪酬领域教授研讨成果基础上，提供了一个总酬劳模型，在关注薪酬和福利同时，将工

32、作体验（work experience）作为模型框架重要组成部分。在这一模型中，薪酬和福利是用于吸纳、保留和激励员工基础，而置身于组织所获得工作体验则发挥着重要杠杆作用。 模型中工作体验包括赞赏和赏识、工作与生活平衡、组织文化、职业生涯发展，以及工作环境等五大要素。第59页总酬劳Total rewards薪酬（compensation）工作经验 （work experience）福利（benefits）赞誉和赏识工作与生活平衡组织文化职业生涯发展工作环境总酬劳模型组成要素第60页赞誉和赏识：要让员工在工作中得到必定、认可和赏识，充满成就感工作与生活平衡：要考虑员工工作和生活平衡，比如，提供员工

33、家庭组员计划、财务或健康咨询计划、便利服务以及其它可提升员工生活质量一切原因；组织文化：提倡多元化和不停创新企业文化，领导和管理层要与员工充分沟通；职业生涯发展：为员工提供个性化发展机会，比如，学习和受教育机会、在职培训机会、事业提升机会等；工作环境：提供富于激励工作环境和办公环境，以及经过工作本身来吸纳、保留并激励员工，让员工一直有一个家感觉。第61页二、总酬劳模型新发展一、明确了总酬劳概念 新总酬劳模型重新审阅了组织与组织中人价值，将激励各种方式有机地整合在一起，明确定义总酬劳为用于吸纳、保留和激励员工各种伎俩整合，任何员工认为含有价值东西都可能成为总酬劳部分。二、系统整理了总酬劳思索框架

34、 新模型愈加强调经过对内外部环境改变分析，有针对性将总酬劳导入组织薪酬实践，以此吸引和激励员工，提升员工参加度和满意度，并最终实现组织绩效提升和发展目标达成。第62页组织战略人力资源战略总酬劳战略薪酬福利工作生活绩效与赏识个人发展与职业机会业务战略雇员满意 和 雇佣业务绩效 和 结果 总酬劳模型与组织整体战略关系吸纳激励保留第63页总酬劳薪酬福利 绩效与赏识个人发展与职业机会工作生活总酬劳模型组成要素在原有模型基础上，重新设计和明确了总酬劳模型五大组成要素第64页1.薪酬。薪酬作为总酬劳主要内容，包含固定薪酬（fixde pay）和浮动薪酬（varible pay）两个部分。2.福利。福利是雇

35、主为员工现金酬劳所提供补充。福利计划通常被设计用来保护员工及其家庭免受财务风险影响，大致能够分为社会保险、集体保险，以及非工作时间酬劳等几类。3.平衡工作与生活（work-life）。平衡工作与生活是组织所尤其设计一系列意在帮助员工在事业与家庭方面同时取得成功政策和制度要求，甚至只是一个通例或者一个价值观。4.绩效与赏识。绩效目标实现是组织成功关键，而对绩效结果关注恰恰是总酬劳模型一个主要特征。5.个人发展与职业机会。个人发展指组织为员工提供有价值培训和学习机会以提升他们工作能力，通常与员工业绩改进高度相关。职业机会指组织重视人才内部培养，规划员工职业发展，并在组织内部为其提供工作轮换机会和职

36、位晋升空间，确保优异员工在组织中发挥出最大作用。第65页第三章 职位薪资体系第66页开篇案例人才价格到底谁说了算(1.1) 引进洋设备花了万元，而能够维修此设备惟一一名技术人才整年月平均工资才436元，比当地最低工资标准仅仅高出26元。当地媒体将此事引发现象称为“周国灿现象”。事情经过到底怎样，人才价值该怎样判断？为此，记者将电话打到了上虞市劳动局劳动争议仲裁部门，该部门责任人朱文龙向记者介绍了事情前后经过。 据介绍，该企业是上虞市一家大企业，为了加紧企业技术改造，该企业从美国进口了一条折合人民币价值余万元生产流水线，又特地从美国企业驻上海办事处请来了3位教授调试。该企业仅调试和培训费就花去了

37、70多万元。不过负责这 第67页开篇案例人才价格到底谁说了算(1.2)么高价值流水线技术人员周国灿工资仅和普通工人工资相当。 周国灿对此深表不满，他认为作为一个现有理论知识又有实践经验技术人才，这么薪酬不能表达本身价值。故而，周国灿与单位就此进行协商，希望能够提升工资水平，但未果，在此情况下，周国灿向上虞市劳动争议仲裁部门提请了劳动仲裁，要求解除与单位劳动协议。 据上虞市劳动争议部门责任人朱文龙介绍，周国灿工资水平，确实没有能够表达出人才价值。而周国灿所在企业则认为，只要不低于当地最低工资标准，维修岗位上职员能拿到这么工资已经算是不错了。 第68页第一节职位薪资体系与职位分析第69页职位薪酬特

38、点优点缺点1、实现了真正意义上同工同酬，所以能够说是一个真正按劳分配体制。2、减轻了组织在固定成本开支方面一些压力 。3、晋升和基本薪酬增加之间连带性加大了员工提升本身技能和能力动力。1、因为薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会取得较大幅度加薪，其工作主动性必定会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职现象。2、因为职位相对稳定，与职位联络在一起员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变外部经营环境做出快速反应，也不利于及时地激励员工。第70页实施职位薪资体系前提条件 职位内容是否已经明确化、规范化和标准化 。 职位内容是否基本稳定，在短期内不会有大变动。 是否含有按个人能力安排职位或工

39、作岗位机制 。 企业中是否存在相对较多职级。 企业薪酬水平是否足够高。 第71页职位薪资体系设计基本流程 组织结构分析职位分析职位描述职位评价职位等级第72页职位分析含义含义：职位分析（job analysis）就是指了解一个职位并以一个格式把这种信息描述出来，从而使其它人能了解这个职位过程。它所要回答主要是这么两个大问题：第一，“某个职位上任职者应该做些什么？怎样做？为何要做？” 第二，“什么样人来负担这个职位上工作才是最适当？” 组织经过职位分析能够得到两类信息：第一类信息被称为职位描述（job description），第二类信息被称为职位规范（job specification） 。

40、第73页职位说明书编写职位说明书组成要素组成要素详细内容1.职位标识包含职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。2.职位概要用一句话说明为何需要设置这一职位，设置这一职位目标或者意义何在。3.主要应负责任职位所要负担每一项工作责任内容以及要抵达目标是什么。4.业绩衡量标准应该用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任完成情况。5.工作范围本职位对财务数据、预算以及人员等影响范围多大。6.工作联络职位工作汇报对象；监督对象；合作对象；外部交往等等。7.工作条件工作时间；地点；噪音；危险等等。8.任职资格要求具备何种知识、技能、能力、经验条件人能够负担这一职位工作。9.其它相关信息该职位所面临

41、主要挑战、所要做出主要决议或规划等等。第74页第二节职位评价技术第75页职位评价定义及其作用定义：职位评价是指系统地确定职位之间相对价值从而为组织建立一个职位等级结构过程。职位评价是以职位工作内容、技能要求、对组织价值、组织文化以及外部市场为综合依据。作用：职位评价计划实际上是一个有力沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是怎样被治理，以及员工对于组织成功应该饰演何种角色这方面规则性信息。它说明了什么样行为和结果会得到加薪，而什么样行为和结果会受到薪资方面处罚（假如管理职责、资历要求被赋予点数较多）。第76页职位评价基本方法非量化方法: 试图确定整体职位之间相对价值次序。排序法（Ranking

42、 Methods）：评价者对职位说明书进行审查，然后依据它们对于企业相对价值对它们进行排队。分类法（Classification）：经过界定职位等级来对一组职位进行描述。量化方法: 试图经过一套等级尺度系统来确定一个职位价值比另外一个职位高多少。要素计点法（Point-Factor Method）：对职位每一组成要素赋予量化价值，将这些价值加起来能够对职位价值进行量化评价。要素比较法（ Factor Comparison Method ）：评价者对职位各个不一样方面分别进行决议，试图预计出每首先货币价值。第77页职位评价方法分类所使用比较方法所使用分析方法考虑职位要素考虑整体职位要素比较法计点

43、法排序法分类法职位与职位比较职位与尺度比较第78页排序法定义及其类型定 义 排序法是一个最简单职位评价方法，它依据总体上界定职位相对价值或者职位对于组织成功所做出贡献来将职位进行从高到低排列。 类 型 1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高最低最低） 3、配对比较法（矩阵对比循环赛）第79页直接排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师设计师高级技师技师秘书/接待员清洁工第80页交替排序法举例价值高价值低总裁首席建筑师秘书/接待员清洁工最高次高最低次低第81页配对比较法 职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计 职位名称职位A 6 总 裁职位B 5 副总裁/首席

44、建筑师职位C 3 高级技师职位D 1 技师职位E 0 秘书/接待员职位F 1 评定师职位G 4 设计师配对比较法也称相互比较法、两两比较法。就是将全部要进行评价职务列在一起，两两配对比较，其价值较高者可得1分，最终将各职务所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低次序将职务进行排列，即可划定职务等级第82页排序法评价优点 1、快速、简单； 2、费用低； 3、轻易解释。缺点 1、在排序方面各方可能难以达成共识； 2、评价一致性难以确保； 3、职位之间差距大小无法得到解释； 4、可能夹杂个人偏见； 5、职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）。 第83页分类法：定义 分类法岗位评价

45、是事先建立工作等级标准，并给出明确定义，然后将各岗位工作与这一设定标准进行比较，从而将待评岗位确定到各种等级中去。 分类法最初是由美国联邦政府创造，其主要特征是能够快速地对大量职位进行评价。 当前在公共部门以及私营部门中依然有着广泛利用，尤其是在存在技术类职位组织中。第84页分类法岗位评价过程表1 岗位等级描述第85页分类法岗位评价过程表2 分类法岗位评价第86页 1. 经过工作分析，得到岗位描述和岗位规范信息。 2. 建立岗位等级体系，确定岗位等级数量；等级数量没有固定要求，应依据需要设定，同时坚持有效区分、便于操作标准；本案例中岗位等级数量为4个。 3. 对各岗位等级进行定义和描述；等级描

46、述应依据一定要素进行，比如案例中所述是依据技能要求、经验要求、领导责任等方面来进行说明。 4. 建立评定小组，评定小组组员应对各岗位工作比较熟悉，普通为510人。 5. 将待评岗位工作与确定标准进行对比，从而将其定位在适当工作类别中适当级别上。本案例中评定人员6位。 6. 数据统计计算，岗位分类得出结果。 7.将各评定者评价结果进行统计，统计方法能够去掉一个最高等级、去掉一个最低等级后，将其余等级进行平均计算，以四舍五入方法来确定最终等级。分类法岗位评价过程第87页分类法举例：某工程企业等级分类定义举例1级：办公室普通支持职位普通情况下，办公室普通支持职位向一线主管人员或者是部门管理人员汇报工

47、作。这些职位经过完成以下任务对其它职位提供综合性支持服务：操纵办公室中一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）；文件存档以及邮件归类和传递。这些职位通常要恪守标准办事程序，同时处理一些日常事务。一些非常规性事件以及问题往往交给主管人员或者相关人员来处理。要求从事这些职位人具备基本办事设备知识，而且了解普通性办事程序。这些职位包含邮件处理职员以及传真操作员。职位等级职位类型第88页分类法：优点与缺点优点 简单，轻易解释，执行起来速度较快，对评价者培训要求少。一旦定义明确，管理起来较为轻易。 当在组织中存在大量比较类似职位时尤其有用。 能够将各种职位容纳到一个系统之下。缺点 在职位多样化复杂组织

48、中，极难建立起通用职位等级定义。 职位等级描述留下自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去。 可能会有些人试图经过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果。 对职位要求说明可能会比较复杂。 对组织变革反应不太敏感。第89页计点法 计点法是一个复杂量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被利用）。它通常包含三个组成要素：酬劳要素：一个组织认为在职位中所包含一些对其有价值特征，这些特征有利于组织战略实现以及组织目标达成。计点法实际上是对排序法和分类法一个重大改进，因为它将这两种方法评价职位标准显性化了。这种标准就是酬劳要素。数量化酬劳要素衡量尺度；

49、反应每一个酬劳要素相对主要程度权重。第90页计点方案设计步骤步骤一：选取通用酬劳要素并加以定义。步骤二：对每一个酬劳要素各种不一样程度、水平或层次加以区分和 等级界定。步骤三：确定不一样酬劳要素在职位评价体系中“权重”或相对价值。步骤四：确定每一个酬劳要素不一样等级所对应点值。步骤五：利用这些酬劳要素来分析和评价每一个职位。步骤六：依据点数高低将全部被评价职位进行排序，然后依据划分出 来点值范围，确定职位等级结构。第91页酬劳要素定义及其主要意义 酬劳要素（Compensable Factors）指在各种不一样职位中都存在组织愿意为之支付酬劳一些含有可衡量性质质量、特征、要求或结构性原因。 酬

50、劳要素是职位所内含定性原因，假如要想使得职位能被令人满意地完成，则在这些要素方面必须到达能够接收水平。 必须仔细选择酬劳要素，因为这些要素含有强化组织战略和哲学主要作用。在对员工进行沟通时，这些酬劳要素能够清楚向员工传递关于组织价值观主要信息。第92页酬劳要素举例 技能要求 工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。 努力程度 体力和脑力发挥程度。 负担责任 决议影响；对人力资源、财务资源以及物力资源控制情况。 职位条件 完成工作时环境情况。第93页酬劳子要素定义（2.1） 1、知识（Knowledge）：能够经过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等取得关于事实或规则各种信息

51、。知识能够使任职者在无需向主管人员求援情况下，就能处理特定领域中所出现一些非常规性问题。 2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动平衡性与协调性。 3、体力花费（Physical Effort）：除了包含有力量要求活动之外，还包含对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类能力以及在一个固定职位上工作能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）要求。 4、沟通（Contacts）：包含内部沟通和外部沟通，它所关注是沟通频率、方法及其目标。 第94页酬劳子要素定义（2.2） 5、对他人责任（Responsibility for Oth

52、ers）：监督活动，包含对员工指导与培训，帮助进行员工甄选和开发活动，提出对员工惩戒提议以及进行绩效管理等等。 6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面要求，包含制订、监控或同意预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果负担责任。 7、工作条件（Working Conditions）：包含会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响工作环境、天气情况或者必须同时满足各种工作要求等。 8、自主性（Autonomy）：所取得监督指导类型以及频率，职位负担者是怎样利用信息（如利用现有政策、适应这些政策要求，制订全新政策等等）。第9

53、5页酬劳子要素等级定义：自主性为企业确定战略定位，而且为下属实现这一战略而制订范围广泛目标。确定管理路线，而且对职能单位总体结果负责。在企业战略导向范围内制订总体企业政策。就下属所提出例外问题处理提议进行决议。所负责企业总体目标达成情况每年接收审查。在企业总体政策和程序范围内推行职责。帮助制订企业政策和程序。在出现例外时，频繁地解释企业政策而且就行为方案提出提议。职位需要阶段性地接收检验。所做出大多数决议不需要接收审查。依据企业详细政策和程序执行任务。可能需要依据例外情况作出适应性调整。职位需要接收定时检验，可随时向管理人员求援。利用非常详细企业政策和程序在有限监督下执行任务和职位安排。工作经

54、常要接收上级管理人员检验，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。5 级4 级3 级2 级1 级第96页报酬要素权重确定酬劳要素权重是以百分比形式表示，它们代表了不一样酬劳要素对于总体职位评价结果贡献程度或者是所饰演角色。知识技能监督责任决议预算影响沟通工作条件总计20%5%25%25%10%10%5%100%酬劳要素酬劳要素权重第97页报酬要素权重确定方法一、利用管理人员经验或者一致性共识来进行决议。 要求一组决议者经过讨论共同确定不一样酬劳要素比重。二、利用统计学技术或者数学技术来进行决议。 要求利用非加权酬劳要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些能够作为统一“ 标准”职位，基准职位存在

55、于大多数组织中，因而能够在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一个基准职位都要确定一个总价值（Total Value）公式，总价值能够用市场价值、当前薪资、总点数或者经过排序取得序数价值（如所在等级）等来表示。然后利用多元回归等技术来确定每一个酬劳要素权重或者价值。能够处理要素重合问题。第98页酬劳要素等级点数确定公式几何方法 等比递增； 在总点数分布中产生较大范围跨度； 在每一酬劳要素内部等级递增幅度均保持相同百分比，轻易向员工解释，公平性更强。算术方法 等量递增； 在总点数分布中产生较小范围跨度； 比较轻易计算。几何法等比递增幅度计算公式PVFV（1i）n其中：PV：酬劳要素最低等级

56、点数；FV：酬劳要素最高等级点数；n：代表最高和最低等级之间等级数量；I：代表等比递增幅度。第99页举例：酬劳要素等级点数确定（3.1）知识（200）12345酬劳要素等级709111815420040801201602001234518233038501020304050123458811414819225050100150200250几何法算术法身体技能（50）监督责任（250）第100页举例：酬劳要素等级点数确定（3.2）决议（250）12345酬劳要素等级8811414819225012345354659771002040608010012345几何法算术法预算影响（100）沟通（10

57、0）501001502002503546597710020406080100第101页举例：酬劳要素等级点数确定（3.3）工作条件（50）12345酬劳要素等级几何法算术法累计1020304050100010001823303850注：在几何方法中，从每一酬劳1级到5级点值是以30%幅度递增。数据经过四舍五入后取整数。第102页基准职位选取基准职位或经典职位（Benchmark Job）内容是广为人知、相对稳定，而且与职位相关员工能够就对职位了解达成一致；这些职位人员供给与需求相对稳定，不会经常发生改变；它们代表了所要研究整个职位结构；员工队伍中大多数人都在从事这些类型职位工作。第103页计点

58、法评价方案举例酬劳要素酬劳要素权重酬劳要素等级点 值知 识20%280技 能5%330监督责任25%4200决 策25%5250预算影响10%480沟 通10%240工作条件5%550累计100%730第104页XX企业职位评要素定义与分级19-2要素四：成本控制责任（60）要素定义：指任职者所从事工作对于企业总体运行成本节约所能够做出贡献。判断基准是工作本身与采购供给成本、生产成本、销售成本、财务成本、人工成本等节约所含有关系或控制力。等级说 明分值1对企业总体运行成本节约基本上没有影响。152对企业总体运行成本节约有一些小影响。303对企业总体运行成本节约有比较大影响。454对企业总体运行

59、成本节约有非常大影响。60第105页XX企业职位评要素定义与分级19-11要素十一：最低学历要求（60）要素定义：指任职者为顺利推行工作职责所必须抵达最低学历要求。判断基准是岗位本身要求任职者抵达何种正规教育水平，而不是当前从事该岗位工作人所具备学历。等级说 明分值1高中以下学历即可。122要求抵达普通高中、职业高中、技校学历。243要求抵达中专学历。364要求最少抵达大学专科学历。485要求最少抵达大学本科学历。60第106页某企业职位评价（工人岗） ：酬劳要素分级酬劳要素第一级第二级第三级第四级第五级独立性与决议力1530456075经验与技能要求1530456075工作条件1224364

60、860工作危险性1224364860对设备及工作流程责任1020304050对材料或产品责任1020304050对他人安全责任510152025对他人工作责任510152025精神或视觉要求816243240体力要求816243240第107页经典职位评价方案-美国Hay Group职位评价体系 职位共同要素 职位之所以存在，是为了实现最终目，而为了实现最终目，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知 识处理问题应负责任（投入）（过程）（产出）为到达职位绩效水平所必需专业业务知识及其对应实际运作技能总和。在完成工作时所需要分析、诊疗、决议、创新能力广度和复杂程度。职位负担者决议和行动对于工作最终