zhou危机管理课件

1、危机管理北京大学光华管理学院周春生 教授 1卷首语风险常被厌恶，但避开它，你很难成就大业，创造巨额财富。关键是怎样冒险，冒怎样的险。2绪论风险与危机3什么是风险 风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁。风险可分为外在的商业风险和企业内部的管理风险。 商业风险指来自于经济大环境、竞争对手、法律法规等方面的风险。企业内部的管理风险指因管理和控制不善带来的可能损失。 4风险从何而来？企业风险是来自企业内外一切可能构成对企业效率、安全、品质带来不利的因素。有来自作为被管理者的政策、法律法规的、政府行为或活动的，有作为市场主体投资、融资、经营、交易、及供求关系发生显著变化等市场风险，以及作为管理者

2、在企业内部管理上决策、组织、生产、经营、监控等各环节的管理风险的三大部分风险，风险管理就是对实际存在或可能发生的风险进行预测、监控、防止、规避、排除、利用。 5为什么关注风险与危机？现代经济的基本特征：创新多、竞争剧、变化快、预测难企业，包括大企业，倒闭频繁可谓：毁业容易创业难毁业容易守业难百年老店可毁于一旦7风险类型（I）联储 OCC信用信用市场价格利率汇率流动性流动性信誉信誉经营交易法律执行战略战略性风险的因素被反映联储定义的分类中的各个风险中了8风险的影响财务危机经营危机信誉/品牌危机股票贬值重者：破产、倒闭10第一部分危机管理概要11什么是危机?危机泛指任何可酿成机构在生产运作及业务上

3、受到沉重打击的事件。 危机管理是透过一套有计划及有系统的方法来正确处理此类事故。 12危机的类型形象危机。错误的经营思想、经营方式、企业领导或职工的不妥当或错误的言行，都会造成企业形象危机。形象危机是本质危机，可能造成无形资产的损失巨大。 经营决策危机。企业决策者在生产经营方面的战略、策略的失误及管理不善造成的危机。如巨人集团涉足房地产项目，建造巨人大厦，并一再增加层数，便隐含着经营决策危机。经营决策危机往往给企业带来直接的利益损失，但外部影响较小。 信誉危机。商品经济就是信誉经济，在市场经济中，信誉是企业生存的基础，履行合同及其对消费者的承诺应成为企业生产经营的基本准则，失去公众的信任和支持

4、就意味着彻底的失败。信誉危机是指企业的信誉下降，失去公众的信任和支持而造成的危机。 媒介危机。由于媒介对企业的错误报道，引发的企业危机称为媒介危机。财务危机。企业发生严重的资金短缺与资金周转不灵现象，甚至资不抵债。突发性危机。是指人们无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害、战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等造成巨大损失的危机。这类危机不以人的意志为转移，严重影响企业的生产经营活动和业务的开展。 14案例:形象危机 “蟑螂汤” 。国有企业居是广州的一个老字号。客人喝汤的时，赫然发现汤中有一只蟑螂。酒楼碰见这种情况一般的补救措施是撤下这碗汤，再换个别的东西，或者是把这

5、一桌酒席打个折扣。但遗憾的是这几位顾客不同意这种常见的处理方式，他们要求赔偿交通费、精神损失费、在争执中，楼面经理口不择言，不慎说出了：蟑螂是中药，那么蟑螂汤也就没有什么危害，同时，汤都是高温煲出来的，也不会有细菌勃然大怒的顾客迅速端起这碗蟑螂汤来到羊城晚报由于居的领导一直没有高度重视，甚至其办公室主任对采访的记者也态度粗暴，终于使居在这个“蟑螂汤事件”中一发不可收拾。在这个过程中，顾客与报社都为居提供了两次台阶，但遗憾的是他们选择了放弃，而终于使这只“蟑螂”越长越大，仅在羊城晚报的头版就“趴”了一个礼拜，并最终使居停业整顿。15危机的影响同样事件对不同企业的影响可大相径庭。木秀于林，风必摧之

6、。枪打出头鸟名牌企业在危机事件中更易成为关注焦点，甚至舆论攻击的目标。对有些企业，特别是不知名的中小企业，危机有可能转化成提高知名度的契机。关键是要善于把握。17第二部分企业危机预防(事前管理) 18危机的预测尽管不是所有的危机均可事先预见，在我们回首看许多企业所面临的危机时，就会发现，几乎每一次危机都有事前的征兆，可能这种征兆大家已经见怪不怪，熟视无睹。问题在于这些事前的征兆究竟在多大程度上得到了重视，在哪些方面采取了切实有效的对策，是否真地解决了问题，排除了危机大范围爆发的可能性。一般说来，除非是突发性危机，企业危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业存在如下一些情况时，决策部门必须给予

7、高度关注：伤害组织或组织决策人形象的舆论越来越多；特别受到政府、新闻界或特定人士的“关注”；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；组织的运转效率不断降低。 19危机预测：举例航空公司对发生空难的可能性应有预见。医院对发生重大医疗事故几纠纷的可能性应有预见。高技术公司对产品存在瑕疵并引发形象/信誉危机的可能性应有预见。制药厂对药品可能导致严重副作用甚至死亡案例的可能性应有预见。长期业绩下滑/亏损导致企业倒闭/被恶意收购20危机预测：举例航空公司对发生空难的可能性应有预见。医院对发生重大医疗事故几纠纷的可能性应有预见。化工厂对发生化学污染的可能性应有预见,并应采取相应防范措施。高技术

8、公司对产品存在瑕疵并引发形象/信誉危机的可能性应有预见。制药厂对药品可能导致严重副作用甚至死亡案例的可能性应有预见。长期业绩下滑/亏损导致企业倒闭/被恶意收购21案例: “水龙头”里喷出硫酸 洗脸洗得面目全非焦作居民赵某在焦作某化工厂打开一个“水龙头”冲洗面部时，从“水龙头”里喷涌出来的竟是硫酸，结果赵某当场面目全非。赵某向法院起诉该化工厂，索赔20万元。去年4月17日，赵某到该化工厂送货，在卸货时有几滴硫酸滴到了她的脸上，她急忙找到一个水龙头拧开冲洗，可脸和手部更加剧烈疼痛起来，原来拧开的竟是“硫酸龙头”。赵某因此住院115天，并严重毁容。赵某认为，在化工厂作业区，应将硫酸管道和一般自来水管

9、道严格区分，并设立明显标志，但由于该化工厂疏于管理，以致酿成灾祸，遂向法院起诉该化工厂。(2003年04月30日大河报)22危机管理技能的培养培训员工的生产和服务技能，保证企业产品或服务的质量，减少企业自身错失的机会；再次则为培养员工合作精神，即与同事合作，减少内部管理磨擦；与政府合作，减少企业违反法令之机会；与商业伙伴合作，减少与伙伴之争执与纠纷；与消费者合作，减少消费者对企业产品或服务之不满与抱怨；与新闻媒介合作，减少媒介对企业的误解与曲解。 企业应根据危机应变计划进行定期的摸拟训练。模拟训练应包括心理训练、危机处理知识培训和危机处理基本功的演练等 24建立预防危机的信息监测系统 一是确保

10、组织内信息通道畅通无阻，即企业内任何信息均可通过组织内适当的程序和渠道传递到合适的管理层级和人员；二是确保组织内信息得到及时的反馈，即传递到组织各部门和人员处的信息必须得到及时的反应和回应；三是确保组织内各个部门和人员责任清晰、权利明确，即不至于发生互相推诿或争相处理。四是确保组织内有危机反应机构和专门的授权，即组织内须设非常设的危机处理机构并授与其在危机处理时的特殊权利。如此一来，组织内信息通畅，责权清晰，一旦发生任何危机先兆均能得到及时的关注和妥善的处理，而不至于引发真正的危机。 25制定危机管理计划 企业应根据可能发生的不同类型的危机制定一整套危机管理计划，明确怎样防止危机爆发，一旦危机

11、爆发应如何立即做出针对性反应等。事先拟定的危机管理计划应包括：任命危机控制和检查专案小组；确定可能受到影响的公众；为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道；在制定危机应急计划时，可倾听外部专家的意见；把有关计划落实成文字；对有关计划进行不断演习；为确保处理危机有一群专业人员，平时应对人员进行特殊训练等。 27做好危机传播方案公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。过时的消息会引起人们猜疑，并导致不正确的报道，使公众怀疑企业对某些信息采取了掩盖手段。因此，有效的传播管理是有效危机管理的基础。危机传

12、播方案包括：时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位；掌握对外报道的主动权；确定信息传播所需要的媒介；确定信息传播所需针对的其他重要的外部公众；准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实；建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取最新材料的场所；在危机期间为新闻记者准备好通讯所需设备；确保危机期间组织的电话总机人员能知道谁可能会打来电话，应接通至何部门；确保组织有足够的训练有素的人员来应付媒介及其他外部公众打来的电话；准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接充实并发出等。 28建立处理危机的联络网根据企业可能发生的危机，与处理危机的有关单位建立联系，形成网络，以便危机出现后能及时

13、有效地沟通和合作。这些单位包括：新闻媒介、医院、消防、公安部门、相关科研机构、保险公司、兄弟单位等。事先让他们了解可能出现的危机以及可能寻求的帮助。 29危机管理避免为上对预见的可能发生的危机类型，事先采取防范及安全保障措施，把危机发生的可能性降到最低。如航空公司的飞机安检、维护。药品公司对新药上市前的分析、检测。软件公司对新软件上市前的调试、试运行，等等。30案例：IBM的内外交困IBM的失误主要体现在哪里？IBM的失策可以避免吗？如何避免（请设计方案）？31第三部分企业危机处理(事中管理) 32危机处理原则、主动性原则 在处理危机时，不论是何种性质的危机，不管危机的责任在何方，企业都应表示

14、出愿意承担相应责任的气魄与诚意，妥善处理危机。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执已见，加深矛盾，不利于问题的解决。在情况尚未查明，而公众反映强烈时，企业可采取高姿态，宣布如果责任在己，一定负责赔偿，以尽快消除影响。 33危机处理原则、诚意性原则 企业发生事故给公众和社会造成损失是十分不幸的事情，危机处理人员在同公众接触中，要有诚意，站在受害者的立场上表示同情和安慰，避免出现为企业辩解的言词，防止公众产生不信任感。在与公众接触中，应当表示自己很能理解公众的心情，尤其是公众生气、发怒时，更应当为公众着想。这种与公众心理的沟通，可以化敌对为合作，从而从只顾自己转向

15、共同探索有利双方的措施和办法。 在危机事件中，公众除了利益抗争外，还存在强烈的心理仇恨。因此，在危机事件处理过程中，危机处理人员不仅要解决直接的、表面上的利益问题，而且要根据公众的心理活动特点，采用恰当的情谊联络策略，解决深层次的心理、情感关系问题，体现企业解决问题的诚意，有助于问题的顺利解决。比如在著名的“泰莱诺尔”中毒事件中，虽然受污染的药只源于一批药，总共不超过75个，为向社会负责，保护消费者的权利，公司以亿多美元的代价从市场上撤回了3100万瓶胶囊，显示了其处理危机的诚意。 34危机处理原则、真实性原则 在危机事件中，尤其是事件的初发阶段，社会上的舆论往往是一面倒的，各种公众都抨击企业

16、，指责企业，而且越是反对企业的信息，越是容易传播，公众越是容易接受。这时，企业要主动与新闻媒介联系，尽快与公众沟通，说明事实真相。出于职业的需要，对于发生的事情，新闻界有着强烈的好奇心，危机处理人员应真诚对待媒介，不能利用记者不熟悉某一专业的弱点弄虚作假。为新闻界设置障碍是愚蠢的，因为记者可以在最大范围内揭露疑点，从而引起人们的种种猜测，对企业及事件处理极为不利。坚持真实性能促使双方的沟通和理解，消除疑虑与不安。而且有些危机事件是由于公众误解而造成的，解决这种危机的手段就是向公众提供真实的信息，通过大众传播媒介广泛宣传，流言、误解自然就会消失。 35危机处理原则4、快速反应原则 危机具有突发性

17、特点，而且会很快传播到社会上去引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生危机的企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。 在危机发生后，公众对信息的要求是迫切的，他们密切关注事态的进展。企业若能在处理过程中迅速发布信息，及时满足公众“先睹为快”的心理，强化各项解决危机措施的力量，就能防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程。 36危机处理原则5、公众利益至上原则 公众之所以反抗企业，给企业“制造”出危机事件，最基本也是最重要的原因就是公众感到在利益上受到了一定程度的损害，他们要

18、运用新闻、法律武器，保护自己的合法利益。因此，利益是公众关心的焦点所在，在危机事件中，危机处理人员如果能以公众利益代言人的身份出现，给公众这样一种感觉危机处理人员是公众利益的保护者、争取者，是公众利益的代表，那么，对于整个危机事件的处理来说，就奠定了良好的基础。在“泰莱诺尔”中毒事件发生后，强生公司立即采用了抗污染包装，表明其对公众利益的关心和保护。 37危机处理原则6、公平性原则 公平对待危机受害者，避免采用歧视性政策而激化矛盾。案例： 东芝笔记本电脑事件。38危机处理原则7、专项管理原则 专项管理是处理危机的高效率的保证，要求指派能够掌握处理危机的科学程序和方法、了解企业情况的部门和人员，

19、组成专门班子去处理危机。最好不要临时随意指派人、中途换人，因为更换人员需要花费时间重新了解事件真相，在处理问题的态度与方法上可能与原来制定的对策不一致，从而引发公众的不信任，对企业处理危机的诚意产生怀疑。 39危机处理原则8、针对性原则 文化背景、法律制度、价值去向会直接影响人们对危机处理的要求与预期。危机处理必须考虑特定地点或特定受害当事人的背景，对症下药。40危机处理原则9、心态平衡原则 摆正心态，而非与其他卷入统一或类似事件的企业相比，为自己开脱责任。10、成本-收益原则不能只顾眼前的经济利益或得失，但凡企业行为必须考虑成本与收益。危机处理的（长期）潜在总收益（包括损失的减少）应当高于危

20、机处理之成本。411建立危机处理专门机构 危机处理专门机构是危机处理的领导部门和办事机构，企业的主要负责人亲自领导危机处理工作，这对于保证突发事件能够顺利、有效地处理是十分必要的。根据事件的情况，可设领导小组和办公室，还可设专人或专门小组负责事故调查、处理及接待工作。 一般情况下，危机处理小组应由企业最高负责人担任小组负责人。小组的其他成员，至少应包括:公司法律顾问、公关顾问、管理顾问、业务负责人、行政负责人、人力资源负责人和小组秘书及后勤人员。危机处理小组在必要时可分为两个小组，即核心小组和策应小组。核心小组主要由企业最高负责人、法律专家、公关专家、业务专家和谈判能手组成；策应小组由行政负责

21、人、业务负责人、人力资源负责人和其他后勤人员组成。其中，核心小组的任务是执行谈判、交涉、决策和协调任务；而策应小组则是负责实施解决方案和提供后勤资源保障任务。 危机处理程序422对事件进行调查 收集信息，并形成基本的调查报告，为处理危机提供基本依据。危机调查要求有关证据、数字和记录准确无误，对事故有关各方面要进行全面、深入的调查，不得疏忽大意，对事态的发展和处理后果应及时地进行跟踪调查。危机事件的专案人员在全面收集危机各方面资料的基础上，应认真分析，形成危机事件调查报告，提交企业有关部门，作为制定危机处理对策的依据。 危机调查强调针对性和相关性，一般侧重调查下列内容：突发事件的基本情况，包括事

22、件发生的时间、地点、原因、事件周围的环境等。突发事件的现状和发展趋势，包括事态的目前状况如何，是否还在发展，采取了什么措施，控制措施的实施情况等。如果事件仍在发展，需调查恶化的原因，有什么办法能控制事态的发展，如果继续发展会造成什么后果和影响等。事件产生的原因和影响，包括引发事件的原因，伤亡的情况及人数，损坏的财产种类、数量及价值，事件涉及的范围，以及在经济上、社会上甚至政治上会带来什么影响等。通过周密的调查，迅速查明情况，判断事件的性质，事件的种类，进而判断事件性质、现状、后果及影响。查明事件涉及的公众对象，包括直接的受害者、间接的受害者；与事件有直接关系和间接关系的组织和个人，与企业有利害

23、关系的部门和个人；与事件的处理有关的部门机构及新闻界、舆论界的人士等，还要与事件的见证人保持密切的联系。 危机处理程序433分析危机，确定处理对策 对危机事件进行调查、提交了调查报告后，企业应及时会同有关部门，进行分析、决策，针对不同公众确定相应的对策，制定消除危机影响的处理方案。处理对策必须认真评估社会心理与舆论的反应。对策应是动态的，及时放弃行之无效的处理方法非常重要。 危机处理程序444分工协作，实施方案 企业会同有关部门制定出对策后，就要积极组织力量，实施既定的消除危机事件影响的活动方案，这是危机管理工作的中心环节。在实施过程中，企业应注意以下要求：调整心态，以友善的精神风貌赢得公众的

24、好感；工作中力求果断、精练，以高效率的工作作风赢得公众的信任；认真领会危机处理方案的精神，做到既忠于方案，又能及时调整，使原则性与灵活性在工作中均得到充分的体现；在接触公众的过程中，注意观察，了解公众的反应和新的要求，并做好劝服工作。 危机处理程序455反馈与纠偏 危机处理小组的信息流通与信息反馈必须十分通畅，及时把握事态发展的新动向、新趋势，迅速加以评估，调整对策，迅即作出反应。 危机处理程序466评估总结，改进工作 企业在平息危机事件后，一方面，要注意从社会效应、经济效应、心理效应和形象效应诸方面，评估消除危机的有关措施的合理性和有效性，并实事求是地撰写出详尽的事故处理报告，为以后处理类似

25、的危机事件提供参照性文献依据；另一方面，要认真分析危机事件发生的深刻原因，切实改进工作，从根本上杜绝此类危机事件的再次发生。 危机处理程序47危机处理对策1、针对企业内部员工的对策 在危机发生后，企业应尽快制定针对内部员工的对策：在稳定情绪、稳定秩序的基础上向职工告知事故真相和企业采取的措施，使员工同心协力，共渡难关；收集和了解职工的建议和意见，做好说明解释工作；如有伤亡损失，做好抢救治疗和抚恤工作，通知家属或亲属，做好慰问及善后处理工作；制定挽回影响和完善企业形象的工作方案与措施。 482、针对相关责任人的对策 如危机事件是由相关工作人员的严重失责而引起，受害者及社会公众强烈要求对责任人进行

26、处理的，应在明确责任的前提下，果断地、合理合法地对责任人进行处理，而非迁就护短，以息众怒。危机处理对策493、针对受害者的对策 受害者是危机处理的第一公众对象，企业应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施：设专人与受害者接触；确定关于责任方面的承诺内容与方式；制定损失赔偿方案，包括补偿方法与标准；制定善后工作方案，不合格产品引起的恶性事故，要立即收回不合格产品，组织检修或检查，停止销售，追查原因、改进工作；确定向公众致歉、安慰公众心理的方式、方法。 危机处理对策504、针对新闻界的对策 媒介对危机事件反映敏感，传播速度快，范围广，影响力大，处理不好容易误传，形成不利于事件处理的舆论。因此，要特

27、别注意处理好与新闻媒介的关系，具体对策包括：确定配合新闻媒介工作的方式；向新闻媒介及时通报危机事件的调查情况和处理方面的信息；确定与新闻媒介保持联系、沟通的方式，何时何地召开新闻发布会应事先通报新闻媒介。 除新闻报导外，企业可在有关报刊发表歉意公告、谢罪书，向公众说明事实真相，向有关公众表示道歉及承担责任，使社会感到企业的诚意。谢罪公告的内容包括：说明谢罪是针对哪些公众，介绍公众希望了解的事项，明确而鲜明地表示企业敢于承担事故的社会责任，表明知错必改的态度和决心。当记者发表不符合事实的报导时，要尽快提出更正要求，指出不实之处，并提供真实材料表明立场，但要注意避免产生对立情绪。 危机处理对策51

28、5、针对上级有关部门的对策 危机发生后，企业要与上级有关部门保持密切联系以求得指导和帮助。企业要及时地、实事求是地汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态发展情况，事件处理后详细报告事件经过、处理措施、解决办法和防范措施。 危机处理对策526、针对其它公众的对策 企业应根据具体情况，对兄弟单位、社区公众、社会机构、政府部门通报危机事件和处理危机事件的措施等情况，并制定出相应的方案，全面消除危机事件的影响。 危机处理对策53英国一妇女，因其丈夫迷恋足球，极大地影响了其家庭生活，而将一足球厂商告上法庭，索要10万英镑精神赔偿。厂商巧妙的利用这一滑稽的起诉及媒体的炒作，大肆宣扬其足球的质量与魅

29、力，因而名声大振，是足球销量大幅提高了4倍！案例:反败为胜,化危机为商机(1)54年初，被誉为“东方麦当劳”的仙踪林公司正当蒸蒸日上之时被诉侵权，香港八大媒体炒得沸沸扬扬。公司领导冷静沉着，一面调停诉方，尽可能使事态化小，一面与各大媒体合作，积极发布有利新闻，并联络有交往的大公司团体及世界各地的加盟店，具名恭贺其全球连锁加盟店突破家。情势立即扭转，公众印象中的仙踪林实力雄厚，与各方面关系良好。仙踪林不仅很快化解了危机，并且知名度大大提高！案例:反败为胜,化危机为商机(2)55第四部分危机恢复管理 (事后管理) 561、总结出来的经验和教训 根据在危机处理过程中发现的问题和总结的经验对其经营管理

30、活动进行改进。主要内容是对企业存在的问题进行解决和对企业积累的经验进行推广，如有的企业发现其组织内部信息沟通不畅是危机事件发生的根本原因，则其要进行的改进包括重新设计企业的组织结构，强化组织内部的信息沟通渠道和反馈渠道，避免因信息沟通不畅而再次引发危机事件；如有的企业发现是其基层员工素质低下而引发的危机事件，则改进必须包括对基层员工的考核和培训，甚至进行必要的更新；如有的企业发现是经营指导思想引发了危机事件，则必须改变其经营指导思想，以免重蹈覆辙。 危机恢复管理572、追究相关责任人的责任，以儆效尤对应因相关工作人员违反公司规定或操作规程，玩忽职守而造成的危机，应当对相关责任人进行处理，以严肃

31、纪律。 危机恢复管理583、恢复生产秩序、稳定员工队伍恢复、增强员工的信心和自豪感留住核心人才危机可能带来员工士气的低落及对被裁减的担忧。危机恢复管理591999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特

32、卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。案例：比利时和法国可口可乐中毒事件604、声誉重建 对外公关, 重塑形象：将公司可能造成的不良影响列成表格，根据不同对象、程度、方面进行具体分析，并作出有效应对策略。比较常见的如，在媒体上进行公益宣传，召开新闻发布会，与相关部门保持良好接触，设立一个与公众自由交流的渠道等等。危机恢复管理61从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管

33、理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国政府还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。比利时和法国可口可乐中毒事件62然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并

34、且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时政府因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明政府对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是政府表现的好机会。而在法国，政府同样急于表明对食品安全问题的关心，并紧跟比利时政府采取了相应措施。在这起事件中，政府扮演了白脸，而可口可乐公司无疑是黑脸。比利时和法国可口可乐中毒事件63可口可乐公司因为这一错误措施，使企业形象和品牌信誉受到打击，其无形资产遭贬值，企业的生存和发展一度受到冲击：*1999年底公司宣布利润减少31%；

35、*危机发生时没能借助媒体取得大众的信任，公司不得不花巨资做危机后的广告宣传和行销活动；*竞争对手抓住这一机会填补了可口可乐此时货架的空白，并向可口可乐公司49%的市场份额挑战；*可口可乐公司总损失达到1.3亿万美元，几乎是最初预计的两倍；*全球共裁员5200人；*董事会主席兼首席执行官道格拉斯伊维斯特被迫辞职；比利时和法国可口可乐中毒事件64危机后可口可乐公司主要的宣传活动目的都是要“重振公司声誉”。真是难以相信，世界上最有价值的品牌在危机发生后没有能成功地保护其最有价值的资产品牌，正是所谓的“总公司更知道”综合症使可口可乐公司采取了完全不恰当的反应。因为一个庞大的国际公司就像章鱼一样，所有的

36、运作都分布在各地的“触角”顶端。要使这样一个庞大而错综复杂的机制发挥效力，章鱼的中心必须训练并使触角顶端的管理层有效发挥作用，采取适当措施，做出正确的应对，因为他们最了解当地的情况。随着可口可乐公司公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却终于赢得了消费者的信任。比利时和法国可口可乐中毒事件65可口可乐公司处理此次危机的成功与失败之处分别是什么？比利时和法国可口可乐中毒事件66第五部分营销与市场危机管理67失去市场，对企业而言就等于失去生存的土壤。 企业营销危机是指所处的环境突变或营销管理异常，使企业产品或服务销售陷入极端困难的境

37、地，出现产品市场份额下降，甚至丧失市场。如“911”对航空业的噩梦，电子商务对传统营销的冲击等。营销危机主要根源在于营销理念与营销决策失误。“营销本质上不是卖产品，而是卖忠诚度” 营销危机（I）68许多企业过分注重广告宣传和市场推广的作用、而轻视自己企业产品开发和升级换代，最终使企业走上失败的不归之路。其表现：一是重务虚，轻务实，只注重追名造势，不考虑市场经营规律，不注重企业产品或服务的更新换代。像爱多、飞龙等一些企业不惜一切代价拼命地追名造势，却忽视了内功的修炼。二是消费者与企业之间的冲突导致企业营销危机。一种产品或服务、每个人使用后的感觉肯定会有所不同，产生的效果也不一样，消费者采用的方式

38、各不相同，这是正常的，甚至会出现一些恶意诋毁，而导致企业产品销售下降，市场份额减少，甚至因营销危机导致企业破产。营销危机（II）69品牌是重要无形资产品牌危机经营不善，产品老化，渐遭淘汰。产品定位发生偏差短视与失信，如南京冠生圆事件。事故或突发事件，如三株事件市场竞争，出现更优产品，如老牌自行车的衰败仿制、伪劣商品冲击品牌危机及管理70曾一度称霸茶饮料市场的河北旭日集团1993年成立，并开始做“冰茶”饮料，“旭日升”冰茶突出“清凉爽口”的产品特点，在当时的饮料市场一枝独秀。1994年，旭日集团投入3000万元用于冰茶的生产和上市，当年即获几百万元回报，1995年，销售额更达5000万元，199

39、6年飙升至5个亿，1998年销售额达30亿，品牌价值达160亿元，一度成为茶饮料市场的霸主，为世人惊叹。与此同时，顶新集团、可口可乐、统一等著名企业开始染指茶饮料市场。旭日集团在激烈的竞争中无法保持领先地位，市场份额从70%骤降到30%，销售额降至不足20亿元。品牌建设的缺失、通路管理的崩溃、人才上的匮乏、管理成本的窜升使企业陷入全面崩盘的困境。 品牌危机案例：旭日升71旭日升之所以成功在于准确的市场定位和看准市场的快速行动。然而，单纯强调知名度的品牌策略使旭日升失去在茶饮料市场继续向纵深发展的机会，而把营销只是理解成“找经销商铺货回款”的粗放经营，不注重经销商体系的建设，听任甚至纵容窜货蔓延

40、，通路政策混乱为旭日升造成今日局面埋下了伏笔。危机集中爆发于2000年，而危机的火苗早在鼎盛时期即已出现。 品牌危机案例：旭日升72三株公司的衰落直接源自发生在湖南常德的官司。1996年湖南一位退休职工因病去世，其家属称是服用三株口服液致死的，在当地法院起诉三株，索赔29.8万元。一审三株败诉，其家属与法院联系全国媒体借以大肆炒作。官司历时一年多，终审三株胜诉。结论为死者根本没有买过三株口服液，所开票据均系伪造。三株为此蒙受高达数十亿元的经济损失。三株董事长吴炳新2002年接受采访时说，死者的儿子是个记者，事前曾向三株敲诈30万，但企业没有理会。品牌危机案例：三株的衰落73官司虽然以三株胜诉告

41、终，但三株却从此一蹶不振。问题在于：第一，靠单一产品支撑企业风险本已很高，三株在此之前铺天盖地的产品宣传已经达到了将之形容为包治百病的神药，使不少消费者对其产生了强烈的逆反情绪，为危机大规模地爆发埋下了地雷；第二，急剧膨胀的营销队伍素质良莠不齐，又使产品的用户服务成为管理上的盲点；第三，对于一些不法分子的敲诈可能对企业经营带来的负面影响，企业一直没有足够的重视，既没有认真的对策，也没有实际的行动，事件爆发后，行动又极其迟缓。结果在阴沟里翻了大船。品牌危机案例：三株的衰落74教训：一、假如三株在鼎盛时期之前即开始深入进行与消费者建立良好的互动关系，通过各种类型的渠道来倾听消费者的心声，摒弃那些言

42、过其实而又四处泛滥的广告，反复在媒体强调口服液并非灵丹妙药，只是一种极有价值的保健品，会是什么样子？二、假设三株完成第一桶金的掘取之后，不是依靠大规模的人海战术，而是逐步过渡到致力培训营销精英团队，有步骤地进行市场的精耕细作，三株是否还会树倒猢狲散？对市场进行有效监控，对有关售后服务、产品质量的质疑不是敷衍塞责、推诿了事，而是虚心接受来自舆论的批评，快速解决问题，会是什么样子？品牌危机案例：三株的衰落75三、假如三株注重品牌形象，不做那些报形广告，代之以精美实用的保健知识及产品介绍小册子，对消费者会是什么印象？四、假如三株能充分考虑到不良分子敲诈勒索可能造成的危害，尽早与司法机关建立互信配合的

43、关系，将不良分子的劣迹及早批露于媒体，而不是采取忍辱退让、息事宁人的方式，结果又会怎样？五、假如危机之后，三株迅速行动，不是视媒体为仇寇，而是视媒体为朋友，主动积极向媒体澄清事件，及时制止个别司法机关的违法行为，或许投入几千万，但与数十亿元的损失相较，孰轻孰重？品牌危机案例：三株的衰落76重视客户抱怨，千万不要对服务失败掉以轻心。客户抱怨时，需要的往往只是诚意与合理的解释。以性善的原则公平对待顾客，尤其忌讳与顾客当面争辩与吵架。失去关键员工时，别再失去关键客户从流失的顾客身上学习客户失败的原因。尊重顾客意愿。案例：重庆家乐福“买一瓶百事可乐（5元），赠一瓶天府可乐（2元）”广告被误印为“卖一瓶

44、百事可乐，赠一瓶天府可乐（2元）”。顾客拿两瓶可了，只愿付2元，怎么办？客户关系的危机管理77第六部分人力资源危机管理78新经济与人力资本新经济的本质：人力资本 + 金融资本人力资本 与 金融资本的结合是乘法关系，而非简单的加法关系。人是生产力要素中的首要资源；人力资本是第一资本，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。79任何企业危机的根源几乎都可以归结为人的因素。具体表现为，一是缺乏将帅之才。成熟的企业不因高层人事的调整而发生震荡，而我们的企业命运往往系于一人之身，而缺乏制度的保障，通常主将退隐，企业中落。二是缺乏一批训练有素的技术员工，人员素质偏低；三是缺乏人才发展战略、没有人才储备，所以在

45、企业涉足新行业或跨入新阶段的发展中经常处于人才短缺的状况，业务发展，使人才赶鸭子上架，又往往付出惨重的代价等。人力资源危机80企业文化公平，平等，沟通团队精神员工成长空间培养员工对公司的信任感激励机制争取留住每个核心员工，但决不将公司命运系于一人之身。留住核心员工81和流失员工保持良好沟通，避免激化矛盾，维护知识产权。安抚留任员工，稳定员工心理。分析原因，力争避免类似事件重演。寻找合适的继任者。应对核心员工流失82第七部分财务风险与财务危机管理83经营决策上的短期行为减少新产品开发，人员培训，广告及设备维修的费用。会计上的灵活性。 会计方法收入确认存货计价折旧方法 会计估测坏帐准备预提保修费用

46、固定资产使用年限/残值 交易时间的控制 现代会计制度的局限性84潜在的危险内部管理失控误导决策层法律上的麻烦85市场风险与流动性风险市场风险所导致的损失，可能引发企业的流动性危机。流动性不足会扰乱企业的生产、经营、投资计划，严重的甚至导致企业停产或破产。市场风险的评估、计划也应通盘考虑企业的流动性需要。86市场风险模型-VaR定义一个风险值（VaR），需要给定一个度量单位，选定一个时间期限和设定一个置信水平。设定的置信水平通常比较高（一般为 90%- 99%）风险值（VaR）可以被定义为：在一定的市场条件下，一项投资由于市场反向运动在未来一个选定的时期内，以一个设定的概率的预期潜在损失量。如何

47、降低公司盈利的波动性？（Corporate Metrics & Hedging)87信用风险：金融市场重大的挑战1.全球债务规模急剧扩张，信用暴露(Credit Exposure)越来越大2.全球银行业面临重大危机3.金融衍生品市场的急剧膨胀带来新的挑战4.机构投资人面临着较大的信用风险5.传染(Contagion)88信用风险 违约比率 Default Rates回收率 Recovery Rates关系到企业债权投资的安全性、销售策略与应收账款管理。89两公司债券信用等级穆迪公司标准-普尔公司级别的含义AaaAAA最高级AaAA高级AA次高级BaaBBB中级BaBB有一定风险BB较大风险Ca

48、aCCC极大风险CaCCCC有可能违约或破产D905年、10年、15年、20年平均累计违约率91斯坦普累积违约比率表YearRating12345678910AAA0.000.000.050.110.170.310.470.760.871.00AA0.000.020.070.150.270.430.620.770.850.96A0.040.120.210.360.560.761.011.341.692.06BBB0.240.540.851.522.192.913.524.094.555.03BB1.013.406.329.3812.3815.7217.7720.0322.0523.69B5.4

49、512.3619.0324.2828.3831.6634.7337.5840.0242.24CCC23.6933.5241.1347.4354.2556.3757.9458.4059.5260.9192信用风险度量模型的应用范围(1)信用审核。利用信用风险模型对中小企业商业性贷款进行审核，或者对消费者贷款进行审核，并为贷款决策做出依据。(2)信用等级的测定。(3)信用资产定价。(4)信用风险早期预警。(5)利用内部信用风险模型对信用资产组合风险进行度量，计算出组合所需的经济资本量，从而为金融机构资本的合理配置提供重要依据。93古典信用风险度量方法和模型1.古典信用风险度量方法 I ：专家制度2

50、.古典信用风险度量方法 II：Z评分模型和ZETA评分模型94专家制度的主要内容 专家制度是一种最古老的信用风险分析方法，它是商业银行在长期的信贷活动中所形成的一种行之有效的信用风险分析和管理制度。 在专家制度下，由于各商业银行自身条件不同，因而在对贷款申请人进行信用分析所涉及的内容上也不尽相同，但是绝大多数银行都将重点集中在贷款人的“5C”上，即品德与声望(Character)、资格与能力(Capacity)、资金实力(Capital or Cash)、担保(Collateral)、经营条件或商业周期(Condition)。也有些银行将信用分析的内容归纳为“5W”或“5P”。 “5W”系指借

51、款人(Who)、借款用途(Why)、还款期限(When)、担保物(What)、如何还款(How)； “6P”系指个人因素(personal)、目的因素(purpose)、偿还因素(payment)、保障因素(protection)、前景因素(perspective)。95专家制度存在的缺陷与不足首先要维持这样的专家制度需要相当数量的专门信用分析人员，随着银行业务量的不断增加，其所需要的相应信用分析人员就会越来越多。第二，专家制度实施的效果很不稳定。第三，专家制度与银行在经营中的官僚主义方式紧密相联，大大降低了银行应对市场变化的能力。第四，专家制度加剧了银行在贷款组合方面过度集中的问题，使银行面

52、临着更大的风险。第五，专家制度在对借款人进行信用分析时，难以确定要遵循的标准，造成信用评估的主观性、随意性和不一致性。综上所述，古典信用风险度量方法专家制度有着许多难以克服的弊病，这就不得不促使人们去寻求更加客观，更为有效的度量信用风险的方法和手段，来提高银行信用评估的准确性。96ZETA信用风险模型ZETAax1+bx2+cx3+dx4+ex5+fx6+gx7模型中的七变量分别是：X1：资产收益。它是指公司（企业）息前、税前收益占总资产的比率，该比率在评估公司经营状况好坏方面是非常有用的一个指标。X2：收益稳定性指标。它是指公司（企业）资产收益率在五年或十年中变化的标准差，用它可以衡量工商企

53、业所面临的风险大小。X3：债务偿付能力指标。它是由息前、税前收益占总利息支付额比率来度量的，固定收益证券分析师和债券评级机构非常喜欢用这个指标来评估债务人的利息偿付能力X4：累计盈利能力指标。该指标由公司的留存收益与总资产之比来表示，反映公司实力的强弱。同时，该指标还反映公司的诸多信息例如公司经营寿命的长短、分红政策以及它的盈利历史，所以它在评估公司信用状况时是一个非常重要的指标。X5：流动性指标。该指标由流动比率来表示（即流动资产/流动负债），说明了公司的变现能力以及当短期债务到期时借款人偿债能力大小。X6：资本化程度的指标。该指标是借款人普通股5年的平均市场价值与长期资本总额之比来表示的，

54、它反映了借款人归还债务的实力，如果普通股在总资本中所占比重较大的说明其资本实力较为巩固。X7：规模指标，该指标由企业总资产的对数来表示，并且可以针对企业财务报告的变化而做出相应的调整。97ZETA模型的缺陷首先，模型依赖于财务报表的帐面数据，而忽视日益重要的各项资本市场指标，这就必然削弱模型预测结果的可靠性和及时性；其次，由于模型缺乏对违约和违约风险的系统认识，理论基础比较薄弱，从而难以令人信服；再次，模型假设在解释变量中存在着线性关系，而现实的经济现象是非线性的，因而也削弱了预测结果的准确程度，使得违约模型不能精确地描述经济现实：最后，模型都无法计量企业的表外信用风险，另外对某些特定行业的企

55、业如公用企业、财务公司、新公司以及资源企业也不适用，因而它们的使用范围受到较大限制。98应收账款的信用风险“企业最大的、最长远的财富是客户，然而企业最大的风险也来自客户”。很多公司由于应收帐款回收不力，轻则造成企业的流动资金紧张，重则造成公司大笔坏帐损失，甚至经营困难。 在当今买方市场的氛围下，市场竞争日益白热化，企业始终面临着这样的两难困境，即：一方面，必须不断扩张信用以扩大市场份额，但另一方面，又必须最大程度地减少坏账以减小成本，提高盈利。99应收账款管理的手段确定正确的信用标准。信用标准是企业决定授予客户信用所要求的最低标准，也是企业对于可接受风险提供的一个基本判别。采用正确的信用条件。

56、信用条件是指导企业赊销商品时给予客户延期付款的若干条件。主要包括信用期限和现金折扣等。建立恰当的信用额度。信用额度是企业根据客户的偿付能力给予客户的最大内销限额，但它实际上也是企业愿意对某一客户承担的最大风险额。100应收账款管理的内控措施认真作好信用促销对象的资信调查。建立赊销审批制度。所有的赊销业务，均需经过有审批资格的经办人员审批后，方可进行。建立销售回款一条龙责任制。为防止销售人员为了片面追求完成销售任务而强销、盲销，企业应在内部明确追讨应收账款不是财务人员而是销售人员的责任。同时，制订严格的资金回款考核制度，以实际收到的货款数作为销售部门的考核指标，每个销售人员必须对每一项销售业务从

57、签订合同到回收资金全过程负责。 101应收账款的会计核算和监督企业的财务部门应按赊销客户区域建立核算应收账款明细账，对赊销业务及时进行会计核算，并定期统计应收账款各客户的金额、账龄及增减变动情况，及时反馈给企业主管领导和销售部门，为评估、调整赊销客户的信用等级提供可靠依据，同时也能了解赊销总情况。企业财会部门应定期向赊销客户寄送对账单和催交欠款通知书。企业供销部门及有关经办人员应积极配合财会部门做好此项工作。 102企业经营中的信用风险管理企业外包(分包)中的信用问题。如丰田汽车配件生产的分包管理。特许经营权管理。如麦当劳的特许经营问题。 103并购的风险信息不对称的风险无法可靠评估被收购方的

58、价值，并引发其它风险财务风险资产风险负债风险法律风险 扩张过速风险现金链条断裂，负债率提高等管理风险，包括人事，组织结构整合的风险道德风险（代理成本）决策风险104并购的效果“成也萧何，败也萧何”企业迅速发展壮大的捷径但常常也是企业发生危机的导火索国外经验:收购方的平均收益为零甚至为负，只有20%的购并真正成功。购并的最大受益者通常是被收购公司的股东，一般有10-30%的超常回报。105并购失败的原因产业/经营整合失败组织结构/人事整合失败道德风险收购动机脱离公司/股东价值最大化目标经理人的过分乐观导致收购成本（出价）过高。多元化经营导致低效率106捕捉财务危机的早期信号 销售的非预期下跌 非

59、计划的存货积压 平均收账期延长 交易记录恶化 过度规模扩张日本的八佰伴就是因为扩张速度过快，造成现金断流而倒闭的 过度依赖贷款 过度依赖某家关联公司 107如何有效预防财务危机平时多申请融资额度，防患于未然。定期召开会议检讨预算与实际发生金额差异之所在。淘汰不良客户，减少呆帐之发生。建立有效的内控内稽制度。设立利润中心及责任中心。凡事精打细算、斤斤计较。不景气时不要从事重大投资 108财务风险管理的焦点：公司治理董事会的独立监督内部审计董事会的眼睛与耳朵内部控制确保信息完整性商业战略：能够承担什么样的风险？希望获得什么样的期望收益109焦点：内部控制概述在组织内部的牵制和平衡一方面，有力的控制

60、是一个设计问题另一方面，内部控制是企业文化问题：高层决定基调110焦点：内部控制目标(一)保证法律法规和企业内部规章制度的贯彻执行； (二)保证自身发展战略和经营目标的全面实施和充分实现； (三)保证风险管理体系的有效性； (四)保证业务记录、财务信息及其他管理信息的及时、完整和真实。 111焦点：内部控制基本原则(一)全面性。内部控制应当渗透到的各项业务过程和各个操作环节，覆盖所有的部门、岗位和人员。 (二)审慎性。内部控制应当以防范风险、审慎经营为出发点。 (三)有效性。内部控制应当具有高度的权威性，真正落到实处，任何人不得拥有不受内部控制约束的权力；内部控制存在的问题应当得到及时反馈和纠