如何进行项目策划-流程和步骤

1、 如何进行行项目策策划-流流程和步步骤一、概述述项目策划划的目的的建立并并维护用用以定义义项目活活动的计计划。项目策划划阶段的的主要活活动包括括：确定定项目目目标和范范围；定定义项目目阶段、里程碑碑；估算算项目规规模、成成本、时时间、资资源；建建立项目目组织结结构；项项目工作作结构分分解；识识别项目目风险；制定项项目综合合计划。项目计计划是提提供执行行及控制制项目活活动的基基础，以以完成对对项目客客户的承承诺。项目策划划一般是是在需求求明确后后制定的的，项目目策划是是对项目目进行全全面的策策划它的的输出就就是“项项目综合合计划”。在笔者经经历或者者监管的的很多项项目中，发现一一个规律律掌握项项

2、目计划划的项目目经理在在项目过过程中管管理会比比较到位位，而不不掌握项项目计划划或者项项目计划划不到位位的项目目中我们们的项目目往往出出现很多多故事，项目管管理往往往是越管管越乱。项目计计划是帮帮组我们们项目经经理去理理清项目目的过程程和各组组织活动动之间的的关系，只有搞搞清楚这这些，我我们的项项目才能能被管理理起来，否则我我们不能能谈项目目管理，只能说说我们在在管着项项目，但但是还没没有理清清楚，结结果则是是什么也也没有管管到位。二、确定定项目范范围项目范围围包括项项目需求求范围和和项目工工作范围围，项目目工作范范围是为为实现项项目目标标并使客客户满意意（有效效地完成成项目目目标）而而必须做

3、做的所有有工作，它包括括项目的的最终产产品或服服务以及及实现该该产品或或服务所所需要做做的各项项具体工工作；在在软件件需求开开发中中我已经经说过了了项目目目标和需需求范围围的确认认，本节节内容是是确认项项目的工工作范围围。项目工作作范围的的确定是是为了有有效地完完成项目目目标而而界定的的主要工工作内容容的活动动，会将将项目的的可交付付成果划划分为可可控的、易于管管理的单单元模块块。1、确定定客户提提供的工工作产品品在确定项项目范围围的前，我们要要与客户户确认由由客户提提供的工工作产品品或资源源，以及及这些工工作产品品或资源源的标准准、提供供时间、方式等等信息。通过确确认客户户提供的的工作产产品

4、我们们可以界界定项目目中的哪哪部分工工作是由由客户完完成，哪哪部分工工作将要要由项目目组去实实现。2、确定定交付给给客户的的工作产产品在确定项项目范围围的同时时我们也也要确认认交付给给客户的的工作产产品及资资源，以以及这些些工作产产品或资资源的标标准、交交付时间间、方式式等信息息。以确确定该项项目是否否有额外外的工作作任务。3、确定定项目的的工作范范围在项目中中工作范范围与软软件生存存阶段是是基本对对应的，项目工工作范围围可以理理解为我我们承担担的主要要开发阶阶段，一一般的开开发阶段段有：概概要设计计、详细细设计、编码、单元测测试、产产品集成成、系统统测试、验收交交付、维维护。4、确定定项目的

5、的质量目目标与客户确确定我们们软件需需要达到到的质量量目标，在客户户提出的的质量目目标中往往往只有有一些非非功能需需求的目目标，大大多与技技术相关关，而在在项目开开发过程程中的质质量目标标可能客客户不是是很关心心，涉及及过程的的质量目目标大多多也只有有交付后后的缺陷陷率。这这个时候候我们要要结合公公司的过过程能力力以及客客户可能能提出的的质量目目标进行行能力匹匹配，并并制定出出项目的的质量目目标。过过程能力力匹配与与分析以以后单独独进行说说明。过程能力力即项目目组执行行项目活活动的子子过程能能力。如如，代码码生产率率（单位位：KSSL/人人月），单元测测试buug检出出率（个个/KSSL）等等

6、，这些些过程能能力都有有一个中中线，33上线线以及33下线线，过程程能力是是根据公公司历史史项目的的数据依依据“过过程标准准差”的的方法统统计分析析得出。5、建立立WBSS工作包包依据项目目需求范范围和项项目工作作范围，把需求求作为横横坐标工工作阶段段作为纵纵坐标，我们可可以得到到一个项项目的基基本任务务的工作作包，我我们一般般把这类类工作包包作为WWBS工工作包。在WBBS中我我们也要要包含任任务返工工、项目目管理类类和项目目支持类类的工作作包。三、定义义项目阶阶段、里里程碑我们定义义了项目目的目标标和范围围，并建建立了WWBS的的工作包包。那么么我们如如何实现现项目的的目标，首先我我们应该

7、该是分解解项目目目标，一一般我们们把它分分解为里里程碑目目标或阶阶段目标标。1、 确确定项目目的生命命周期模模型项目生命命周期各各阶段的的定义，依赖于于需求的的范围，项目资资源的估估计，以以及项目目的本质质。项目目一般都都包含多多个阶段段。软件件项目阶阶段的决决定，通通常包含含软体开开发模式式的选择择与改进进，以说说明项目目活动间间的相互互关系与与适当次次序。生生命周期期模型的的一般有有瀑布、原型瀑布、迭代、增量模模型。2、 选选择生命命周期模模型的准准则A)瀑布布模型适用于新新的有较较多用户户的产品品、平台台/中间间件开发发项目，或者是是用户对对开发过过程有严严格要求求的工程程定制项项目 。

8、 充分理解解用户需需求,且且需求是是确定不不变的。 用户有一一定的能能力，对对需求的的表述是是确切的的 。 所有过程程工作产产品的控控制基线线，需要要有可见见度和可可靠性 。 B)原型型瀑布布模型新领域的的应用项项目的开开发：如如企业应应用系统统开发项项目等。 项目包含含一种新新技术，例：新新硬件、新的系系统架构构等。 需求不很很清楚。 存在关于于性能、可靠性性和可行行性的主主要的、未解决决的问题题。 用户界面面对系统统成功是是很关键键的，但但不很清清楚。 C)迭代代模型新领域、新技术术的研发发项目 。 规模较大大的项目目或产品品 。 需求的清清晰度低低，且需需要进一一步的调调查。 技术或体体

9、系结构构方面的的知识匮匮乏。 3、 定定义项目目的阶段段我们依据据以确定定的生命命周期模模型定义义项目阶阶段，在在定义阶阶段的时时候需要要明确每每个阶段段的输入入、输入入、目标标及主要要工作。定义项目目阶段主主要是对对输入、输出以以及工作作量、规规模、质质量目标标偏差控控制范围围的定义义，我们们一般定定义输入入工作产产品的标标准、要要达到的的质量目目标，输输出工作作产品的的标准，要达到到的质量量目标。阶段工工作产品品的工作作量、规规模以及及质量目目标的偏偏差控制制范围，每个步步骤的细细节执行行方式及及这些细细节活动动的检查查方法。如果阶阶段和里里程碑时时间点一一致，可可以与里里程碑一一起判断断

10、阶段目目标的达达成。4、 定定义项目目的里程程碑在瀑布模模型和增增量模型型的阶段段就是我我们说的的需求开开发、概概要设计计、详细细设计、编码、单元测测试、产产品集成成、系统统测试、验收交交付、维维护这些些阶段。一般瀑瀑布模型型的里程程碑设立立根据项项目规模模和特点点为需求求、设计计、编码码单元元测试、产品集集成系系统测试试、交付付；增量量模型一一般里程程碑是每每次可交交付产品品为一个个里程碑碑，如果果规模很很大可以以按照瀑瀑布模型型设立子子里程碑碑。迭代模型型的里程程碑一般般是每次次迭代就就是一个个里程碑碑。我们上面面说了里里程碑定定义的准准则，简简单理解解里程碑碑可以作作为是项项目的一一个可

11、交交付并能能给项目目工作承承上启下下的点，所以里里程的目目标、准准入和准准出的定定义，是是在项目目实施中中对项目目能否达达成项目目目标的的检查依依据。里程碑的的准入准准则，就就是输入入里程碑碑的工作作产品、资源是是否满足足该里程程碑的要要求。我我们就要要定义输输入工作作产品标标准、要要达到的的质量目目标。而而里程碑碑的准出出不仅仅仅是工作作产品的的标准和和达到的的质量目目标。还还要判断断这个里里程的进进度、成成本、工工作量、规模的的偏差以以及项目目的变更更是否在在控制范范围内。5、 定定义项目目的过程程确定项目目执行过过程中的的子活动动级活动动的顺序序，并给给出这些些活动的的输出。在大部部分公

12、司司都有一一个项目目执行过过程的全全集，项项目在开开始的时时候依据据项目的的工作范范围缺确确定项目目要执行行的子过过程以及及输出的的工作产产品，在在CMMMI中把把这个活活动叫做做裁剪项项目过程程定义，在这里里我们要要说明的的是“裁裁剪”不不是“裁裁减”，在对项项目过程程裁剪的的时候我我们不是是简单地地考虑做做或者不不做，应应该在不不做的时时候考虑虑是合并并还是用用其他的的替代方方法来执执行。四、估算算项目规规模、成成本、时时间、资资源对于已确确定的项项目范围围，定义义了阶段段和里程程碑，那那么我们们每个阶阶段的输输出的工工作产品品的工作作量、成成本、质质量如何何估算就就十分重重要，这这些也是

13、是判断阶阶段目标标和里程程碑是否否达成的的重要判判断依据据，而要要估算工工作量、成本等等工作产产品属，我们就就必须先先估算出出工程阶阶段每个个工作包包的工作作产品规规模。1、估算算的顺序序在整个估估算中，规模的的估算是是基础，大部分分的估算算都是基基于项目目规模的的估算而而来的。在规模模时，对对于采用用的类是是技术、开发语语言、架架构的项项目，他他们的工工作产品品规模与与需求规规模的比比例是基基本稳定定的。如如：1个个简单的的数据库库录入功功能，用用Javva编写写的代码码一般是是20行行，概要要设计是是1页，详细设设计是11.5页页，需要要20个个单元测测试用例例等。这个个比例关关系的变变化

14、是很很少的，但是工工作量和和公司的的生产率率人员水水平等都都有关系系，估算算工作量量我们要要考虑的的人为因因素要更更多。所所以我们们对最稳稳定的那那部分优优先估算算。2、确定定估算的的方法目前典型型的估算算方法有有：经验验值估算算、功能能点估算算。但是我们们发现选选择了估估算方法法，在项项目执行行中我们们会发现现这些估估算很不不准确。建立公公司的估估算能力力是解决决估算准准确性的的唯一途途径，估估算能力力一般是是根据公公司历史史项目的的数据来来建立估估算的模模型。当当然我们们为了获获取更准准确的估估算值，也会采采用多种种估算方方法，通通过多种种估算结结果去验验证估算算的准确确性。3、确定定估算

15、因因素在确定估估算方法法后我们们依据估估算方法法的特点点要去了了解项目目具体功功能的特特点，一一般设计计及实现现的复杂杂度、技技术要求求、可维维护要求求、可配配置要求求、可靠靠性要求求等一些些非功能能需求都都与项目目的复杂杂度相关关，还有有一些特特殊的业业务功能能也会给给项目的的复杂度度相关，这些要要素就是是能否准准确估算算项目前前提。4、估算算工作量量和成本本一般工作作量和成成本的估估算是依依据项目目的估算算模型，依据工工作产品品的规模模去估算算工作产产品的工工作量。成本的估估算我们们要考虑虑项目管管理类、支持类类及返工工的工作作量。在在建立项项目度量量能力和和模型的的时候我我们可以以从历史

16、史项目中中推出这这些工作作量的估估算模型型。一般般每个开开发阶段段都要预预留155200的工工作量用用于返工工。管理理类的工工作量一一般是项项目总开开发工作作量的110，质量保保证、MMA及其其他支持持类的工工作量一一半是项项目总工工作量的的255%。5、估算算项目的的时间依据已经经估算出出的项目目规模，每个阶阶段的工工作量，结合现现有资源源估算项项目的概概要时间间，时间间估算的的结果是是阶段、里程碑碑、项目目的起至至时间。6、估算算项目的的风险依据历史史项目积积累的风风险，在在项目开开始阶段段对项目目的技术术、管理理、质量量、资源源、需求求等方面面可能出出现的风风险进行行全面评评估。并并评估

17、出出来的风风险制定定规避和和管理措措施。7、估算算的评审审项目的估估算结果果一般就就是项目目预算，我们一一般先要要对这些些预算进进行技术术评审，以确定定预算的的合理性性。然后后还应通通过到由由公司高高层的管管理评审审。五、建立立项目组组织我们已经经有了估估算结果果和各个个阶段的的时间，这个时时候是我我们考虑虑项目的的组织建建立，一一般有：PM项目成成员，PPMLLeadder项目组组成员、PM-SubbPMLeaaderr项目目组成员员等模式式。在PM-项目成成员这个个管理模模式是很很好管理理，这个个模式下下一般项项目组人人员规模模不超过过10个个人，项项目在对对问题进进行沟通通的时候候一般靠

18、靠喊一喊喊就能全全部传达达。在后面22个模式式中，项项目组成成员规模模一般都都在100个以上上有的大大型项目目甚至能能到几百百人。为为了将这这些团队队管理好好，我们们要建立立使项目目组能高高效的管管理和沟沟通的方方法及原原则。这这些方法法及原则则主要有有：明确确组织的的管理和和监控的的方法及及流程，要明确确各个岗岗位的职职责和权权利，要要明确各各个层级级沟通及及汇报的的方式，明确各各个组间间的沟通通及汇报报的方式式。只有有明确了了这些才才能保证证项目组组的各个个团队都都能高效效运作，这个也也是企业业管理文文化在项项目中的的体现。六、建立立项目综综合管理理计划为了能使使项目能能正常开开展并且且有依据据，我们们需要建建立一个个综合的的项目管管理计划划。这些些计划的的主要内内容有:1) 项项目的质质量目标标定义项目目各个子子过程及及工作产产品的质质量目标标。2) 项项目的生生命周期期模型定义项目目的生命命周期模模型。3) 项项目的阶阶段和里里程碑计计划定义项目目的阶段段、里程程碑的输输入、输输出准则则，以及及阶段、里程的的主要活活动及时时间计划划。4) 项项目的监监控计划划 定义项目目的监控控对象、监控频频率、监监控原则则、监控控依据，定义项项目的会会议制度度、沟通通方式、以及项项