企业预算管理的功能-决策-抑或控制-

1、：企业预算管理的功能，？决策 抑或控制*佟成生 潘 飞 吴 俊 201702 上海财经大学会计学院 200433 上海商学院财会学院 201400）摘要】近年来预算管理在国内外的企业中应用广泛 ，著名会计学家 Zimmerman 认为预算具有决策和控制两种基本功能。如果不加区别、不恰当地使用预算，会导致预算功能的冲突 。本文首先分析了预算管理的基本功能与冲突，然后重点探讨了每个基本功能应包括的具体功能 ，最后按照权变理论的观点 ，指出处于不同经营环境的企业应根据具体的环境发挥相应的预算功能 ，这样才能彰显预算管理的作用 。关键词】预算管理 决策功能 控制功能 经营环境一、问题的提出：预算管理的

2、基本功能与冲突预算管理在国内外的企业管理实践中得到广泛的应用 ，鉴于企业经营环境的变化和预算执行的难度 ，近年来针对预算管理展开了激烈的争论，形成了两大对立的观点 ：一种是温和的改良观点 ，即改进预算，它致力于改善预算管理的环节 ，以克服预算管理在实践中出现的不足 ；另一种是激进的观点，即超越预算的观点 ，其实质是考虑到预算存在诸多缺陷 ，所以放弃预算，宣扬预算无用论。“实际上，无论是从理论还是实践意义上看 ，都并非只有坚守或放弃预算的简单结论 ”晨、汤谷良，2010。预算虽然存在很多缺陷，但实际上大量的企业还在继续应用 ，我们不可能寄希望于预算能够解决管理中的所有问题。按照权变理论的观点，我

3、们应该考虑如何改进预算以适应目前的经营环境 。抛弃预算的观点是由于理论界和实务界对预算的功能期望过高 ，使预算难负重荷，所以有必要对预算的功能准确定位 ，使得企业在不同的经营环境中发挥适应环境要求的功能 。预算管理的基本功能预算管理最基本的功能正如著名会计学教授 Zimmerman 2000） 预算是一项可以对公司中的各种活动进行协调的决策制定工具，同时也是对行为实施控制的一项工具 简单来讲，即决策与控制 。决策是指通过预算过程 ，将组织中某些专属知识和信息传递到组织中的另一部门 ，以便作出资源配置决策 ；控制是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织内的活动进行监督和评价 ，并将绩效与

4、报酬挂钩，起到控制组织行为的目的 。预算在企业实际应用中发挥的具体功能众说纷纭 ，这些具体功能同基本功能 决策与控制是什么关系 ，我们可以从三方面确定，一是学术研究文献 Ekholm and Wallin，2000；Epstein and Manzoni，2002Fisher et al ，2002；Luft andShields2003；Shields and Shields1998；蔡剑辉，2009 2009）在传统预算模式下 ，预算既担负着计划 、协调和资源分配等决策职能 ，又作为业绩评价和薪酬激励的标准 ，成为控制系统的一部分 ；二是 管理会计 管理控制）教科书 Horngren et

5、 al 2003；Merchant and Van der Stede2003）的介绍；三是实务工作者。通过以上文献和教科书的研读以及与实务人员的交流 ，我们确定了具体功能与基本功能的关系 ，具体内容在下文展开 。简单来讲，决策功能包括沟通、协调、计划及资源配置等具体功能 ；控制功能包括业绩评价、经营控制和激励等具体功能 图 1。本文是国家自然科学基金重点项目 以价值为基础、以战略为导向的中国企业管理会计研究 ” 71032005）的阶段性研*究成果。44图1 预算管理功能的逻辑框架决策与控制功能的冲突预算同时具备决策和控制功能 ，这在现实中可能会导致其功能冲突和失灵 。Zimmerman 2

6、000）认为，正由于预算体系要为几种不同的目标服务 ，因此在设计一个预算体系以及当一个预算体系发生变动之时 ，必然会产生一定的相互影响和相互替代作用。预算成为对实际实现的经营业绩进行评价的标准 。但如果过于强调预算作为经营业绩的评价标准的话 ，则掌握着专门知识和信息的管理人员就将不再不偏不倚地对未来事件进行预测并加以揭示了 ，他们将倾向于报告保守性的预算数据从而达到使其经营业绩看起来更佳的目标 。Zimmerman举例谈到，在决策管理和决策控制之间存在的这种相互替代作用，在市场营销部门中体现得最为明显 。企业的销售人员通常掌握关于未来的销售状况的专门知识和信息 ，这类信息在制定生产计划时是十分

7、重要的 。但如果预算的销售数值要在年末时用来对企业销售代表的经营业绩进行评价的话 实现的销售收入与预算数相比较），则企业销售代表在编制预算时就会有意低估未来的销售金额，从而有利于其业绩评价。然而，如果销售人员低估销售收入，就会相应地造成生产计划数量的减少，从而企业的生产就不能达到效率最高的状态。一些学者 Epstein and Manzoni2002；Merchant and Manzoni1989；Barret and Frater1977）也认为，同一预算不可能同时履行多种功能。例如，Barret and Frater 1977）将预算发挥的作用分成五种 ，即计划、激励、评价、协调和教育

8、，各种作用之间的需求存在着主要和次要的冲突 。预算作用之间的冲突表现为 ：第一，计划与激励的冲突 。为使激励有效 ，预算应设置较为困难但能达到的目标 ，组织中的所有经理都能完成预算是不太可能的 。为在预算与实际结果比较时处于有利地位，一些经理人员故意把目标设置在他们相信能完成的业绩水平之下 。如果不能解决 预算松弛”问题，将会降低预算的计划和激励作用。第二，计划和评价的冲突。预算编制初期 计最有可能的产出，这时评价的作用较弱，而后期的预算角色主要是评价 ，此时的预算为适应环境的变化已作了调整和修改。如果忽略预算的激励作用 ，企业看上去似乎有两套预算 ，一套用于计划，另一套则用于评价 。蔡剑辉

9、2009）如果预算既用于决策又用于控制，并且基于预算目标的业绩评价体系和奖惩体系在控制系统中处于主导地位 ，则掌握着专门知识和信息的基层管理人员在编制预算时就会蓄意歪曲预算目标以便让自己能够轻易完成 ，从而产生 预算宽余如果高层管理人员因此而拒绝授权基层管理人员编制预算 ，则会出现新的矛盾：一是预算目标可能严重偏离实际 ，因为高层管理人员缺乏相关的知识和信息；二是基层管理人员消极怠工 ，在无法完成预算的情况下放弃努力或者在完成预算之后停止追求更高的目标，从而产生 业绩宽余将预算的决策职能与控制职能捆绑起来的另一个消极后果是 ，基于预算目标的业绩评价体系和奖惩体系会削弱预算的决策制定能力 。由此

10、可见，不同的企业面临着不同的经营环境 ，不同的经营环境对预算管理的功能提出不同的要求 ，权变理论特别重视对组织外部环境和内部条件的研究 ，要求从实际出发，具体情况具体分析 ，在此基础上选用适当的管理模式和方法 ，才能取得预期的成效。预算功能之间的冲突表明决策与控制功能很难同时发挥作用 ，应该有所取舍，企业应根据所处的经营环境发挥不同的功能，不存在所谓的 最佳”的管理模式，只有特定管理环境之下的最适用的管理方式 ，管理者的任务就在于根据具体的管理环境，选择具体的管理方式，对已有的管理方式进行改造 、调整，并加以运用。实际上，改进预算和超越预算都在追求如何使得预算管理能够更加适合所处的经营环境 ，

11、比如王斌 2006）认为，超越预算与传统预算的一个差异表现为：超越预算将预算资源配置功能和考核评价功能彻底分开 ，预算是作为计划和沟通的手段 ，而不是作为一种业绩评价手段而存在的。本文将重点分析预算的基本功能及包括的具体功能并讨论在不同的经营环境下应发挥预算的相应功45能，这样才能彰显预算管理的作用 。二 、Zimmerman 2000）认为，决策是指通过预算过程，将组织中某些专属知识和信息传递到组织中的另一部门 ，以便作出资源配置决策。我国管理学教授周三多 1997）认为决策是人们为实现一定目标而制定行动计划方案 、并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。这个过程充满了

12、各种沟通 、协调方式。由此，结合预算文献及与实务界人士的交流，我们认为预算的决策功能包括沟通 、协调、计划和资源配置 。因为沟通与协调是预算管理中提出问题 、分析问题的途径；计划通常是企业为了实现战略而在某一年内要完成的目标 ；资源配置是计划的结果。在代理理论框架下，预算编制过程被看作是一个信息交换过程 。由于在很多组织背景下 ，下级比上级对影响业绩的因素拥有更精确的信息，如自己的工作能力和准备付出的努力 ；同时，上下级之间对工作环境的不确定性所拥有的信息也很不相同。因此，参与制预算作为提供信息沟通的制度 ，对消除信息不对称性能发挥积极的作用 。一些西方学者根据代理理论，假定引起参与程度不同的

13、重要因素是从下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处 ，即更全面的信息，以及更优的资源配置、激励计划、业绩和报酬等 Shields and Young1993。Chenhall 和 Brownell 1988）认为，通过预算过程同上级讨论有助于澄清下属的目标和方法 。报告显示预算参与减少了下属作用的模棱两可 ，导致更高的工作绩效。简单来讲，预算程序中的信息分享包括上级和下级的信息沟通 。ShieldsM D YoungS M 1993）认为，因为预算是上、下级间沟通信仰 （如下级告知上级他的部门无法控制变量的概率分布 、价值观 好）和目标的程序，所以预算是员工间传递和加强文化关

14、系的有效途径 。王斌 2006）认为，预算报告应当充当内部管理沟通的主要手段。这种沟通是基于两方面的 ：一是管理层级上的沟通；二是管理内容上的沟通。协调是指将资源按照规则和配比安排的一种活动 ，也是专业化分工条件下各自的工作行为成果有序统一的活动 。没有协调就不会有合力，由分工产生的不确定性就无法消除 ，1999。王辉等 2003）认为构成综合预算或总预算的各分项预算，必须相互配合协调，只有这样，才可能实现总预算目标。例如，要顺利达到生产的目标，原材料的采购预算，必须满足生产预算的要求 。同样，生产预算必须与销售预算的要求相衔接 ，才能满足客户的需求 。因此，预算编制过程 ，会促使企业各个部门

15、及其人员配合协调起来 ，以求实现总预算的目标。冯雪莲和汤小青 2006）传统的预算和改善的预算都是通过使用计划来完成公司范围的协调 ，而超越预算是通过市场的力量来确保协调HopeJ ，FraserR 2000。计划和市场是实现协调功能的两种途径 ，Kieser 和 Kubicek 1992）分析研究了大量的组织理论文献 ，发现了四种实现协调的方式。传统预算和改善的预算都是通过编制预算或计划实现协调 ，二者的唯一区别在于它们的详细程度不同 ，传统预算包括了组织的方方面面，非常详细；改善的预算却要求集中于公司重要而敏感的问题 ，在详细程度上大大降低。Barret 和 Frater 1997）认为，

16、经营预算就是计划，预算提供了管理者实现目标的希望和途径 ，预算迫使管理者仔细研究宏观经济情况和该公司内部各种活动的经济关系来实现管理者的价值 。王斌 1999）提到，预算管理是市场经济下的计划管理的表现形式，为使多层委托代理关系下的累加代理成本最小 ，预算管理是将各职能部门的管理工作串起来的主线强化市场经济下的计划管理 ，是现代西方国家经济发展的重要基石 ，也是企业管理的本质特征 。王化成 2004）认为，企业预算所具有的计划功能与计划经济中的计划有重要的区别 ，它是指在企业战略目标的指引下 ，为合理利用企业资源 ，提高企业经济效益，而对企业的生产、销售和财务等各个环节所进行的统筹安排 。资源

17、配置功能凡以公共资源 ）作为权益资本和 营运资本 ）的企业，都是市场资源配置的具体模型。市场资源所选择的项目或企业 ，属于初次资源配置的宏观决策 ；初次资源配置优化的实现 ，则有赖于企业对投入资源的二次优化配置 ，它属于资源优化配置的微观决策 。通过预算编制实现二次资源最佳配置 。根据二次资源配置原则，必须寻找实施最佳配置，控制配置资源最佳使用的渠道 。在诸多的企业管理和控制工具中 ，预算是用来配置企业资源的最佳手段和方法 2002。从中国企业预算管理的实践来看 ，通常认为预算管理是一种日常动态管理的工具 ，即交互预算 ，交互预算服务于对话、学习和创新思想，它的使用定义为在最高层和低级管理者之

18、间持续的交流 ，作为不同级别管理者之间的相互作用 ，而不仅仅是跨部门交流。这种交互作用不仅包括预算编制时上下级的参与 ，而且是组织成员之间持续的对话 ，讨论变化为什46么发生、系统或行为如何适应，以及是否应该采取某种行动去应对这种变化等 。在这种含义下 ，预算系统变成有助于组织学习的信息库。由此可以看出，决策功能的内涵与交互预算的本质基本一致 。Abernethy Brownell 1999）在 在面对战略变化的组织中预算的作用 预算是绝大多数管理控制系统的主要特征 ，并且被管理者用作协调和沟通战略重点的工具即预算发挥决策的功能。而且作者认为，组织采用交互预算是适应变化环境的战略需要 ，并且如

19、果组织所采用的预算模式和其战略需要相匹配 ，就可能带来业绩的改善。三、Zimmerman 2000）认为，控制是指以设定好的并层层分解的预算目标为标准 ，对组织内的活动进行监督和评价 ，并将绩效与报酬挂钩，起到控制组织行为的目的 。控制是保证各项活动达到预期效果的职能 1997。控制程序的要点是：第一步，制定工作的标准。制定工作标准就开始了控制 ，这个标准可以是货币 、成本费用是数量 、 、合格率），还可以是特定的工作计划目标 平达到某种获奖要求、教育程度达到某种学位。第二步，对照这些标准衡量实际工作 。最普通的对照是个人观察 ，如对工人岗位培训，管理者观察监督其工作完成情况 ；商店经理观察售

20、货员的工作成绩 。复杂的管理工作要有专门负责监督的人员。更一般的对照要采取书面报告 ，例如统计、图表或记录。第三步，根据标准鉴别偏差 、采取行动纠正偏差 。如果有了度量成效的尺度，并且对照评定了实际工作 ，就能够发现偏差所在 1997。因此，控制功能除了经营控制外 ，业绩评价功能是为了完成控制程序中的第二步 ，而激励功能是完成控制程序中的第三步工作 。因此，笔者认为控制功能包括经营控制、业绩评价和激励功能。经营控制功能SheridanT 1987）指出，管理层 ）要确定预算系统的目标 、预算能作什么 、预算系统怎样使用等问题。首先要解决的不是预算系统提供什么信息 ，而是为什么需要预算系统 。预

21、算系统的作用表现在：预算可作为一种成本控制的机制 。王化成 2004）认为，控制职能，这是预算管理的基本职能 ，可分为经营控制和管理控制两个层次。预算表达一定期间内组织对所有部门和人员的期望和要求 ，预算成为沟通公司与二级部门的共同语言 ，从而实现公司高层管理者对二级部门的经营控制 。全员参与的预算往往是一个有效的激励机制 ，可激励员工实现预算目标，实现二级部门对基层的管理控制 。业绩评价功能Hopwood 1972）用美国一个钢铁企业以成本中心为对象 ，研究会计数据 在业绩评价中的作用 ，是这方面的开创性研究，他的结论是，当上司以预算制约成本中心管理者时 ，成本中心的管理者有较高的工作紧张度

22、 ，与上司及同事关系较差，更倾向于报告虚假数字，更可能做出失职的决策。Kenis 1979）认为，公司内预算目标的向下沟通告知下级管理者知道上级管理者的期望 ；反过来，上级管理者通过预算目标和实际业绩的比较了解下级管理者取得的成绩和存在的问题。预算信息有助于上级管理者评价下级管理者的业绩并进行奖惩 。潘飞等 2006）认为，业绩评价有多种方式 ，至少包括预算、以前年度业绩、董事会相机确定 board discretion、同行业比较、固定标准和基于公司资本成本的业绩标准 EVA）等。而且，他们通过手工收集的 50 家上市公司公开披露的经理人激励契约方案研究发现 ，大部分企业选择了预算作为主要的

23、业绩评价标准，这表明预算已经成为我国企业普遍认可的管理工具 。预算管理的社会心理学研究关注经济激励和非经济激励对预算的影响 。随着 以人为本”管理理念的流行 ，社会心理学理论和方法对预算管理研究的影响日益增大 。研究者依据不同的理论，从不同的角度进行考察 ，因此研究成果显得丰富多彩。Kenis 1979）认为，预算信息有助于上级管理者评价下级管理者的业绩并进行奖惩 。在本文中，预算是公司激励制度的重要组成部分，该激励制度用来提高员工的工作积极性和业绩 。编制完成的预算 ，以具体的数据提出了在某一预算期间对某一部门及经理业绩的期望 ，这种期望对相关的经理人员及其雇员而言 ，是一种挑战，因此会激励

24、他们为完成预算的业绩而努力 2003。杨婧 2007）对基于预算的薪酬机制对自由开支决策的影响做了探讨 ，认为预算的目的主要在于影响管理者的自由开支决策 ，以预算为基础的薪酬机制常常用于激励决策者在自由开支决策时充分考虑组织目标 。四、在以前的研究中，多数人讨论预算时并没有把预算与组织环境和相关变量联系起来 ，预算对组织的贡献与组织经营环境、战略、组织文化和结构特征等密切相关 ，脱离这些组织特性而泛泛讨论预算的适用性和价值创造能力没有太多意义Chenhall2003。与 Chenhall的观点比较类似，Hansen 和 Van der Stede 2004）在文献综述的基础上 ，将影响预算功能

25、47需求的权变因素分为以下四类 1 组织结构：包括职能组织、分部组织和 M 形组织及其它形式 2 战略：根据波特的战略理论，分为成本领先和差异化两种基本类型 3 营运环境：包括生产的类型 、生产环节之间的关系 、资源的可追溯性 ；4 外部环境。我们采纳这个观点，把权变因素分为两类，一类是外部环境，另一类是内部环境，包括12 和3。外部环境与预算功能企业的外部环境是指存在于企业周围 ，影响企业经营活动及其发展的各种客观因素与力量的总体 。分析企业外部环境的目的是要明确外部环境因素是如何影响企业的 ；这些因素将会发生什么样的变化 ；这种变化将会以何种方式给企业以何种性质的影响。1 行业的竞争程度H

26、ansenS C Van der StedeW A 2004）对环境、预算使用的动因 ）、业绩和组织成果之间的相互关系做了系统研究。作者认为公司使用预算的动因与相对不同的前因变量 antecedents）联系起来，在不同环境条件下 ，预算的动因不同。如竞争激烈的情况下，预算更关注目标的沟通与战略的执行 ，而弱化业绩评价的作用 ，所以竞争越激烈的环境，更需要沟通，尤其与垄断性行业相比，行业的竞争程度大小不同 ，决定了预算发挥的功能不同 。在激烈的竞争条件下，以控制为目的的预算强调信息可能导致不正常的管理行为 Gordon and Narayanan1984；Merchant1980。所以，行业竞

27、争激烈的公司预算应发挥决策功能 ；而行业竞争不太激烈的公司预算应发挥控制功能 。2 外部环境的不确定性程度外部环境的不确定性主要是经济、社会环境的不确定性。在高度不可预知的环境下，预算系统将变得不能为控制和业绩评价目的提供服务 Chenhall and Morris；Gordon and 。这是因为以随后的控制和业绩评价为目的的预算目标会变得过时，并且结果的变化可能会超出那些评估的控制 。相反地，在一个可预知的环境里 ，偏差会被控制在一个有用的角色，为具体的控制行为和业绩评价服务。预算之所以作为业绩评价的标准或标准之一 ，就是因为预算具有对未来较可靠的预测功能，这样才能以此为标准对管理者及经营

28、者的业绩进行考核，而在环境不确定性情况下，未来。因此，外部环境不确定性程度高的公司预算应发挥决策功能；相反，外部环境不确定性程度低的公司预算应发挥控制功能。3 组织生命周期企业所处生命周期也会影响到其经营管理的不确定性 ，所以，它们可能影响企业预算发挥的功能 。根据生命周期理论，相对于处于成长期的企业而言 ，处于成熟期的企业的外部环境可能更加稳定 ，销售状况平稳 ，比如 Miller 和 Frisen19831984）对生命周期的定义是按照销售增长状况分类 ，处于成长期的企业的年销售增长率大于 15%，初步建立一定的政策；处于成熟期的企业的年销售增长率低于 15%，机构更加官僚化 。同成长期的

29、企业相比 ，由于外部环境更加稳定 ，成熟期的企业对于环境审视 scanning）的依赖大大降低。如果企业处于成长期，那么企业面临着相对不确定的外部环境 。作者认为，处于成长期的公司预算应发挥决策功能 ；而处于成熟期的公司预算应发挥控制功能 。内部环境与预算功能1 组织结构预算在企业中发挥的功能与企业的组织结构关系密切 。Burns 和 Stalker 1961）认为，组织的设计可以分为两种不同的组织形式：机械式组织 mechanistic organization）与有机式组织 organic organization。机械式组织又称科层体制 ，在此组织中，管理当局将组织的活动分解成个别的专业

30、化活动 ，同时根据指挥链原则 ，确保了正式职权层级的存在 ，因此每个人都受一位上司的控制与监督 ，并且严格遵守指挥链。有机式组织则是与机械式组织完全相反的一种组织形式 ，它常是一种低度专业化、低度正式化和高度分权的组织 。从企业组织内部来看，企业组织从过去的多层级的垂直科层结构向扁平组织结构转变。最近的变化趋势是尽可能消灭中层 ，企业扁平化组织结构更有利于沟通 ，通过现代信息技术和手段进行信息的传递和人员之间的直接沟通 ，从而提高企业组织效率和效益 。这样一个组织环境的变化要求预算制定要面向基层、面向团队，关注团队内外信息的交流。所以，有机式组织的公司预算应发挥决策功能；机械式组织的公司预算应

31、发挥控制功能。2 公司战略企业战略是一个动态管理的过程 ，它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理 ，是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为，其核心问题是使企业自身条件与环境相适应求得企业的长期生存与发展 。从战略定位出发 ，公司战略分为成本领先战略和差异化战略 。一般来说，实行低成本战略的企业的产品范围较窄 ，产品市场发展较慢 。他们更强调比竞争对手更低的成本地位，追求成本降低、规模经济、标准化的任务环境和无差异的产品 Porter1980。相反，采取差异化48战略的企业更注重开拓产品市场 ，追求更优的产品特征、改良与顾客服务等 。所以，在市场竞争和企业发展过程中 ，后者明显比前者面临更

32、大的不确定性 。在这种情况下，刚性的预算可能根本无法有效地发挥控制作用 。因此，采用差异化战略的公司预算应发挥决策功能 ；采用成本领先战略的公司预算应发挥控制功能 。3 产品的标准化程度Brownell和 Merchant 1990）检验了企业产品的标准化程度与生产过程的自动化程度对企业预算制定的影响 。作者认为，产品标准化程度直接影响了管理人员拥有的管理信息情况 。当企业产品的标准化程度相对较高的时候 ，管理人员可能更容易根据以往经验获取管理信息 ，而并不需要通过交流或协商等方式来达到此目的 。与之相反，低的产品标准化程度就更可能造成管理人员缺少产品生产的相关经验 ，也就很难确定产品投入产出

33、的准确信息 。这样，预算参与提供了一种管理者与部门经理之间交流信息的有效方式 。所以，他们认为，低的产品标准化程度与预算参与两者共同作用 ，可以正向影响企业的经营绩效。如果我们考虑产品标准化的情况 ，当所有单位的产出不同的话 ，即产品的标准化水平低 ，对于特定产品的投入/产出比例关系来讲，人们无法学习或积累经验 ，因此这方面的知识缺乏 。相反，当所有单位的产出相同的话 ，即产品的标准化水平高，人们会积累大量的知识，所以，弹性预算更适合。关于程序自动化 ，在一个完全自动化的生产设备中，尤其是机器人生产条件下 ，生产一个单位产品的成本 ）很容易估计。产品标准化程度和自动化程度高，单位投入的产出相同

34、，管理者对生产 的流程比较了解，信息比较对称；如果产品标准化程度低的话 ，不同产品的个性化较强，产品的投入和产出关系很难确定 ，信息不对称程度严重 。因此，产品标准化程度低的公司预算应发挥决策功能；产品标准化程度高的公司预算应发挥控制功能 。在权变理论的框架内，提升组织业绩与管理系统的有效性之间的联系依赖于在组织背景内管理系统应用的适当性Chenhall2003 1 所示，预算管理系统与权变因素的匹配越好 ，意味着业绩越好 。因此，只有当企业根据所处的经营环境，恰当地发挥预算的相应功能 ，才能使企业的业绩更好。主要参考文献蔡剑辉 2009 预算的职能冲突与协调对策研究 会计研究，1256 58

35、高晨，汤谷良 2010 交互预算：应对战略不确定性、契合管理控制的新机制 会计研究，951 59杰罗尔德 L 齐默尔曼 邱寒 2000 决策与控制会计 大连：东北财经大学出版社290 297芮明杰 1999 管理学：现代的观点 北京：企业管理出版社王斌 1999 企业预算管理及其模式 会计研究，1120 24王斌 2006 公司预算管理研究 中国财政经济出版社8128周三多 1997 管理学原理与方法 ） 上海：复旦大学出版社Abernethy M A and Brownell P 1999 The role of budgets in organizations facing strategic change：an exploratory study Ac-countingOrganizations and