内部人士揭秘万达运营模式

1、内部人士揭秘万达运营模式万达是怎样炼成的？内部人士揭秘万达运营模式 2014-05-03收藏我 刘晓午2013年，万达集团营业收入突破2000亿元，成为中国民营 企业中的佼佼者，万达的董事长王健林也成为中国首富。很多人对万达有不同的看法，如有人怒斥其为“土豪”一一 以26亿美元收购美国AMC院线、以1.72亿元从海外买下 据说是毕加索的一幅不知名的作品；有人对其百货业务不屑 一顾，戏称其为“中老年百货”；有人对其大手笔进军文化、 旅游产业，开发长白山、武汉汉街、青岛影视城等褒贬不一; 有人对其以“大数据”为噱头的电商业务充满疑虑；街头巷 尾的人们在茶余饭后谈论着王健林与马云的1亿元赌注（已 经

2、以王健林“毁约”而终结）尽管如此，不可否认的是，每年接近20座万达广场在全国 各地如雨后春笋般开工、开业，而且“开一座火一座”，正 如万达广告所说“万达广场就是城市中心”。很多供应商， 包括一些国际一线品牌，都长期跟着万达走。万达已成为中 国商业地产第一品牌、亚洲最大的不动产企业、亚洲最大的 滑雪场、中国最大的文化企业、亚洲最大的商业管理企业、 全球最大电影院线运营商、中国最大的五星级酒店品牌管理 运营公司、中国最大的连锁百货企业之一万达取得的这些成绩是实实在在的。以我长期从事管理研究 工作以及曾经在万达工作的经历来看，万达取得这些成绩并 非偶然。一、王健林每一个成功企业的背后都有一个伟大的企

3、业家（创始人）： 联想有柳传志、海尔有张瑞敏、华为有任正非、苹果有乔布 斯是的，万达有王健林。事实上，管理学家吉姆柯林斯在从优秀到卓越一书中 总结了一些长期卓越企业的成功经验，发现这些企业都有伟 大的领导者（柯林斯称之为“第五级领导人”）。换言之，先 有成功的企业家，才会有成功的企业。企业家的高度、格局 决定了企业能取得多高的成功、多大的格局，企业家的瓶颈 就是企业发展的瓶颈。在业界和万达内部曾流传着一句话：“在万达，只有一个大 脑，那就是王健林。”这句话虽然有些夸张，但谁也无法否 认王健林对万达的影响。尽管每个人都是复杂的、有多面性，且人无完人，但综合各 方面的信息，我认为，王健林的确堪称一

4、位优秀的企业家， 他具有下列四个特点，也正是这些特点在很大程度上决定了 万达今天的成绩。第一，王健林出身军旅，具有旺盛的精力、规律的生活，并 且一心扑在工作上。据报道，王健林的私生活不像一些地产 大亨那样充斥着各种花边。他每天7点上班，5点下班，除 了喜欢唱歌，没有更多爱好，他甚至很少上网，连一个不加 V的微博都没注册过。据万达内部人员透露，王健林周末也 常常在公司加班、开会、审图，甚至堪称“工作狂”。第二，也许是因为出身军旅，王健林具有并要求各级下属具 有超强的执行力和速度。在万达，执行力强是其企业文化的 突出特点之一，包括“说到做到、算到拿到、奖罚分明”。 无论是日常工作沟通还是每月一次的

5、例会，都可以让人感受 到管理中浓重的“军事化”色彩。按照万达的“模块化管理”， 每一个万达广场建设的每一个步骤、每一项工作都有明确的 时间、目标、质量要求和责任岗位、责任人，而且由计算机 系统来管理；一有延误迹象，就会亮起“黄灯”，而如果业 绩未达标，上级几乎马上就会问：你行不行？不行，让别人 来干！第三，王健林具有清晰的头脑，善于抓住每一个机会。在2013 年一篇讲话中，王健林回顾了万达的四次转型，其实在每一 次转型背后都隐藏着王健林对未来的洞察力和市场机会的 把握。例如，王健林下海时，抓住了旧城改造的机会，进入 尚未红火起来的房地产行业。之后，又较早转型进入商业地 产、商业、酒店及旅游、文

6、化产业。这都体现了王健林敏锐 的商业头脑。第四，王健林具有超强的学习力和创新思维。在一次电视访 谈节目中，王健林曾提及，自己在当兵时，为了吃饱饭，他 不像其他人一样，一开始把饭碗盛满，而是先盛半满，很快 吃完之后再去盛一满碗。这虽然是一个很小的例子，但能反 映出王健林具有创新思维、敏锐的观察和行动力。同样，在 承接旧城改造时，他率先推出了谁先搬迁、谁有更大回报的 机制，很快就完成了拆迁，并采取差别化定位策略、在设计、 施工和营销等方面勇于创新（如率先采用当时东北很少使用 的铝合金窗、每户安装防盗门、设计了明厅、配备洗手间等）， 获得极大收益，北京街小区1000多套房子两个月全部卖完， 而且均价

7、达到1600元，创造了当时的记录。企业获得近1000 万元利润，赚到了第一桶金。王健林善于学习，还体现为他非常善于观察和反思，例如他 从购物中心的人流动线中悟出了 “中国人喜欢吃”这一朴素 的道理，并把餐馆放到万达广场的顶层，从而形成“瀑布式 人流”的动线设计原则；在沈阳项目失败之后，他主动反思 并承担责任，不仅给商铺客户退了款，而且因旧的购物中心 难以改造而毅然拆掉、重新规划开发建设一一虽然当时亏损 了 15个亿，但太原街万达广场2009年重新开业后生意兴旺， 不仅实现了长期的盈利、摸索出了下一代购物中心的基本模 型，更为万达赢得了口碑和商誉。二、模块化管理一一对地产建设项目的高效集中管控

8、万达管理的秘诀是其发明的“模块化管理”，这也是集团垂 直管控众多项目而不失控、并保持较高效率的重要原因。 虽然“模块化管理”并不是什么新鲜玩意儿，从本质上看， 就是纵横交错的项目管理方法论在商业地产建设中的应用： 从横向上看，万达把项目的建设从拿地到满铺开业分为筹 备、摘牌、交地、四证等12个“阶段”从纵向上看，万达 从项目管理到销售、财务、成本、人力资源、采购、规划设 计、工程、招商、质量、安监等多个“条线”，对各个项目 实施高度集中控制的运作管控模式。在每个阶段，各个“条 线”几乎都有明确的任务、目标、职责分工以及质量要求。 从纵横两个维度组合起来，就构成了由318个“节点”组成 的模块化

9、管理体系。尽管如此，很多公司也曾试图推行类似管控模式，但万达在 执行“模块化管理”方面做到了严格执行到位，并不断改善、 日趋精细化，这才是其真正的成功要素。一方面，如上所述，万达的管理中有“军事化”的基因，在 推行模块化管理的过程中，万达从如下五个方面设计了相关 的配套措施，确保严格执行到位：（1）万达自主开发了模块化管理的IT系统，只要把某个万 达广场的启动时间或计划开业时间输入进系统，就可以推算 出各个节点的启动和完成时间，通过公司内部网，让每个相 关的部门和个人都知道什么时间做什么事；（2）万达内部有覆盖全国各个万达广场的视频监控系统，可以随时抽查各项工作的真实状况，做到“不留死角”，不

10、 给员工“犯错误”的机会；（3）每个月，全国各个万达广场项目公司的总经理、销售、 财务、工程、设计等分管领导，都要集中开月度例会，进行 情况通报和工作部署，做得好的进行经验分享，做得不好的 要进行检讨，甚至通报批评；（4）把模块化管理与责任人的绩效挂起钩来，并有明确的 规定与公式来计算奖惩，而且力度颇大，极大地调动了执行 者的责任心与积极性；（5）尽管每个项目都会有其特殊性，一些任务也难免无法 如期完成，但万达文化中强调积极主动、克服一切困难、不 接受任何借口，如果你完成不了，马上换人。当然，对少量 的特殊情况，及时向上级说明或申请，也可能会得到宽限或 对计划、方案做出调整。另一方面，万达通过

11、不断摸索和改进，使其模块化管理日趋 精细化、严密。在这方面，集团有专门的部门负责推行和监 控模块化管理的实施，对各项工作都做出了明确的质量标 准，也会定期进行修订和补充；同时，由万达学院和商业地 产研究部等牵头，都每个万达广场的建设与运营进行复盘、 经营品质评审，总结经验、教训，发现共性的问题、待改进 的“漏洞”或“短板”，不断优化。在模块化管理体系的支撑下，万达就像一台设计精良的机器 一样，虽然公司离职率很高，一些项目上的高管如走马灯似 地更换，但整个公司仍能保持有序、高效地运作。就这样， 万达集团每年有近20个万达广场开工、建设，大多数都能 如期开业，而且有的项目从拿地到满铺开业只用了 1

12、0个月 甚至更少时间（如广州白云万达广场，11个月实现40多万 平方米商业建筑整体竣工开业；武汉中央文化区，10个月实 现十几万平方米商业竣工开业），的确令人称奇。三、商业经营与管理一一把握商业的本质万达用“模块化管理”管住了万达广场的建设，接下来更长 期、持续的“商业经营与管理”（万达内部通俗地称之为“商 管”）是万达另外一个不可或缺的重要功能。换言之，如果 万达不能把建成的万达广场经营好，万达这台高速运转的机 器就可能会出故障，甚至累及整个体系的运转。这一点儿也不是危言耸听。因为万达的发展靠的并不只是其 自身，归根结底离不开众多的消费者、合作商家和商铺投资 人一一只有大家都得到实惠、需求得

13、到满足，万达所营造的 庞大“商业生态系统”才能得以生生不息；此外，万达之所 以能保持高速成长，很大程度上依靠的正是“万达广场，开 一座火一座”的实力与口碑而给它带来的对地方政府的吸引 力和谈判实力。因此，万达在商业经营与管理方面也非常重视，不仅有专门 的“商管系统”，而且由商业地产研究部等部门对商业经营 与管理进行研究。实际上，在万达发展的早期阶段，王健林 本人通过观察、琢磨，研究商场的人流动线、旺铺和冷铺的 经营策略、广场业态组合、品牌落位以及促销活动安排等， 也体现了他对商业经营与管理的重视。四、商业模式如果只有项目建设与商业经营方面的专业能力，万达也很难 取得今天的成绩。在这方面，我个人

14、认为，万达另外一个不 为人所熟悉的成功因素，是王健林精心设计的、精巧的商业 模式，可以并不多的资金启动大规模的投资建设，实现超常 规发展：2011年，集团营业额不到1000亿元；2012年，预 期目标是1200亿元，实际完成1417亿元，净利润超过100 亿元；而2013年，集团营业额有望突破2000亿元，利润140 亿元。在万达的商业模式中，关键成功要素包括以下三个方面：.政府关系在很大程度上讲，万达的成功离不开政府的支持。如前所述， 因为万达广场能为地方（不少是二三线城市）带来国际一线 品牌、豪华的五星级酒店和崭新的“城市中心”，而且万达 广场有“快速建成”（这一点对很多官员来说很重要）、

15、“开 一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主动找上门去、 希望和万达合作，并为此开出了优厚的条件。这不仅降低了 万达项目运作的成本，而且为其高效运作（包括建设、销售 等）提供了有力保障。此外，不仅王健林本人擅长于政府与公共关系的经营与维 护，万达集团也专门设有相关部门负责选择项目、“拿地”、 与政府谈判、协调拆迁与建设、“取证”等事务。在这方面， 万达的确是“专家”。.资金运作万达的资金运作也是一个设计精妙、运作井井有条、环环相 扣的体系，令人拍案叫绝：（1）由于前期有了政府的支持，万达只需支付不高的“拿 地”成本，就可以启动建设；（2）由于和国有大型建筑企业建立了长期合作伙伴，对供 应商有

16、较强的谈判实力，部分工程建设资金可以让合作伙伴 垫付；（3）由于万达有大量的自有物业，与银行有着长期良好的 关系，可以轻松获得大量优惠的银行贷款；（4）一旦达到预售条件，万达可快速将城市综合体中的商 铺、写字楼、公寓或住宅等出售，实现资金回笼（在有些项 目上，这些收入都能打平成本、支付工程款和银行贷款，从 而为盈利奠定了坚实基础）；（5）由于万达广场的品牌、口碑和实力以及万达与银行的 良好关系，可以协助商铺、公寓等购买者、投资人申请贷款;（6）一旦广场建筑封顶，万达就可以申办产权证，从而向银行申请抵押贷款；（7）等到广场开业，合作品牌/商铺的租金、管理费、万达 自有的百货、酒店、院线、娱乐等业

17、态的营收，就可以实现 “细水长流”。就这样，万达就能以不多的资金实现跨越式、超常规、滚动 式发展，屡屡有投资几十亿、数百亿的项目启动，加上前面 所述的运作体系以及其他风险管控措施，万达甚至可以做到 “游刃有余”。3.商业生态以万达广场为平台，万达一头连着消费者，一头连着合作伙 伴（包括银行、建筑企业、政府、商家和投资人等），构筑 起来一个庞大而和谐的“商业生态系统”，各司其职、各取 所需：*消费者：因为万达广场有一线品牌、购物环境好、位置不 错（如位于市中心等）以及便利性（“吃喝玩乐一站式购物、 消费、娱乐”），因而可以吸引到较大的客流（除少数广场之 外，大多数万达广场都有不错的客流量）；*合

18、作商家：因为万达广场具有良好的形象、环境与定位、 有大量的客流，能为商家创造更多的生意，赚到更多钱，所 以很多合作商家长期与万达保持紧密的合作关系，甚至“跟 着万达走”（包括一些国际奢侈品品牌）；同时，万达也对合 作商家实行统一管理、区别对待，设定了明确的准入条件和考核标准，并建立起来庞大的品牌库制度，划分为三六九等， 实行不同的合作政策与管控模式；*建筑公司：因为万达信誉好、项目多，国有的中建系统下 属几家公司长期与万达建立了长期合作关系，并可为其垫付 建设资金或在付款上给出更好的条件；另一方面，因为这些 大牌的建筑企业也可以保障工程进度与质量，实现双赢和共 同发展；*供应商：由于项目众多，

19、万达对供应商有很强的议价实力， 公司内部有明确的采购规范和制度，如对大宗、高价值商品 进行全国集中招标；对特殊商品或低值易耗品，可由项目公 司当地采购等，既做到了有效管控，又不失灵活性；同时， 万达对供应商也有明确的要求、考核与淘汰制度。正如马云的阿里巴巴（淘宝和天猫）经营着线上的平台，王 健林的万达也经营着线下的平台，二者都是一个商业生态系 统。按照现在颇为流行的“平台战略”，这样的商业模式是 非常具有威力的。只要不发生重大的变故，万达就能长期保 持持续发展。事实上，在万达建构起来以实体的万达广场为支撑的商业平 台之后，它自身可以在此基础上拓展文化娱乐、旅游等相关 产业，构建起更为庞大、健全

20、的商业价值链。从种种迹象来 判断，万达目前正处于这个转型过程之中。五、风险管控如果离开了执行力，再好的商业模式也只是空想一一如上所 述，万达的成功，依赖于这两方面都做得不错。同时，任何 商业都不可能完全按计划推进，总会有这样或那样的风险。 在风险防范和管控方面，万达也建立了相对健全的体系，有 一些独到的做法。首先，万达通过集中管控，包括财务核算与管理、成本控制、 采购体系与规范等，来控制成本；其次，万达实行严格的流程管控体系，非常注重制度建设， 经过20多年的积累，已经建立了非常具体而实用的制度， 各项制度的汇编多达好几本书、近200万字；同时，公司每 两年都会对制度进行一次修订，从9月份开始

21、，到12月完 成，历时3个月，力求不断改进、完善。例如，万达员工入 职后需自己垫付资金、购买办公用机，并对什么级别的员工 需购置的笔记本价格在什么范围内都有明确的规定。第三，为了配合各项制度的实施，万达集团内部的OA系统 非常复杂，很多事项都需要向多个部门申请或通报，一些涉 及成本支出的申请流程很长，手续繁多，甚至已经到了繁琐 的地步。以上述员工购置办公用机为例，员工转正之后可申 请按一定标准报销，而这一事项，虽然有明确的标准，但在 OA中的流程甚至需要集团主管副总裁批准。第四，万达内部有直接向总裁汇报的审计部，集团层面有专 门的安监、质控部门，负责相关事项的检查、稽核、审计，发现一起、查处一

22、起，对于一些涉及廉政方面的事件，甚至 会召开全公司会议进行通报。总结：万达的成长引擎综上所述，万达的关键成功要素包括：. 一把手的领导力.组织学习能力.严格的管控体系.超强的执行力.高效的商业模式.商业生态系统.风险管控体系这些要素相互搭配、彼此依赖或增强（如图所示），构成了 一个环环相扣的增长引擎，如同滚雪球一样，推动着万达滚 滚向前。在上图中，共有5个增强回路，分别对应者本文分 析的万达的核心能力与关键成功因素：R1反映的是万达成立至今、以商业地产开发为主业的发 展格局一一项目越多，资金实力越强，对各方的吸引力越大， 新项目“拿地”）也就越多，从而导致项目更多。R2反映了万达通过项目锻炼、总结复盘，不断完善制度 与管控体系，同时依靠超强的“