如何当好一名护士长1 OIMC课件

1、东方国际管理学何当好一名护士长 护理部 陈美珍 你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。 杰克韦尔奇 给我们造成麻烦的不是 我们不知道的东西，而是我 们已知的东西原本不是这样。取 势 现代社会的快速变化让人震撼，让人焦虑。新技术从发明、设计、生产到市场的过程： 18世纪100年（蒸汽机） 19世纪50年（发电机） 20世纪40年代30年（内燃机） 20世纪60年代20年（喷气机） 20世纪70年代10年（核电站） 20世纪80年代2年（个人计算机） 现在，半年，3个月，1个月（数不胜数） 取势：驾驭环境变化的奥秘。现代人学习的三大任务明 道老子道德经： “道，可道，非常

2、道； 名，可名，非常名。”真正能够决定成功的是来自一个人内心的东西。成功缘自一个人的感悟能力。 明道：一个人千锤百炼后形成的内功。现代人学习的三大任务 80年代是注重质量的时代。 90年代是注重企业再设计的年代。 21世纪前10年，是注重速度的时代，是企业本身迅速改变的时代，是信息改变消费者生活方式和对企业期望的时代。 -比尔.盖茨未来时速现代人学习的三大任务改善心智 没有人能改变你，除非你自己愿意接受。 真正改变之门是从内心开始的。 史蒂夫柯维 一个组织必须具备不断地向外界学习的欲望和能力。并且还要以最快的速度，将所学得的一切转化成为行动和能力。竞争力就是这样提升的。 -韦尔奇 医院科室的地

3、位 1 科室是医院系统组织医疗活动的基层单位，是发挥医院整体功能的基本结构，它既是执行层，又是管理层，它直接影响和体现了医院的实力和水平； 2 科室是医院功能与任务的具体体现者，科室建设的好坏直接关系到医院的兴衰荣辱； 3 科室管理是医院管理的核心和主体，由于医院实行院、科两级管理体制，科室工作的状态直接影响医院功能的发挥和任务完成。医院科室的地位 4 科室是医院的基本经济核算单元，是全院收益来源和成本控制终端； 5 科室的学科建设水平直接体现了医院的社会影响力和核心竞争力； 6 医院的整体绩效要由各个科室的绩效体现出来，提高科室的经营管理水平、技术水平和服务能力是医院管理的核心。医院科室面临

4、的挑战 1 人才主权时代来临，核心人才已经由从属地位转变为主导地位; 2 不同的医院发展战略对科室经营管理的思路和方法有着重大影响; 3 科室管理者的创新意识、创新能力的强弱，知识和信息的生产、传播、存储和转化是直接关系到医院兴旺发达的关键。如果不能在知识方面及时跟进，医疗技术的落后会严重的削弱科室的竞争实力。 医院科室面临的挑战 8 差异化战略成为科室经营的重要战略，依靠自身的独特优势占领一定的医疗市场份额将成为科室最重要的经营战略； 9 顾客（病人、病人家属、医保局）的期望值不断提高，对医疗服务的品质要求越来越高； 10 顾客的医学知识越来越多法制意识越来越强，执业思维和执业方式必须发生重

5、大转变。应树立的经营观念 市场观 市场不变的原则是永远在变 （孙子兵法：兵无常势，水无常形，能因敌变而取胜者，谓之神。） 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场只承认强者胜者 思路决定出路，观念决定发展 医院之间的竞争在一定程度上是观念的竞争 应树立的经营观念 竞争观 医院经营如逆水行舟，不进则退 做在别人想到之前 未来医院的竞争是学习速度的竞争 根本性的竞争是文化竞争 和客户的心越近，和竞争对手的距 离就越远应树立的经营观念 质量观 有缺陷的服务就是劣质的服务 服务永远无法补救 只有高素质的员工，才能有高质量的服务 时时无缺陷，天天无投诉 没有安全，质量无从谈起 应树立的经营观念 营销观 不能

6、满足顾客的需求，医院灭亡 能够满足顾客的需求，医院生存 不断创造顾客的需求，医院发展 要想顾客永远满意，就必须对自己永远不满意 完成一个新客户的治疗或检查，服务不是结束，而 是刚刚开始 应树立的经营观念 管理观 没有问题是最大的问题 解决不了问题， 以后将永远没有问题 意识不到危机是最大的危机 目标不明确、不量化等于没有目标 护士长的三大角色信息沟通角色及时将院领导指令传达到下级,变为部属的行动。迅速将市场信息及部属情况反馈到院领导,以供上级决策用。横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与病人及客户发生联络。护士长的三大角色人际关系角色在院领导面前是被领导者,完成上级指令,在下级面

7、前是领导者,下达指令并对结果负责。在同级面前,协作者的角色。在病人及客户面前是医院形象的代表,代表医院履行各项职责。护士长的三大能力专业能力: 解决问题,实现最终结果的保障。决策能力: 医院持续发展的保障。沟通能力: 创造顾客价值的保障。 目前医院护士长的现状喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作护士长的角色转换专才 通才依靠努力 依靠团队建立工作网络， 利用他人的手去

8、实现组织目标。做具体业务工作 做管理、领导、业务工作。对技术性强的职业 对管理职业有认同感。执行力概念狭义的执行力 指一个人的执行力或某一件事的执行力。广义的执行力 是指一个组织、一个医院的执行力，即组织在达成目标过程中，所有影响最终目标达成效果的因素，对这些影响效果的因素都进行规范、控制及整合运用，从而达到目标任务。 执行力不佳的8个原因1 管理者没有常抓不懈虎头蛇尾。2 管理者出台制度不严谨朝令夕改。3 制度本身不合理缺乏可行、针对性。4 执行的过程过于繁琐限于条款，不知变通5 缺少良好的工作方法不会分解汇总6 缺少科学的监督考核制度没人和方法7 只有形式上的培训忘了改造人的思想和心态8

9、缺少大家认同的医院文化没有形成凝聚力执行力的衡量标准效率质量满意度成本应对危机反应速度 医院执行力的表现1 高度的沟通2 组织目标非常清晰3 不断改进质量的具体措施4 成本下降与质量改进同步5 优秀的财务表现6 客户满意度7 有一套支持创新和改进的基础体系8 各科室部门即时可应对的危机表现“执行”为什么“不力”？想干，不一定去干；会干，不一定能干好；认真，不一定能做对；说的对，却做不对；做了，不等于做对了；做对了，不等于做出成效了。护士长常犯的错误第一 追求完美我曾经为得不到100而放弃,结果却是零第二 考核A,奖励B我们宣布讲究实绩,注重实效,却往往奖励了专做表面文章的人第三 眼睛里只有明星

10、员工如果你眼里只有明星员工的话,你反而会使明星处于敌对环境第四 到处是重点一个领导人说:“我列了十项重点”,表示他根本不进入状况第五 不放弃任何机会如果有一个项目,首先要考虑有没有人来做,如果没有人做,就要放弃了,这是一个必要条件.执行者七大能力要素了解业务和员工善于面对现实目标管理与优先级项目管理，善于发现解决方案善于绩效评估帮助你的人成长了解自我各层执行能力分解高层 利于执行的正确决策力 利于中层理解的宣导能力 有效的目标分解能力中层 对高层战略目标的理解力和悟性 从部门目标到行动计划的转化能力 培训能力，激励能力，评估能力；跟踪能力；时间管理能力；学习能力基层 不折不扣完成任务的能力；学习成长能力执行的技巧制定计划前征求意见根据医院及科室实际能力制定目标讨论可能出现的问题并找出答案设定阶段目标建立突发事件处理机制建立不依赖能人的执行系统4R执行系统R1 执行的驱动系统 制定目标，并将计划的任务层层分解，