质量管理常用工具简介

1、质量管理常用工具简介目录5W2H法18D234QC七大手法PDCA循环56防错技术7FMEA技术1.1 5W2H1 What-什么问题？（主要问题）2 Why-为什么要这样做（目标） 明确目标，消除不必要的步骤3 Where-在哪里/完成到什么地方了（地点）4 When-什么时间是最佳的，何时开始/结束 （时间）选择 顺序5 Who-谁去执行，谁负责（人）6 How-如何完成，是否有其它的方法（方法） 将工作简化7 How much-完成到什么程度，成本多少 （程度，成本） 1.2 8D 所谓8D方法(eight disciplines),又称团队导向问题解决步骤,是福特公司处理问题的一种方法

2、,亦适用于制程能力指数低于其目标值时有关问题的解决步骤。此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入使问题的解决能更具条理。此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。1.2 8D8D执行步骤实例：客户投诉记录表倾听客户对产品之要求及做出他们的期望! 写明客户对应的部门与人员 产品异常信息描述 将所遭遇的外界/内部客户问题,以计量方式,确认该问题的人（WHO）,事（WHAT）,时（WHEN）,地（WHERE）,为何（WHY）,如何（HOW）, 多少（HOW MANY）。D1.投诉现象描述傾聽客戶對產品

3、之要求及做出他們的期望!D2.成立改善小组 按问题涉及范围确定小组成员 责属单位 如：客户处发生的投诉需由品质部客诉专员确认问题原因，成立改善小组。如业务员、产品责任工程师、物控部、生产部人员等。倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!D3.问题描述（进一步分析不良）向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。 根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/内部客户问题发生的效应不致扩大,直到永久措施执行。倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!D4.不良原因分析（根本原因）通过人、机、料、法、环五个大方向思考 对问题之何以发生,指出其

4、一切可能形成的原因.再分别针对每一可能原因予以测试,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。造成不良最终的原因，判断方法问到不能再问。倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!评审所有的过程，考虑所有的变异来源应用特性要因图来了解所有的可能原因分析最有可能的根本原因决定需要什么样的资料以识别可能的原因为一根本原因根据资料显示确定根本原因收集适当的资料信息列出所有可能的原因采用适当的统计方法对资料进行分析D5.纠正措施(临时及永久对策) 针对前面所提出的根本原因进行改善 (客户所提报告中此两部分经常会偏差) 报告中将改善部分以表格的形式，分改善前后来表示改善前如何作业， 改善后如何

5、作业，将前后有变化之处重点标示出来。倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!D6.预防再发生对策(将有效对策系统化并推进实施) 此时，应着手进行管理制度,操作系统,作业实务,及作业程序等项的修改,以防止同一问题及类似问题再度发生。将D4、D5改善措施形成相关的作业标准化文件。举一反三！通知所有相关人员针对避免再发生进行各项必须的变更标准化新的执行方式D7.验证措施(确认采取措施的结果及证明其有效) 对产品在公司内验证的方法以及结果包括：作业方法、程序文件、实验数据、流程等 对产品在客户端验证的结果倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!D8.恭喜团队结案针对D7的内容全面进行验证确认后，方可关闭。

6、鼓励与表扬倾听客户对产品之要求及做出他们的期望! 8D报告须有制作报告人、审查人、核准人，责任人、审查人员一般情况下须有对应人员手工签字。 8D报告主要解决的问题有2个：WHY 与 HOW 即为什么会发生此不良，如何改善与解决。 8D报告只是一个表格，它的精髓就是逻辑思考推理，所以做8D报告一定要时刻提醒自己，报告是否符合逻辑？是否是由上一个步骤而得出下一个步骤？ 问自己2个问题： (1)为什么此不良之前没有现在突然发生 (2)为什么同一款产品中有的产品有不良，有的则没有。倾听客户对产品之要求及做出他们的期望!8D其它注意事项1.3 QC七大手法 原 因 现 象例一：有人经过生产部摔倒，某主管

7、立即感到现场，发现地上有油，请问这属于什么？例二：部门员工向你反应，近期工作忙？希望能够增加人手，请问你会如何回答？为什么有人会摔倒？QC七大手法TQM-18檢查圖：資料分析與蒐集散佈圖：兩種資料間的相關性要因分析圖：品質問題之因果關係帕雷多圖：重要原因的掌握流程圖：表達生產流程及工作事項直方圖：產出變異的分配統計製程管制圖：製程變異的監測管制與 数据与图表1.3 QC七大手法第一章 查检表第三章 柏拉图第二章 层别法第四章 特性要因图（鱼骨图、石川图）第五章 散布图第六章 直方图第七章 管制图（推移图）1.3 QC七大手法 数据与图表一、何谓数据？ 就是根据测量所得到的数值和资料等事实，因此

8、形成数据最重要的基本观念就是：数据事实。二、运用数据应注意的重点：1.收集正确的数据2.避免主观的判断3.要把握事实真相1.3 QC七大手法 三、数据的种类1、定量数据：长度、时间、重量等测量所得数据，也称计量值;（特点连续不间断）以缺点数，不良品数来作为计算标准的数值为计数值。2、定性数据：以人的感觉判断出来的数据。 例如：水果的甜度或衣服的美感。四、整理数据应注意的事项1、问题发生要采取对策之前，一定要有数据作为依据。 2、要清楚使用的目的。3、数据的整理，发送前与改善后所具备条件要一致。4、数据收集完成之后，一定要马上使用。数据与图表1.3 QC七大手法 第一章 查检表一、何谓查检表？利

9、用表格或图示的方式，将数据收集的方法加以规范和系统化,以获取对问题的明确认识计划数生产数不良数累计生产数不良率备 注日期1/52/53/54/55/56/5计划数生产数不良数累计生产数不良率备 注生产计划与实际日报表项目记录栏目统计栏目1.3 QC七大手法 二、查检表的种类：查检表以工作的各类或目的可分为记录用查检表、点检用查检表两种。特点 ： a)规格统一,使用简单方便; b)可提高整理数据之效率; 适应范围： 各种需分类收集数据情况下 查检表1.3 QC七大手法 第二章 层别法一、定义:一种按性质、来源、影响等方面，按其分类列明，并将每类隶层关系逐项向下层展开的过程. 层别法1.3 QC七

10、大手法 目的：为了把性质不同的数据和错综复杂的影响因素分析清楚，找到问题症结所在，以便对症下药，解决问题。适应范围：可按其性质、来源、影响等进行分类的情况下均适应 。层别法1.3 QC七大手法 原则: A：分层要结合生产实际情况进行，目的不同，分层的方法和粗细程度不同。 B：分层要合理，要按相同的层次进行组合分层，以便使问题暴露的更清楚。 层别法1.3 QC七大手法 1)明确主题之方面进行步骤:2)确定相关项目的内容与隶属关系；。检测设备 仪器 工模刀具 粘度计硬度计拉力机色谱仪工具模具刀具。资料: 操作人员： 按个人分，按现场分，按班次分，按经验分；其他： 按发生情况分，按发生位置分等。 材

11、料： 按供应单位分，按品种分，按进厂批分； 加工方法： 按不同的加工、装配、测量、检验等方法分， 按工作条件分； 时间： 按上、下午分，按年、月、日分，按季节分；环境： 按气象情况分，按室内环境分，按电场、磁场影响分； 机床设备： 按机器分，按工夹刀具分； 层别法1.3 QC七大手法 1.3 QC七大手法 第三章 柏拉图柏拉图1.3 QC七大手法 意大利经济学者V.Pareto(1848-1923) 于1897年分析其社会经济结构,发现国民所得的大部分集中于少數人.于是將所得大小与拥有所得之关系以一定方程式表示,称为柏拉法则,即“关鍵的少数，次要的多数”.由品管圈之创始人石川馨博士介紹用到品管

12、圈活动中,也属品管七大手法之一.一.柏拉图的由來:二.柏拉图的结构:543211。项目轴X轴;柏拉图1.3 QC七大手法 1。项目轴X轴;2。频数轴主Y轴;5。累积不良率折线图形;4。累积不良率轴次Y轴;3。频数柱状图形;（最大值为所有频数之和）（从左至右频数从多至少，最后 “其它”为几项之和）（最大值为100%）三.柏拉图的作用:寻找主要问题或影响质量的主要原因 AHCDFM其它AHCDFM其它此3项占整个问题的80%左右，为主要控制对象。此4项以上只占整个问题的20%左右。关鍵的少数1.3 QC七大手法 1.3 QC七大手法 1）对需分析的数据,按项目分别求和统计,从上至下按大小顺序填入下

13、表的“项目”和“频数”栏目,对于最后项目发生频数(次数)很少的项目合并成“其它”项填入下表; 日期不良项目数量07/03A50C7207/04A100H32B3M507/05D23H48F20E2G3某产品品检记录项目频数A150H80C72D23F20M5其它8不良项目数量A150B3C72D23E2F5G3H80M5按项目分别求和按频数排序四.柏拉图的制作:1.3 QC七大手法 2）计算各项目的单项百分比例; 项目频数不良率累计不良率A150H80C72D23F20M5其它8合计358用每项的频数除以总频数; 15035841.9%80 358 22.3%72 358 20.1%23 35

14、8 6.4%20 358 5.6% 5 358 1.4% 8 358 2.2%与此类推求出总频数四.柏拉图的制作:1.3 QC七大手法 四.柏拉图的制作:3）依次求出各项目对应的累计百分比,最后一项应为100%; 项目频数不良率累计不良率A15041.9%H8022.3%C7220.1%D236.4%F205.6%M51.4%其它82.2%41. 9%64. 2%84. 4%90. 8%96. 4%97. 8%100. 0%等于本项不良率等于上项与本项不良率之和等于上项累计不良率与本项不良率之和等于100%与此类推四.柏拉图的制作:1.3 QC七大手法 4）绘画画出项目X轴画出频数主Y轴对照主

15、Y轴，将频数用柱形图表示；画出累计不良率次Y轴，100%处与主Y轴频数总数位置相同；对照次Y轴，将累计不良率描点后从左至右依次连成折线；150807223AHCDFM其它350300250200150100 50 0100%90%80% 70% 60% 50% 40%30% 20% 10% 0项目频数不良率累计不良率A15041.9%41.9%H8022.3%64.2%C7220.1%84.4%D236.4%90.8%F205.6%96.4%M51.4%97.8%其它82.2%100%205841.9%64.2%84.4%90.8%96.4%97.8%100%1.3 QC七大手法 五.柏拉圖的

16、分析:1。从次Y轴80%(或左右)刻度向内画一水平线；A主要或关键问题累计在0%80%左右B次要问题累计在80%95%左右C更次要问题累计在95%100%左右ABC3类分析方法3。在垂直线左边的项目, 则为主要项目主要或关键问题之项目。 2。从水平线与折线相交点处,向下作垂直线；柏拉图1.3 QC七大手法 第四章 特性要因图因果图 鱼骨图 1.3 QC七大手法 定义:一种能一目了然的表示结果(特性)与(影响特性的要因)原因之影响情形或两者间关系之图形.由于形狀就像魚的骨头,所以又叫做魚骨图.结果 方面主干项目原因展开特性要因图1.3 QC七大手法 目的：通过图形的绘制来展开影响结果的各种原因,

17、并以此为基础寻求主要原因. 适应范围：品质纠正、预防和改善过程中均适应 过程管理过程改进过程控制过程分析反馈循环特性要因图1.3 QC七大手法 展开类型(1): 按五大要素（人、机、料、法、环）设备环境操作员原材料方法冷却面积不够硫化温度低投料量大季节变化气温高操作不熟甘油纯度低操作马虎HNO2含量高硫化系数为何高？滴漏时间长特性要因图1.3 QC七大手法 展开类型(2): 按工序项目钻孔下料扩孔磨孔铰孔刀痕刀具材料刀具磨损牌号成份乳化剂研磨剂刀具刃度技术孔粗糙度达不到要求乳化剂技术车走偏特性要因图1.3 QC七大手法 展开类型(3): 按原因罗列工具头间隙大铁屑清除干净油泵压力不足刀具硬度低

18、比例界限范围大量具失检控制治炼阀芯磨损磨刀退火油泵渗漏材料选用不当孔粗糙度达不到要求吃刀深度不一致工人技术润滑油配比不准测量误差大机床振动间隔过大特性要因图1.3 QC七大手法 作图步骤:2) 确定与问题相关的方面(人、机、料、法、环)或过程或主要在原因;3) 从问题这个结果出发，依靠与会人员集思广益，由表及里，逐步深入，列明所有可能的原因项目;4) 根椐所列明的项目,加以比较讨论或以与会人员投票方式,确定问题的主要原因(作适当标识)为止。1) 明确问题的内容;方法环境机器人员原物料温度濕度文化程度机台穩定性料量人工取活水份含量清洁度送料熟练程度班別 放置手法铜片不良成型条件模具精度变形?特性

19、要因图1.3 QC七大手法 特性要因图 案例分析: 冲床能力不足杂事多作业不规范如何提高换线调整效率？调整方法不统一设备老化漏油损坏不规范未保养损坏机器其它方法人调整不当偷懒怕累怕麻烦凭经验技术不足意识差新人经验少心情不好冲床调度不够设备不足架料机损坏判断错误材质差材厚不一用错材料送距太长太短收料机感应不灵不通电脱料太迟太早时机不当未教育夹料太松无标准太紧56432171.结果的描述应是“为何”,而不应是“如何”;2.主要因素应加框表示;5.主观原因展开意义不大;4.没有原因项目,何来展开;6.此项应归属“机器”方面;3.使用箭头符号;7.此项与“机器”无包含关系;988.选定项目应为最底层内

20、容;9.划水平线与60度斜线;1.3 QC七大手法 冲床能力不足杂事多凭经验为何换线调整效率低？X设备老化漏油损坏不规范未保养损坏机器其它方法人调整不当技术不足意识差新人经验少冲床调度不够设备不足架料机损坏判断错误材质差材厚不一用错材料送距太长太短收料机感应不灵不通电脱料太迟太早时机不当未教育夹料太松无标准太紧工作特性要因图 案例分析纠正结果: 1.3 QC七大手法 特性要因图大家来思考:为什么饭菜不好吃？1.3 QC七大手法 第五章 散布图何谓散布图： 就是反互相有关连的对应数据,在方格紙上以纵轴表示結果,以横轴表示原因;然后用点表示出分布形态,根据分布的形态來判断对应数据之间的相互关系.

21、這里讲的数据是成双的,一般來說成对数据有三种不同的对应关系： 1.原因與結果數據關係. 2.結查與結果數據關係. 3.原因與原因數據關係.1.3 QC七大手法 目的：通过相关分析能找到两个变量的相互关系，为分析品质问题提供便利，从而查出问题的本质之所在。 适应范围：计量型数据分析 。散布图方法/步骤 ：确定两个变量(X,Y)在坐标系中描点 ； 根据所有点的分布趋势确定回归直线 ； 依据回归直线的斜率(相关系数r值)判定结果 ；确立主变量(X)的取值范围和档位值,并收集(或试验)X值情况下的Y值；温度(X)与压力(Y)及相关关系表达主题;案例 ：压力随温度变化的相关性 XY10 15 20 25

22、 30 35 40 45 14 15 23 20 27 25 29 32 X(温度)Y(压力)0 10 15 20 25 30 35 40 45 10 15 20 25 30 35 45lr1 X (温度)与Y (压力)之间存在一定线性关系 1.3 QC七大手法 散布图X与Y完全成线性相关 完全正相关 完全负相关 r1 r-1 XY45XY45等于451.3 QC七大手法 散布图1.3 QC七大手法 散布图X与Y之间存在一定线性关系 -lr1.33）；对于未完成受控，但顾客批准的过程，Ppk值是否满足顾客要求。10.过程保持(为持续控制延长控制限) 保持过程。当出现特殊原因变差时，采取措施消除

23、之。11.改进过程 改进过程，不断研究过程，减少普通原因变差，提高质量，降低成本。七大手法口決鱼骨追原因查检集数据柏拉抓重点直方显分布散布看相关管制找异常层別作解析1.3 QC七大手法 1.4 PDCA循环法 P计划D实施C检查A行动计划(Plan)实施(Do)检查(Check)行动(Action)W. Edwards Deming生於 1900;卒於 1993是位工程師及物理學家二次大戰後教導日本品質管制方法應用統計方法來分析製程強調品質領導、全員參與及授權戴明價值鏈 The Deming Value Chain改善品質提昇生產力掌握市場永績經營更佳使用器具與材料減少再製、缺誤、延誤促使成本

24、降低提供更多就業機會Deming的理論架構願景領導流程管理顧客滿意流程方向回饋機制學習組織系統持續改善全員參與流程產出內部與外部作業Deming 14點品管理念-1建立恆久一致的目標 創新 研究與教育 持續不斷的改善生產與服務 維護既有設備、添購新的設備祟尚品質，積極改善停止倚賴大量檢驗來找尋問題，品質在於產品設計與製程Deming 14點品管理念-2建立長久的採購關係，不再以價格為採購的單一考量持續不斷的改善生產與服務系統進行在職訓練訓練建立領導風格排除恐懼消除部門藩籬Deming 14點品管理念-3避免對員工喊口號、說教消除數字配額排除妨礙追求工作榮譽的因素實施活潑的教育與再訓練計畫採取行

25、動、完成轉型計劃、實施、查核、行動1.4 PDCA循环法 即PDCA法，PDCA是计划、执行、检查和行动这四个英文单词的第一个字母的缩写，是一种企业经常用到的管理模式,当PDCA四个环节都循环过以后即称为经过一个管理控制过程，在实施PDCA循环时可按下列步骤进行。1.4 PDCA循环法 1.分析现状，找出问题 先要明确实施该项管理活动出于怎样的目的，是否有必要实施，然后分析该管理活动目前处于什么样的状态，尽可能用简单具体的数字来把握。在这种状态下存在什么问题，把问题明确提出。在此阶段可以利用控制图、直方图来进行分析。2.设定目标 根据对现状情况的分析，设定实施该项管理活动的目标。当很难设定时，

26、可考虑“减半法”或“增半法”，即当该管理项目为减少负面作用的事项时，则将降低50%为目标；当该项管理项目为正面作用时，则将提高50%为目标。计划(Plan)3.找出主要影响因素找出所存在的问题；分析产生问题的原因；找出主要原因；制订对策。计划(Plan)1.4 PDCA循环法 计划(Plan)1.4 PDCA循环法 4.制定措施计划(5W2H:质量分析法)制定措施计划要了解以下几个问题：(1)What:做什么？目的？(2)Who:唯一主办者？协力者？相关者？(3)When:开始时间？进度？完成期限？ (4)where:环境分析、市场调查，因地制宜。(5)Why：替代案（预备案）？最佳案？(6)

27、How：方式？方法？(7) How much:效益分析、成果评估若该项管理活动需要投资，还必须预算投入的费用，并评价该投资后，所能获得的效益。评价所获得的效益，应该尽可能客观。实施(Do)1.4 PDCA循环法 按照制订的对策实施实施步骤如下：(1)对该项管理活动的相关人员实施培训，尤其是工作一线有关的人员。(2)按计划中的组织将管理活动分担，有时按制定的管理项目分担，有时按管理执行区域分担。(3)全员参与改善提案。广泛征集企业员工对提案的看法、意见及改善措施；如果改善意见确实正确可行，则应该及时修改提案。(4)改善提案提出后，经有经验的企业管理者讨论、认可后会诸实施。计划(Check)1.4

28、 PDCA循环法 (1)检查是否按计划日程实施，如果没有按时实施，应查找原因。(2)检查是否能按计划达成预定目标。在管理项目的指标确认时要分析哪个方面出了问题，或哪个方面做得比较突出。(3)分析实施阶段中的失败事例，实施计划的各级管理人员在自己的职责范围内进行诊断，查找失败原因，并及时纠正错误 检查所取得的效果行动(Action)1.4 PDCA循环法 (1)执行活动基本结束时，开始着手总结及反省。 (2)回顾改善前的管理状况和实施的主要措施。 (3)比较管理活动结果同改善前相比的效果，并列举出管理实施过程中的优秀典型事例及活动方法。(4)总结成功经验，制定或修改工作规程、检查规程及其他有关规

29、章制度。(5)把未解决的问题或新出现的问题带入下一个PDCA循环。在最后的评价中，既要找出存在的、有待改进的问题，同时也要对所有参加人员的努力和成绩给予充分肯定，以增加其积极性，再投入到下一个PDCA循环中去。1.制订巩固措施，防止问题再发生2.提出遗留问题及下一步打算3.1 PFMEA的准备工作 PFMEA原则上是在设计能够满足顾客需要的前提下，对过程中的潜在失效模式进行分析DFMEA的工作不包含在PFMEA中由于设计中可制造性和装配性设计的缺陷可能造成过程潜在失效模式的发生PFMEA有可能成为设计FMEA中对可制造性和装配性问题的补充，应该反馈到DFMEA中去 制造与装配过程的潜在 失效模

30、式分析FMEA（PFMEA）3.1 PFMEA的准备工作建立小组必要的资料，如：过程流程过程特性矩阵表现有的类似的过程FMEA资料现有的类似的过程FMA资料特殊过程特性明细表工程规范PFMEA表格表格表头各项内容的含义与DFMEA大体相同需要说明的是，关键日期是指初次完成PFMEA的日期，该日期的限期是正式生产之前PFMEA文件是一种动态文件,它应：在可行性阶段或之前进行在生产用工装到位之前考虑到从单个部件到总成的所有的制造工序3.1 PFMEA的准备工作3.1 PFMEA的准备工作(FMEA-附录1-FMEA表格) 潜在失效模式及后果分析(FMEA)设计 过程FMEA编号:系统:子系统:页

31、码: 第 页/共 页部件:项目名称:责任人:编制人:车型年/车辆类型:关键(生效)日期:FMEA日期(制定):修订:核心小组:项目(过程) 功能要求潜在失效模式潜在失效后果严重度S等级潜在失效起因现行设计(过程)风险顺序数RPN建议措施责任及目标完成日期措施结果控制预防频度O控制探测探测度D采取的措施及完成日期严重度S频度O探测度DRPN3.2 过程/功能/要求 (FMEA-附录1-FMEA表格) 潜在失效模式及后果分析(FMEA)设计 过程FMEA编号:系统:子系统:页 码: 第 页/共 页部件:项目名称:责任人:编制人:车型年/车辆类型:关键(生效)日期:FMEA日期(制定):修订:核心小

32、组:项目(过程) 功能要求潜在失效模式潜在失效后果严重度S等级潜在失效起因现行设计(过程)风险顺序数RPN建议措施责任及目标完成日期措施结果控制预防频度O控制探测探测度D采取的措施及完成日期严重度S频度O探测度DRPN3.2 过程/功能/要求 过程功能/要求，是指填入被分析过程或工序的目的简要说明,例如：车削轴的外径将A零件焊接到B零件上装配某总成淬火处理等等建议记录所分析的步骤的相关过程/工序编号列出独立的过程或工序,简单描述过程或工序的目的3.2 过程/功能/要求 如果过程涉及到许多具有不同潜在失效模式的工序（如总成装配），应分别把这些工序作为独立的过程列出,如：把中间轴装入变速箱箱体把变

33、速箱盖装上变速箱箱体等3.3 潜在失效模式 (FMEA-附录1-FMEA表格) 潜在失效模式及后果分析(FMEA)设计 过程FMEA编号:系统:子系统:页 码: 第 页/共 页部件:项目名称:责任人:编制人:车型年/车辆类型:关键(生效)日期:FMEA日期(制定):修订:核心小组:项目(过程) 功能要求潜在失效模式潜在失效后果严重度S等级潜在失效起因现行设计(过程)风险顺序数RPN建议措施责任及目标完成日期措施结果控制预防频度O控制探测探测度D采取的措施及完成日期严重度S频度O探测度DRPN3.3 潜在失效模式 所谓的潜在的过程失效模式是指：过程不能达到过程功能要求或过程设计意图的问题的表现形

34、式一般情况下，它是指按规定的操作规范进行操作时的潜在的失效问题但由于过程设计中对技术与体力的能力考虑不足而造成的失效，或容易产生误操作的问题也是潜在失效模式考虑的范围不要列出无价值（不会或不可能发生）的失效模式对每个特定的过程功能/要求,列出每一个潜在失效模式潜在失效模式可能是下一道工序的失效模式的原因源于上一道工序的失效后果应假定零件/材料(incoming parts/materials)是合格的资料来源相似过程的比较类似零件的投诉过程流程图零件为什么会在这个过程操作时被拒收?零件怎么会在这个过程操作中不符合规范?3.3 潜在失效模式 失效模式有两种类型：型：不能完成规定的功能，如零件超差

35、，错装型：产生了非期望功能，如加工过程使操作者或机器受到伤害、损坏，产生有害气体、过大的噪声、振动，过高的温度、粉尘、刺眼的光线等等对有非期望功能发生的情况下，应检查在功能栏中是否对非期望功能的限值已列出3.3 潜在失效模式 在考虑过程潜在失效模式时，我们常常使用“零件为什么会被拒收？”的思考方法,例如：焊接过程零件被拒收可能因为“焊不透”、“焊穿”、“焊接后零件变形”等等，那么，这些就是潜在的失效模式又例如，一个箱体与箱盖装配后被拒收的潜在原因是：“不密封”、“漏装零件”、“未注润滑剂”等3.3 潜在失效模式 对于试验、检验过程的失效模式有两种接受不合格的零件和拒收合格的零件零件被拒收，既要

36、考虑最终顾客不接受，也要考虑下一道工序及下游工序不接受的问题,如铸件的偏差使机械加工产生不合格同样可以运用“失效链”原理:上游工序的失效模式可能是下游工序的失效原因，下游工序的失效模式可能是上游工序失效模式的后果 3.3 潜在失效模式 3.3 潜在失效模式 过程步骤和功能要求潜在失效模式作业20:用转矩枪将坐垫安装到轨道上四个螺钉少于四个螺钉规定的螺钉使用错误的螺钉(直径较大)组装顺序:第一个螺钉安装到右侧前面的洞里螺钉被安装到其它洞里螺钉完全固定螺钉没有完全固定螺钉被扭转到扭矩规格螺钉扭矩过高螺钉扭矩过低潜在失效模式的过程步骤/功能/要求栏的范例下面举出一些过程失效模式的例子：弯曲，短路，搬

37、运损坏，工具磨损，裂纹，变形，污脏偏心，气孔，壁厚不均，零件表面硬度不适宜（过硬或过软），零件表面光洁度低，外观粗糙，零件丢失，零件表面碰伤，零件落地，零件腐蚀，总成泄漏，零件有毛刺定位错误，少装零件，紧固不足，调整不正确，涂漆表面泪点，涂漆表面清洁，未焊透，焊穿，外观差，尺寸偏差3.3 潜在失效模式 由于设备、工装设计中的问题而引起制造、装配过程的失效原则上也应包括在PFMEA中也可以由设备、工装的FMEA来实施3.3 潜在失效模式 3.4 潜在失效的后果(FMEA-附录1-FMEA表格) 潜在失效模式及后果分析(FMEA)设计 过程FMEA编号:系统:子系统:页 码: 第 页/共 页部件:

38、项目名称:责任人:编制人:车型年/车辆类型:关键(生效)日期:FMEA日期(制定):修订:核心小组:项目(过程) 功能要求潜在失效模式潜在失效后果严重度S等级潜在失效起因现行设计(过程)风险顺序数RPN建议措施责任及目标完成日期措施结果控制预防频度O控制探测探测度D采取的措施及完成日期严重度S频度O探测度DRPN3.4 潜在失效的后果潜在的失效后果是指：失效模式对顾客产生的影响。顾客是广义的，包括最终顾客、直接顾客（下一道工序），中间顾客（下游工序）失效模式的后果还包括对过程本身有关组成的影响（如对操作者与设备，对环境的影响）如果失效模式可能影响安全性或对法规的符合性，要清楚地予以描述3.4

39、潜在失效的后果描述失效的后果，尽可能采用表达顾客关注和感受的词汇,如：操作者眼睛受伤害，零件破损将机器损坏，外观不良，无法装配等等对最终使用者，以产品或系统的性能来描述，例如：噪声、振动、工作不正常、停止工作、工作不稳定、费力、粗糙、异味、间歇性工作、观外不良、褪色等3.4 潜在失效的后果对下后续工序，以工序的性能来描述，如：无法紧固，无法加工，无法装配，无法对中，无法钻孔/攻丝，无法焊接，无法平衡不连接，不匹配，无法表面加工危害操作人，损坏设备等等3.4 潜在失效的后果要求潜在失效模式后果四个螺钉少于四个螺钉最终使用者:松动的坐垫并且产生噪音制造和装配:被影响的部分而停止装运并重新返工规定的

40、螺钉使用错误的螺钉(直径较大)制造和装配:无法安装螺钉组装顺序:第一个螺钉安装到右侧前面的洞里螺钉被安装到其它洞里制造和装配:无法安装工位上剩余的螺钉螺钉完全固定螺钉没有完全固定最终使用者:松动的坐垫并且产生噪音制造和装配:被影响的部分而停止装运并重新返工螺钉被扭转到扭矩规格螺钉扭矩过高最终使用者:因为扭矩过高导致螺钉破裂,所以松动的坐垫并且产生噪音制造和装配:被影响的部分而停止装运并重新返工螺钉扭矩过低最终使用者:因为扭矩过低导致螺钉漫漫松动,所以松动的坐垫并且产生噪音制造和装配:被影响的部分而停止装运并重新返工后果的范例3.5 严重度（S）(FMEA-附录1-FMEA表格) 潜在失效模式及

41、后果分析(FMEA)设计 过程FMEA编号:系统:子系统:页 码: 第 页/共 页部件:项目名称:责任人:编制人:车型年/车辆类型:关键(生效)日期:FMEA日期(制定):修订:核心小组:项目(过程) 功能要求潜在失效模式潜在失效后果严重度S等级潜在失效起因现行设计(过程)风险顺序数RPN建议措施责任及目标完成日期措施结果控制预防频度O控制探测探测度D采取的措施及完成日期严重度S频度O探测度DRPN3.5 严重度（S）严重度是失效模式发生时对顾客影响后果的严重程度的评估习惯的打分办法是，分数愈高，后果愈严重只有通过设计修改才能够降低严重度分值应运用一致的评分规则以保证连续性严重度的评分采用11

42、0分3.5 严重度（S）后果判定准则：产品影响严重度（顾客的后果）严重度级别后果判定准则：过程影响严重度（制造/装配后果）不符合安全和/或法规要求 潜在失效模式影响车辆安全运行和/或不符合政府法规的情形。失效发生时无警告.10不符合安全和/或法规要求可能对操作者（机器或组装）造成危害。无警告.潜在失效模式影响车辆安全运行和/或不符合政府法规的情形。失效发生时有警告.9可能对操作者（机器或组装）造成危害。有警告.主要功能丧失和/或降级丧失基本功能（车辆不能运行,不影响安全）。8严重破坏100%的产品可能需要报废，生产线停线并停止装运。 主要功能降级（车辆可运行，但性能层次下降）。7重要破坏生产运

43、行一部分(100%)需要报废,主要过程中出现变差(生产线速度降低或需增加人力)3.5 严重度（S）后果判定准则：产品影响严重度（顾客的后果）严重度级别后果判定准则：过程影响严重度（制造/装配后果）次要功能丧失和/或降低次要功能丧失 (车辆可运行，但舒适性/便利性等功能失效)。6中等破坏100%的产品可能需要线上或线下返工合格。丧失次要功能(车辆可运行，但舒适性/便利性等功能层次降低)。5部分产品可能需要线上或线下返工合格。烦忧的小问题汽车可运行,但外观/噪音等项目不舒服，并且大多数(75%)顾客会发现这些缺陷.4中等破坏100%的产品可能需要在本工位返工。汽车可运行,但外观/噪音等项目不舒服，

44、并且许多(50%)顾客会发现这些缺陷。3部分产品可能需要在本工位返工。汽车可运行,但外观/噪音等项目不舒服，并且少数(25%)有辨别能力的顾客会发现这些缺陷。2次要破坏对过程、操作或对操作者带来轻微的不方便无影响没有可识别的后果1无影响没有可识别的后果3.6 级别 (FMEA-附录1-FMEA表格) 潜在失效模式及后果分析(FMEA)设计 过程FMEA编号:系统:子系统:页 码: 第 页/共 页部件:项目名称:责任人:编制人:车型年/车辆类型:关键(生效)日期:FMEA日期(制定):修订:核心小组:项目(过程) 功能要求潜在失效模式潜在失效后果严重度S等级潜在失效起因现行设计(过程)风险顺序数

45、RPN建议措施责任及目标完成日期措施结果控制预防频度O控制探测探测度D采取的措施及完成日期严重度S频度O探测度DRPN3.6 级别 级别:特性分类,对需要控制的产品和过程特殊特性进行分级例:关键、主要、重要、重点所谓特殊特性是指：显著影响安全和政府法规符合性的特性，显著影响顾客满意的特性凡是识别为特殊特性，应以适当的符号在此栏目中标注，使用顾客规定的符号在FMEA中，要突出对特殊特性的关注3.7失效的潜在起因 (FMEA-附录1-FMEA表格) 潜在失效模式及后果分析(FMEA)设计 过程FMEA编号:系统:子系统:页 码: 第 页/共 页部件:项目名称:责任人:编制人:车型年/车辆类型:关键

46、(生效)日期:FMEA日期(制定):修订:核心小组:项目(过程) 功能要求潜在失效模式潜在失效后果严重度S等级潜在失效起因现行设计(过程)风险顺序数RPN建议措施责任及目标完成日期措施结果控制预防频度O控制探测探测度D采取的措施及完成日期严重度S频度O探测度DRPN3.7失效的潜在起因 研究失效可能的原因, 是为了能够正确采取控制措施,防止失效的发生或减少其发生的可能性在PFMEA中，我们所要研究的失效原因与机理输入本过程的零件/材料是正确的情况下,过程控制薄弱点引致失效模式针对每个失效模式，列出每个可想到的失效原因/机理简明扼要及完整地列出描述应能便于采取适当的纠正措施3.7失效的潜在起因

47、记住：上一道工序的失效模式可能是下一道工序的失效原因；下一道工序的失效模式可能是上一道工序失效模式的后果误操作（人的误操作，机器的误操作）是失效模式的可能原因之一禁止含糊不清的词语(操作工错误，机器失误)3.7失效的潜在起因 下面列举一些典型的过程失效原因：钮矩不正确-过大或过小焊接不正确-电流、时间、压力不正确测量数据不正确，热处理不正确-时间、温度有误润滑不当/无润滑漏装/错装零件刀具调整错误定位错误分析潜在失效原因可以采用以下途径：现有的类似产品的FMA资料应用失效链，找出直接原因，中间原因和最终原因3.7失效的潜在起因 3.7失效的潜在起因 分析失效原因的办法：应使用现有类似过程的失效

48、分析资料同时应用工序上下的关系应用“五个为什么？”方法应用因果图、排列图等方法充分发挥小组的经验，采用头脑风暴法，对可能的原因进行归纳分析(FMEA-附录1-FMEA表格) 潜在失效模式及后果分析(FMEA)设计 过程FMEA编号:系统:子系统:页 码: 第 页/共 页部件:项目名称:责任人:编制人:车型年/车辆类型:关键(生效)日期:FMEA日期(制定):修订:核心小组:项目(过程) 功能要求潜在失效模式潜在失效后果严重度S等级潜在失效起因现行设计(过程)风险顺序数RPN建议措施责任及目标完成日期措施结果控制预防频度O控制探测探测度D采取的措施及完成日期严重度S频度O探测度DRPN3.8 现

49、行过程控制预防/探测 3.8 现行过程控制预防/探测 控制方法预防:防止失效的起因或失效模式出现,或者降低其出现的几率探测:探测出失效的起因或失效模式,导致采取纠正措施3.8 现行过程控制预防/探测 过程控制方法，同设计控制方法一样，有二种不同深度的方法，或称二道防线第一种方法（预防）：防止失效原因的发生，或减少其发生的几率，如：防错法（夹具）：采取有效的防错设计，防止错装、漏装发生（错装、漏装情况下，过程不能进行）SPC3.8 现行过程控制预防/探测 第二种控制方法（探测）：是找出失效的原因或失效模式，从而采取纠正措施，例如：通过初始过程能力研究，找出变差的特殊原因，从而采取措施，使过程受控

50、利用排列图法，找出造成缺陷与拒收的主要原因，次要原因，采取措施利用产品的检验（人工目测、仪器检测、自动检测等）（抽样检验或100%检验）查出缺陷（即失效模式），再采取纠正措施可在工序中或后工序进行3.8 现行过程控制预防/探测 优先采用的控制方法是第一种（预防），即预防控制其次是第二种（探测），当然最差的是没有任何过程控制依靠检验，剔除不合格品，或对不合格品采取返工的过程控制方法是一种事后措施，它承认会产生不合格，也就是承认浪费抽样检验还有相当的风险在过程中控制措施采取的越早越好 3.8 现行过程控制预防/探测 要求失效模式起因控制预防控制探测螺钉扭转直到完全固定螺钉没有被完全固定操作人员控制

51、的螺母传输器与工作平面不是垂直的角度操作人员培训将角度感应器装入螺母传输器上以探测交叉螺纹。直到数值符合才允许部件离开生产装置螺钉被扭到规定扭矩螺钉扭矩过高非安装人员将转矩装置底座安装过高口令保护控制板(只有安装人员有使用权)在准备程序中加入扭矩验证以便在运行前验证底座高度安装人员将转矩装置底座安装过高对安装人员进行培训在准备程序中加入扭矩验证以便在运行前验证底座高度将底座高度加入到设置指示书中螺钉扭矩过低非安装人员将转矩装置底座安装过低口令保护控制板(只有安装人员有使用权)在准备程序中加入扭矩验证以便在运行前验证底座高度安装人员将转矩装置底座安装过低对安装人员进行培训在准备程序中加入扭矩验证

52、以便在运行前验证底座高度将底座高度加入到设置指示书中起因和控制范围3.9 频度（O） (FMEA-附录1-FMEA表格) 潜在失效模式及后果分析(FMEA)设计 过程FMEA编号:系统:子系统:页 码: 第 页/共 页部件:项目名称:责任人:编制人:车型年/车辆类型:关键(生效)日期:FMEA日期(制定):修订:核心小组:项目(过程) 功能要求潜在失效模式潜在失效后果严重度S等级潜在失效起因现行设计(过程)风险顺序数RPN建议措施责任及目标完成日期措施结果控制预防频度O控制探测探测度D采取的措施及完成日期严重度S频度O探测度DRPN频度(发生度)(Occurrence)：是指某一特定的原因/机

53、理出现的可能性(频率) 频度评估的依据主要参考已有过程或类似过程的统计资料，如过程的Cpk值，PPM值，故障率等对于无历史资料参考的过程，根据小组的经验，工程判断来估计相对于一个原因/机理，有一个频度3.9 频度（O） 3.9 频度（O） 着重在其含义而非具体数值可用统计数据确定频度数只能通过修改设计方可减低评分应运用一致的评分规则以保证连续性频度采用10分制本手册的PFMEA频度评价准则如下：可用类似零过程的历史数据进行主观评价频度的估计可以参考以下资料：类似过程的维修资料设计的过程与过去过程的差别有关新过程或修改过程的工程分析资料3.9 频度（O） 3.9 频度（O） 失效的可能性 评价准

54、则:原因发生-PFMEA(每项/每辆车出现的事故)频度很高100/1000 (1/10)10高50/1000 (1/20)920/1000(1/50)810/1000 (1/100)7中等2/1000 (1/500)60.5/1000 (1/2,000)50.1/1000 (1/10,000)4低0.01/1000 (1/100,000)30.001/1000 (1/1,000,000)2很低通过预防控制,失效被消除13.10 探测度（D） (FMEA-附录1-FMEA表格) 潜在失效模式及后果分析(FMEA)设计 过程FMEA编号:系统:子系统:页 码: 第 页/共 页部件:项目名称:责任人

55、:编制人:车型年/车辆类型:关键(生效)日期:FMEA日期(制定):修订:核心小组:项目(过程) 功能要求潜在失效模式潜在失效后果严重度S等级潜在失效起因现行设计(过程)风险顺序数RPN建议措施责任及目标完成日期措施结果控制预防频度O控制探测探测度D采取的措施及完成日期严重度S频度O探测度DRPN3.10 探测度（D） 探测度(Detection):是指零件在离开该制造工序或装配工序之前，采用上述的第二种控制方法（探测）探测失效原因/机理的能力的评估探测随后的失效模式的能力的评估需要不断地改进设计,以降低探测度数不能因为频度低而自动推断探测度也低应运用一致的评分规则以保证连续性3.10 探测度

56、（D） 随机抽查，很容易让个别缺陷遗漏过去，这种方法不能改善探测度以统计原理的抽样检测则是有效改善探测度的措施增加样本容量和抽样频率都有助于改善探测度。但要注意，要区别频度和探测度的概念，频度低并不等于探测度低探测度也是采用10分制来评估，分数越高，表明过程控制方法有效性越差。本手册推荐的PFMEA探测度评价准则如下： 3.10 探测度（D） 探测的机率 评价原则:过程控制探测的可能性 探测度 探测性 没有探测的可能没有现行的过程控制,不能探测或不可分析10几乎不可能在任何阶段不太可能探测失效模式和/或错误(原因)不容易被探测到(如随机的检查)9很微小后加工问题探测操作人员通过视觉/触觉/听觉

57、在后加工进行失效模式探测8微小从源头进行的问题探测操作人员通过视觉/触觉/听觉的方式进行本工位失效模式探测,或操作人员通过计数型测量方法(如通/止规,手动扭矩,手动扳手等)进行后加工失效模式探测7非常低后加工问题探测操作人员通过使用各种测量进行后加工失效模式或错误(原因)探测,或操作人员通过计数型测量方法(如通/止规,手动扭矩,手动扳手等)进行本工位失效模式探测6低从源头进行的问题探测操作人员通过使用各种测量进行本工位失效模式或错误(原因)探测,或通过本工位上的自动化控制设备探测不合格零件并通过(指示灯,鸣声)通知操作人员.或在作业准备和首件检查时进行测量 (仅适用于探测作业前准备的起因)5中

58、等后加工问题探测由自动化控制进行后加工失效模式探测.这种自动化控制能探测不合格零件,并锁定后加工零件以防止进一步加工4中上从源头进行的问题探测由自动化控制进行本工位失效模式探测,这种自动化控制能探测不合格零件,并自动锁定本工位零件以防止进一步加工.3高错误探测和/或问题预防由自动化控制进行本工位上错误(起因)探测, 这种自动化控制能探测错误和预防不合格零件的制造2很高不应用探测;应用防错错误(起因)预防是通过夹具设计、设备设计、零件设计而实现的，通过产品/过程防错设计避免制造不合格零件。1肯定能探测在还没有十分有效的第1，2种控制方法的情况下，有时要采用100%检验的办法但是这种方法不但成本高

59、，而且也不一定是绝对把握的。它会受到测量系统变差的影响100%目视检查法还受到人的判断能力的影响，以及失效模式性质是否易于用目视方法发现因此也不能认为100%检查就具有高的探测度3.10 探测度（D） 3.11 风险顺序数(RPN)(FMEA-附录1-FMEA表格) 潜在失效模式及后果分析(FMEA)设计 过程FMEA编号:系统:子系统:页 码: 第 页/共 页部件:项目名称:责任人:编制人:车型年/车辆类型:关键(生效)日期:FMEA日期(制定):修订:核心小组:项目(过程) 功能要求潜在失效模式潜在失效后果严重度S等级潜在失效起因现行设计(过程)风险顺序数RPN建议措施责任及目标完成日期措

60、施结果控制预防频度O控制探测探测度D采取的措施及完成日期严重度S频度O探测度DRPN3.11 风险顺序数(RPN)失效模式的潜在后果严重度S，失效模式的可能频度O，设计控制方法对检出失效模式及其原因的探测度D，联合构成潜在失效模式对产品设计质量的风险RPN=SOD(严重度频度探测度),当S=10，O=10时，D=10时，RPN=1000；当S=1，O=1，D=1时，RPN=1对RPN高的项目必须采取纠正措施究竟RPN降到多少，该失效模式的风险是可以接受的？这要根据企业的经验来确定,列如:有的企业将RPN划成三个线：红线RPN为125（相当于(555)，风险严重黄线RPN为64(相当于444),