问题分析与解决能力

1、組織職能發展問題分析與解決能力課程目標一、提升個人面對問題的判別能力。二、協助個人面對問題時，能以結構性的思維邏輯，分析問題並提出有效的解決方案，來排除問題的困擾。三、協助部門或專案目標的有效達成。課程進行的方式：數位課程實體案例引導與講解學習績效的驗收：課後案例提報及線上課程測驗學習的對象 這是一門最基礎的通識課程，舉凡公司所有職務的同仁及主管，在新進人員考核階段，都應該學習本課程內容。並參加線上驗收，本課程時間計有二個小時，請各位找一個天涼的午後，泡杯咖啡，提起精神，好好學習，課後亦請各位反覆的思考，相信這門課對各位未來在組織的工作會有意想不到的幫助。一、問題分析與解決能力與工作效率的關連

2、二、問題分析與解決能力的關鍵行為簡介三、問題分類與屬性四、問題分析與解決的八大步驟五、問題分析的手法簡介六、解決方案的規劃與評比七、如何提升自我的問題分析與解決能力八、案例解析與分享課程大綱一、問題分析與解決能力與工作效率的關連(一)問題的起源(二)軟體服務產業的價值單元與績效目標(三)問題的定義與對目標之影響課程大綱二、問題分析與解決能力的關鍵行為簡介三、問題的分類與屬性四、問題分析與解決的八大步驟五、問題分析的手法簡介六、解決方案的規劃與評比七、如何提升自我的問題分析與解決能力八、案例解析與分享(一)問題的起源-組織的問題1.組織分工與授權2.作業程序3.表單4.辦法5.規章6.資訊系統主

3、管職務職務職務職務落差工作說明書1.2.3.4.執行結果或績效ABC問題組織目標部門目標KPI或規定KPI或規定KPI或規定落差ABC問題組織電腦1.業務部2.系統部3.客服中心4.工程5.軟代6.產品中心7.研發資訊中心部門約定、期待與認定USERUSERUSERUSER認定與認知(一)問題的起源-服務的問題系統操作與應用顧客總經理約定、期待與認定服務的實體產出與滿意度(一)問題的起源-落差甲方乙方執行者有形或無形的產出目標、承諾、約定、期許、認知落差我要的玉山他要的是大肚山標準、經驗、知識、認定.有關(二)軟體服務產業的價值單元與績效目標1/2軟體服務業的價值單元及績效目標 價值單元200

4、7年績效目標產品開發R/D1.產品開發進度達成率 2.Bug處理時效 3.缺陷抑制率 4.案件處理時效產品開發及維護1.BUG數(比率) 2.BUG處理時效 3.版更進度達成率 4.服務支援時效 5.專案開發進度達成率 6.產值達成率 7.客戶滿意度行銷與業務1.ABC級客戶比率 2.營收達成率 3.獲利達成率 4.客戶銷售服務滿意度 5.帳款回收率安裝與工程服務1.一次安裝成功率 2.服務時效 3.安裝滿度 4.服務滿意度每個價值單元，依據組織需求，歸屬在不同的組織功能內。R&D產品開發及維護行銷業務安裝與工程服務上線輔導教育訓練電話服務個案修改 價值單元2007年績效目標上線輔導1.客戶上

5、線率 2.有效產值 3.輔導滿意度 4.行業別reference家數教育訓練1.講師負荷 2.訓練滿意度 3.課後測驗成績 4.數位學習閱讀目標達成率 5.Content產出達成率電話服務1.電話接聽率 2.接聽數 3.結案率 4.平均結案天數 5.FAQ題數 6.服務滿意度個案修改1.產值達成率 2.營收目標達成率 3.個案滿意度4.BUG處理時效 5.BUG數(二)軟體服務產業的價值單元與績效目標2/2軟體服務業的價值單元及績效目標R&D產品開發及維護行銷業務安裝與工程服務上線輔導教育訓練電話服務個案修改故事是這樣：A系統部門，公司對其組織要求KPI，設定上線率必須達成80%，若超過80%

6、，年底時將給予獎勵。A部門有6位顧問師，其中五位顧問師都達成目標，只剩春嬌顧問。春嬌顧問師手上有10個專案，目前上線率30%，春嬌的專案狀況如下：專案狀況描述上線狀況#1PDM專案主管人出國，bom建置delay，作業流程還沒畫出來。Delay10%#2ERP預定10人參加訓練，目前只有7人，基本資料的建立delay，老闆要趕業績出貨，ERP專案延遲。Delay30%#3CRM進度ok，專案負責人下月到中國大陸去一個月。On-time#4CRM部門主管很支持，上機模擬做完了。On-time#5BI新軟體等安裝，主機規格最新，預定10天後安裝。未開工#6製造現場主管要執行ISO9001評鑑，SF

7、C沒時間處理。暫停-3個月#7研發部門主管說要先做流程變革所以要暫停。暫停-2個月#8人事部門主管異動，新人2個月後會到。Delay50%#9財務部組織改組，高階異動。暫停By call#10產品成本重新結算，抓帳兩個月，一切正常。上線中(三)問題的定義與對目標之影響1/3(四)問題的定義與對目標之影響2/3專案狀況描述上線狀況#1PDM專案主管人出國，bom建置delay，作業流程還沒畫出來。Delay10%#2ERP預定10人參加訓練，目前只有7人，基本資料的建立delay，老闆要趕業績出貨，ERP專案延遲。Delay30%#3CRM進度ok，專案負責人下月到中國大陸去一個月。On-tim

8、e#4CRM部門主管很支持，上機模擬做完了。On-time#5BI新軟體等安裝，主機規格最新，預定10天後安裝。未開工#6製造現場主管要執行ISO9001評鑑，SFC沒時間處理。暫停-3個月#7研發部門主管說要先做流程變革所以要暫停。暫停-2個月#8人事部門主管異動，新人2個月後會到。Delay50%#9財務部組織改組，高階異動。暫停By call#10產品成本重新結算，抓帳兩個月，一切正常。上線中C類問題：因為部門的目標是上線率80%，但是春嬌只有30%，因為這個落差，表示春嬌”沒有達成目標”的問題。B類問題：如果春嬌不能達成她的目標，部門目標就不會達成，當部門目標無法達成時，大家都沒有績效

9、獎金可拿。目標現況1.已經發生落差2.預期發生的落差問題1.直接影響組織的商機及營收2.直接影響部門目標的達成3.間接影響部門目標的達成4.增高部門目標達成的風險5.增加部門資源及成本投入6.增加組織資源及成本的投入7.影像內外部客戶的滿意度8.影響組織氣氛及團隊經營問題的處理：預防重於矯正與解決(四)問題的定義與對目標之影響3/3一、問題分析與解決能力與工作效率的關連二、問題分析與解決能力的關鍵行為簡介三、問題分類與屬性四、問題分析與解決的八大步驟五、問題分析的手法簡介六、解決方案的規劃與評比七、如何提升自我的問題分析與解決能力八、案例解析與分享課程大綱二、問題分析與解決能力的關鍵行為簡介1

10、/2問題分析與解決能力定義:當問題發生時能夠察覺問題並辨認問題，為解決問題有計畫的去收集問題的相關資訊，以發展、評估出適合問題的解決方案及計畫，並能有效的執行，排除或降低問題對目標與組織的衝擊與影響。關鍵行為1.能辨認問題並將問題清楚描述出來。2.能從大量的訊息當中重新組織問題，過濾並整理出有利於解決 問題的訊息。3.能明確提出問題解決的建議與方法。4.積極主動地採取有效的實際行動，來解決問題。5.能累積問題解決的經驗並能提升個人或部門的工作效率。如何來描述人員具有問題分析的能力呢?關鍵行為定義的目的：二、問題分析與解決能力的關鍵行為簡介2/21.人員具備自我要求做事的行為準則，有效提高個 人

11、處理問題的效率。2.主管日常管理，可透過部屬外顯的行為，協助 檢核工作的品質，以確保資源有效投入，朝組織 目標邁進。3.觀察及評量部屬的潛能，作為人才發展培育計畫 的依據。一、問題分析與解決能力與工作效率的關連二、問題分析與解決能力的關鍵行為簡介三、問題的分類與屬性四、問題分析與解決的八大步驟五、問題分析的手法簡介六、解決方案的規劃與評比七、如何提升自我的問題分析與解決能力八、案例解析與分享課程大綱 (一)廣義的問題分類 (二)工作上的問題與歸因 (三)問題解決的屬性 (一)廣義的問題分類廣義的問題類型個人1.學業2.經濟3.健康4.感情5.工作6.未來發展7.人際關係8.食衣住行 .企業1.

12、組織2.生產3.品質4.銷售5.研發6.人事7.財務8.市場9.管理.10.服務國家1.政治2.財稅3.貿易4.外交5.經濟6.產業7.交通8.土地.家庭1.親子間2.夫妻間3.經濟4.婆媳5.食衣住行問題分析與解決能力，依據問題來源的不同採用的手法技術各有不同，如理性、感性，邏輯分析，甚至採用法律解釋，因此解決的方法亦有不同。MORE國際1.貿易2.政治3.貨幣4.主權5.經濟(二)工作上的問題與歸因1/2產品1.標準功能2.產品品質3.版更問題4.資料庫5.系統架構6.標準程式7.與法令的 一致性上線輔導個案修改教育訓練工程服務電話服務1.專案時程2,專案品質3.顧問師能力4.顧問師負荷5

13、.收費標準6.系統整合7.上線滿意度1.產品2.個案3.版更4.硬體5.網路6.業務銷售7.CTI服務效率8.服務品質9.維護合約10.上線輔導11.教育訓練.1.安裝問題2.主機3.工作站4.儲存5.通訊6.網路7.系統配置 1.報名系統2.教材品質3.環境4.版本5.講師6.學員7.數位平台8.滿意度1.需求確認 2.個案品質3.驗收方式4.SA經驗5.產業經驗6.標準程式依價值鍊單元及客戶服務的角度來分類分類的目的在哪裡? 問題分類的目的：對外： (1)聚焦問題 (2)提升處理效率對內： (1)人員訓練 (2)責任歸屬 (3)資源耗用統計與改善依據 (二)工作上的問題與歸因2/2(三)問

14、題解決的屬性2.能解1.起而行2.蒐集資料再觀察3.分析思考後執行4.規劃後執行5.策略後執行3.無解1.降低影響或損害2.再發防止1.不解1.預期中,後續有解2.限制3.還在控制範圍內問題1.降低認知差異2.情緒安撫3.同理心、問題的認同感4.承諾會考慮5.引導其他對策，反應者覺得 有被尊重，問題有被解決。1.執行力2.有效的解決問題關鍵行為1.1.程序控制，避免或降低發生 機率。2.教育訓練，避免或降低發生 機率。一、問題分析與解決能力與工作效率的關連二、問題分析與解決能力的關鍵行為簡介三、問題的分類與屬性四、問題分析與解決的八大步驟五、問題分析的手法簡介六、解決方案的規劃與評比七、如何提

15、升自我的問題分析與解決能力八、案例解析與分享課程大綱 (一)問題分析與解決的八大步驟 (二)五花八門的客戶問題 (三)問題釐清的重要性 （四)如何提升問題解決的時效與效率 (一)問題分析與解決的八大步驟1/3四個階段八大程序1接收問題2釐清問題3確認問題4問題原因之量化分析問題反應者與問題處理者，必須密切的交流互動，才能有效的解決問題。1確認問題與需求6擬定對策執行的行動計畫5提出解決對策與評估8分享與經驗傳承7對策執行與回饋2問題原因分析3解決方案與行動計畫4問題處理成效及經驗累積1接收問題2釐清問題3確認問題4問題原因之量化分析5提出解決對策與評估6擬定對策執行的行動計畫7對策執行與回饋8

16、分享與經驗傳承案例-小姐的機車進水了跑不快把機車牽到車行告訴老闆加油催不動1.老闆啟動 車子聽聲音2.試車確實 有狀況1.問車齡2.何時開始3.發生頻率4.環境5.維修記錄6.下雨後出 狀況關鍵 原因7.加油線生銹8.排氣管塞住m1.換加油線m2.換排氣管評量項目1.時間2.費用3.難易度1.老闆試車2.車主試車 OK1.反應者的 經驗2.處理者的 經驗問題必須真正的解決(一)問題分析與解決的八大步驟2/31.進度2.費用3.責任者4.完成時間5.預估效益2問題原因分析3解決方案與行動計畫1確認問題與需求4問題處理成效及經驗累積1.控制圖 2.魚骨圖3.查檢表4.直方圖5.伯拉特圖6.趨勢圖

17、(預測)7.結構圖1.治標2.治本3.方案評 比指標1.查檢表2.資料查核3.實地驗證4.邏輯判斷1.聆聽2.閱讀1.分享2.FAQ3.教育訓練4.知識管理1.驗證2.監督3.改善評量1.有效的 互動2.訊息交換3.人事時地 物確認4.star八大步驟需要哪些技巧呢?(一)問題分析與解決的八大步驟3/31接收問題2釐清問題3確認問題4問題原因之量化分析5提出解決對策與評估7對策執行與回饋8分享與經驗傳承6擬定對策執行的行動計畫專案規劃專案管理所有程序的執行，必須借重反應者跟問題處理者的良性互動及資訊交流，才能提升問題處理的效率-時效、有效性。(二)五花八門的客戶問題1/6ERP-客服中心電話服

18、務真實事件簿一般類型的客戶溫和型的客戶壓力型的客戶 案例、我是成功科技資訊中心的王主任，你是邱小姐嗎，我現在很急。報表資料都不對，你能不能電話上好好跟我解說一次，你們ERP系統的月加權成本計算的邏輯。般型的客戶我前天執行月底存貨結轉就花了3個小時,速度真的慢到離譜，我昨天又對帳對了一整天了，頭昏腦脹的，你們ERP執行完的存貨結餘數字跟我們會計預估的存貨金額差了100多萬，尤其成品存貨差異最大。還有我列印庫存明細表，有很多存貨數量為零，但是庫存成本不是零的，我搞不清楚發生什麼事情?我們的自動分錄統統都已經拋轉完了，會計師下禮拜要來查帳，現在我們進耗存統計表印出來資料也不對，我不管啦，你今天一定要

19、幫我查到正確，要不然財務主管說你們還有些貨款我們不付了喔，還是你們馬上下午派個人過來處理好了。(二)五花八門的客戶問題2/6案例二、邱小姐，救命啦，我心臟快停了真的很恐怖，我們主機今天早上怎麼都開不了機，你們要馬上派你們工程師來，現在全公司都等著用電腦，我們有跟你們簽維護合約，快點來救命。(二)五花八門的客戶問題3/6般型的客戶邱小姐早阿，昨天我有去參加你們的研討會，那個PDM系統，還不錯，我們研發部門主管喔就是很混啦，要不然我覺得那個系統，對我們公司會有很多幫助的，不過這個有機會找你們業務來談談看。還有順便反應一下你們知識學院數位課程，不錯啦，但是就是沒有互動，你交代我們都要去讀，我都有進去

20、聽了阿，不過喔真的有夠無聊喔,我每次聽都想打瞌睡。晚上睡不著拿來聽還真的有催眠的效果。溫和的客戶對了，不是我說你們啦，你們上次交給我的那批個案程式，到底有沒有測過，品質真的很不好，安裝後好多個作業都出現錯誤訊息，還有報表的計算邏輯都會錯，你們看要不要找個時間起處理一下，如果這星期可以處理好，下週我會給你們請款的。案例三、(二)五花八門的客戶問題4/6客服中心嗎，我是成功科技總經理室陳特助，我已經找你們那個吳顧問，找了三天了，整整三天耶,有沒有搞錯，他事業做的比我們總經理大嗎?通電話都沒有回，你們的售後服務真的很差勁，那個業務簽完合約以後有來關心過我們嗎?收了貨款以後就沒來過了，請他聯絡個事情到

21、現在也沒消息?答應我們的事情有做到嗎?我們真的上了賊船了!壓力型的客戶我打你們這個客服電話也打了一個早上了。直都打不通，老實跟你說我肚子火，跟你們簽合約，跟你們買系統就是這種服務品質嗎?我們總經理已經受不了了，你叫你們總經理今天早上馬上回個電話給我們總經理交代一下!要不然找你們業務來辦退貨。請你記下我的電話，02-3838338，記下沒。案例四、(二)五花八門的客戶問題5/6電話透露了什麼? 隱藏著什麼?(二)五花八門的客戶問題6/61.過去做了什麼2.現在的狀況3.時間與人物4.程序與做法5.情緒與壓力6.求助與期待7.問題背後的問題如何來勾勒問題的全貌呢?見樹不見林見林不見樹見林又見樹(三

22、)問題釐清的重要性1/2釐清問題的關鍵1.排除情緒壓力2.清楚掌握現況3.明白問題背後的意圖與目的4.掌握緊急度及問題影響的層面深度與廣度1.Who : 誰發生問題?2.What ：發生什麼問題?3.When ：何時發生的?4.Where：在哪個作業?5.Why ：怎麼發生的?6.How much ：發生頻率、時間?反應者過去的狀況現在的狀況操作過程情緒反應抱怨期望-現在期望-未來威脅釐清狀況安撫情緒問題1問題2問題3問題4問題5問題6不解無解能解A對策與行動計畫B對策與行動計畫(三)問題釐清的重要性2/2(四)如何提升問題解決的時效與效率1/2要徑圖12345678Q1 :我們的結帳速度太慢

23、了Q2 :線上on-line help在哪裡?Q3 :電腦開不起來了? 應該昨天中毒了?Q2Q3雙方能力的成熟度及知識的對等性1接收問題2釐清問題3確認問題4問題原因分析7對策執行與回饋8分享與經驗傳承知識管理5提出解決對策與評估6擬定對策執行的行動計畫ABCD要徑AB問題分析與解決的能力CD(四)如何提升問題解決的時效與效率2/2目標：從3到7 (1)透過人員的教育訓練驗收 (2)支援體系-人、流程、系統 (3)FAQ問答集 (4)經驗分享與學習成長-知識管理1接收問題2釐清問題3確認問題4問題原因分析7對策執行與回饋8分享與經驗傳承123784565提出解決對策與評估6擬定對策執行的行動計

24、畫一、問題分析與解決能力與工作效率的關連二、問題分析與解決能力的關鍵行為簡介三、問題分類與屬性四、問題分析與解決八大步驟五、問題分析的手法簡介課程大綱 (一)釐清問題-STAR (二)問題確認-控制圖 (三)問題因果分析-魚骨圖 （四)蒐集原始原因-查檢表 （五)比重統計-直方圖 （六)找出關鍵原因-伯拉特圖(ABC分析) (七)預測問題發展-趨勢圖(預測) (八)解決對策的結構圖(品質發生結構) (九)小結五、問題分析的手法簡介問題分析就是找出產生問題的關鍵原因：計量蒐集可能原因找出可能原因小心求證找到關鍵原因準備採取行動統計原因計量值80/20理論釐清與確認問題STAR管制圖魚骨圖查檢表直

25、方圖1.趨勢圖2.結構圖ABC伯拉特圖(一)釐清問題-STAR 1/5STAR：目的在將釐清與確認問題的過程結構化Situation問題發生的情境背景Who、What、When、Where、Why、How muchTask問題發生時想達成的任務What is your target?Action採取什麼行動What did you do?Result產生什麼結果What is result?問題摘要關鍵行為1.STAR步驟：1.以寫助聽 (如何聽？) 利用STAR結構作問題筆記。2. 以讀助問 (如何問？) 從問題筆記提問不明確的地方並補齊之 綜觀筆記，敘述問題直至確認之。3. 問題描述 將問

26、題寫成問題摘要。(一)釐清問題-STAR 2/5關鍵行為1.案例、我是成功科技資訊中心的王主任，你是邱小姐嗎，我現在很急。報表資料都不對，你能不能電話上好好跟我解說一次，你們ERP系統的月加權成本計算的邏輯。我前天執行月底存貨結轉就花了3個小時,速度真的慢到離譜，我昨天又對帳對了一整天了，頭昏腦脹的，你們ERP執行完的存貨結餘數字跟我們會計預估的存貨金額差了100多萬，尤其成品存貨差異最大。還有我列印庫存明細表，有很多存貨數量為零，但是庫存成本不是零的，我搞不清楚發生什麼事情?我們的自動分錄統統都已經拋轉完了，會計師下禮拜要來查帳，現在我們進耗存統計表印出來資料也不對，我不管啦，你今天一定要幫

27、我查到正確，要不然財務主管說你們還有些貨款我們不付了喔，還是你們馬上下午派個人過來處理好了。案例一，從問題描述轉換成star結構(一)釐清問題-STAR 3/5關鍵行為1.star範例：Who：成功科技資訊中心的王主任What：庫存明細表、進耗存統計表數字有問題Where: 在ERP系統的執行報表庫存明細表、 進耗存統計表 When：月初執行完月底存貨結轉How much：這個月列印相關存貨資料報表，下星期跟會計師對帳。執行完月底存貨結轉後，自動分錄也拋轉完了，列印庫存明細表、進耗存統計表要對帳。庫存明細表出現成品存貨金額異常，很多存貨數量為0但成本不為0的資料，也同時發現進耗存統計表資料不正

28、確。S 情境背景？A 怎麼做的？R 結果如何？公司名稱：成功科技 來電日期時間：96.08.30 記錄人：張大餅T 想做什麼？問題摘要:成功科技的王主任執行完月底成本結轉後，列印了庫存明細表和進耗存統計表，庫存明細表出現成品存貨金額異常，很多存貨數量為0但成本不為0的資料，也同時發現進耗存統計表資料不正確，目前希望可以知道資料不正確的原因，希望解決後得到正確的報表資料可以跟會計師對帳。(一)釐清問題-STAR 4/5問題6問題6問題4問題3反應者過去的狀況現在的狀況操作過程情緒反應抱怨期望-現在期望-未來威脅釐清狀況安撫情緒問題1不解無解能解進耗存統計表不正確成品存貨金額的差異很大。存貨數量為

29、0,庫存金額不為0。貨款不付了問 題(一)釐清問題-STAR 5/5問題2下午派人過來。完整月加權成本計算的邏輯。(二)確認是否為問題-控制圖 1/2從產出與標準比較，考量時間的影響，才能判斷是不是問題。(二)確認是否為問題-控制圖 2/2控制圖(Control Chart)目的在了解品質波動是偶然的還是系統的。從而判斷品質是否處於受控狀態。 每千行bug數實際012341月2月3月4月5月6月每千行bug數實際檢視-是不是問題? 是不是在預期中? 是不是在控制中?標準:每千行3bugs要採取行動了嗎?(三)問題因果分析-魚骨圖1/4魚骨圖找出引發問題的可能原因魚骨圖(Cause & Effe

30、ct/Fishbone Diagram) -日本管理大師石川馨發展出來的，故又名石川圖。問題的特性總是受到一些因素的影響，可透過腦力激盪找出這些因素，且將它們與特性值一起，按相互關聯性整理而成的層次分明、條理清楚，並標出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖），它是一種透過現象看本質的分析方法。 魚骨圖是一種發現問題根本原因的方法，又稱因果圖。魚骨圖原本用於品質管理。 魚骨圖的結構原因大類A問題的結果原因大類-人 (權責歸屬)原因大類C原因大類D原因大類B原因細項能力(流程相關)經驗訓練工作仔細度(三)問題因果分析-魚骨圖2/4魚骨圖-1-從程式撰寫要素程式

31、標準開發環境規格PR人員變數錯誤運算錯誤拿錯程式測試不落實不完整變更過多語法錯誤測試測試資料有誤人員無產業經驗測試資料不足測試落實度5Bugs/千行(三)問題因果分析-魚骨圖3/4關鍵行為1.能辨認問題並將問題清楚描述出來。服務中心管理與程序軟體系統客戶軟體客戶環境硬體組織與營運1.主管、執行者、反應者、經營者2.溝通與表達3.特質-熱誠、耐心、仔細度.4.人員能力-系統、硬體、5.經驗、專業1.表單內容5.授權2.審查3.流程4績效模式1.經營理念與目標2.部門組織與分工3.銷售、產品、服務策略1.標準產品功能4.企業文化5.競爭優勢2.服務方式3教育訓練方式4.程式標準6.語言5.作業系統

32、7.產品品質2.設定1.版本1.主機2.網路3.通訊4.資安5.人力3.流程4.個案6.價值認同5.周邊8.他牌軟體9.產品適用性服務滿意度75%6.工作站(三)問題因果分析-魚骨圖4/4魚骨圖-2(四)蒐集原始原因-查檢表1/3查檢表(Check Sheets)將可能引發問題發生的原因或過程，設計查檢項目與查檢表中，透過檢查項目的查核結果或統計分析，找出引發問題的原因。 查檢項目正常否1.血壓正常2.體重正常3.血糖正常4.紅血球正常5.白血球偏低張三體檢表2007/8/31魚骨圖的小因程序步驟查檢項目日期責任者完成否1.功能凍結5/1張三OK2.版更功能公告5/10李四OK3.程式完成8/

33、15王五OK4.產中測試8/30趙六5.事業單位測試9/20白賊七6.版更文件準備9/30王八哥7.版更說明會-內部10/108.版更訓練10/209.版更說明會-對外10/2510.正式版更11/1產品中心版更程序查檢表程序查核(四)蒐集原始原因-查檢表2/3統計原始資料Bug單#23003原因歸類：邏輯錯誤301Bug單#23003原因歸類：邏輯錯誤301Bug單#23003原因查檢表原因歸類：邏輯錯誤v 人員疏失v 變數錯誤Bug原因(細項原因)數量語法錯誤10邏輯運算錯誤15變數錯誤5與規格不符20測試data錯誤4查檢表(Check Sheets，統計分析表) (四)蒐集原始原因-查

34、檢表3/3(五)統計原因-直方圖1/2直方圖(Histogram) 直方圖又稱柱狀圖、質量分佈圖。標準程式bug的原因歸類以發生次數為統計依據，找到關鍵問題。魚骨圖-1-從程式撰寫要素程式標準開發環境規格PR人員變數錯誤(5)運算錯誤(15)拿錯程式測試不落實不完整變更過多語法錯誤(10測試測試資料有誤人員無產業經驗測試資料不足測試落實度5Bugs/千行(五)統計原因-直方圖2/2A: 0-80% (項目少)B: 80%-90%C: 90%-100% (項目最多)(六)找出關鍵原因-柏拉特圖(ABC分析)1/2伯拉特圖-ABC分類法(Activity Based Classification,

35、帕累托分析法) 帕累托分析法或伯拉特圖分析，是根據事物在技術或經濟方面的主要特徵，進行分類排隊，分清楚重點和一般，從而有區別地確定管理方式的一種分析方法。由於它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法，80/20理論。 原因1月2月3月4月5月6月小計個別%累計%與規格不符20211520182211627.2%27.2%邏輯運算錯誤15152025182011326.5%53.8%語法錯誤1010121516167918.5%72.3%變數錯誤568101094811.3%83.6%測試data錯誤430570194.5%88.0%原因3011100230163.8%91.8

36、%原因301604100112.6%94.4%原因004322003102.3%96.7%原因30513112192.1%98.8%原因30520010030.7%99.5%原因00400011020.5%100.0%677062817571426100.0%A類原因(六)找出關鍵原因-伯拉特圖(ABC分析)2/2A: 0-80% (項目少)B: 80%-90%C: 90%-100% (項目最多)(七)預測問題發展-趨勢圖(預測)趨勢分析成長很快(八)解決對策的結構圖(品質發生結構)結構圖(組成圖)年資(九)小結分析工具與方法用途與目的1.STAR釐清問題，找出問題的全貌。2.控制圖-現況分析

37、判定問題是否已經到了必須解決的程度。3.魚骨圖-現況分析找出發生問題的所有原因，並做原因歸類。(權責單位或發生歸類)4.查檢表-現況分析透過原始記錄，將實際發生的量(次數、頻率)計入魚骨圖的要因中。5.直方圖-現況分析統計每一個要因的計量值，做原因排行榜。6.伯拉特圖-現況分析透過直條圖的計量值，找出ABC重點管理。(聚焦重點原因)7.趨勢圖歷史預測從歷史趨勢，預測問題原因發展。(聚焦重點原因)8.結構圖針對重點原因，往下再做結構分析-對象對策的聚焦。一、問題分析與解決能力與工作效率的關連二、問題分析與解決能力的關鍵行為簡介三、問題分類與屬性四、問題分析與解決的八大步驟五、問題分析的手法簡介六

38、、解決方案的擬定評比與規劃七、如何提升自我的問題分析與解決能力八、案例解析與分享課程大綱(一)解決方案的迷思(二)對策評比與行動計畫(一)解決方案的迷思1/6迷思一:我走過的橋比你走過的路多學而不用，擺一邊。永遠跟著感覺走?破除關鍵：審慎看原始數據，聽聽數字說的話。迷思二:過河，永遠只想到工具(一)解決方案的迷思2/621(一)解決方案的迷思3/6迷思二:過河，永遠只想到工具迷思三:不是烏龜就是兔子烏龜爬得慢有毅力能持久兔子聰明跳的快難控制(一)解決方案的迷思4/6迷思四:迷宮，衝鋒陷陣永不回頭 START(一)解決方案的迷思5/6關鍵：每個死胡同後，都必須重新審慎思考。START迷思四:迷宮，衝鋒陷陣永不回頭 START(一)解決方案的迷思6/6關鍵：每個死胡同後，都必須重新審慎思考。START(