领导学 第五章课件

1、领 导 学Leadership in Organizations教师姓名：唐梦凡邮箱：电话共邮箱：wenhuachanye_Company Logo第五章 授能领导参与式领导效果的研究规范决策模型参与式领导的行动指南 参与式领导的性质1234Company Logo第五章 授能领导赋权感 赋权项目 授权的行动指南6785 授权Company Logo第五章 授能领导 学习目标了解参与式领导的多种类型； 了解参与式领导影响效果的主要研究结论； 了解最可能使参与式领导产生效果的情境；了解应何时使用咨商及如何有效使用咨商； 了解授权的潜在利益和风险； 了解应何时使用授权及如

2、何有效使用授权。 Company Logo第五章 授能领导 参与式领导、授权和赋权是连接领导者权力和行为方法的桥梁。对参与式领导和授权的研究，强调领导者权力分享的方面。对赋权的研究，强调的是追随者方面。 Company Logo第五章 授能领导5.1.1 多种类型的参与 研究者提出了不同的决策程序分类方式，而目前在决策程序的最佳数量或最佳定义方式上，并未达成一致的意见。 Company Logo第五章 授能领导 大多数领导学研究者都承认，以下4种决策程序是有明显意义的。 1.威权式决策：管理者独自制定决策，而不询问其他人的观点或建议，后者对决策没有直接的影响；不存在员工参与。 2.咨商：管理者

3、询问一些人的观点和想法，在慎重考虑他们的建议和关注点后，独立制定决策。 Company Logo第五章 授能领导 咨商联合决策授权威权式决策他人缺乏影响力他人有高影响力决策程序的连续区间Company Logo第五章 授能领导 坦伦鲍姆和施米特（Tannenbaum & Schmidt, 1958)提出了两种不同类型的威权式决策： 一类是领导者直接宣布其做出的威权决策结果（“告知”型）； 另一类是领导者独自制定决策，并运用诸如理性说服这类影响策略来赢得他人的支持（“推销”型）。 Company Logo第五章 授能领导 参与式领导具有动态性，可能随着时间的推移而发生变化。例如，起初的咨商可能转

4、变为一次联合决策；起初是群体决策也可能转变为一次咨商。 Company Logo第五章 授能领导参与式领导的因果模型 决策程序威权式决策咨商联合决策授权情景变量理解问题整合性的问题解决方式找出解决方案程序性公平潜在利益高决策质量高决策接受度高满意度更多的技能发展解释过程决策重要性知识的分布状况目标的一致性时间压力成员的人格特质+价值观Company Logo第五章 授能领导 参与式领导的四项潜在益处包括：更高的决策质量；参与者对决策的接受度更高；对决策过程更高的满意度；更好地发展其决策技能。 Company Logo第五章 授能领导2.决策接受度 决策的高接受度体现在三个方面： (1)参与使员

5、工可以更好地理解决策问题的性质，以及为何特别方案被接受、其他方案被否定的原因。 (2)参与者能更好地理解自己将如何受到决策的影响，这可以降低员工对决策不确定性的担忧和焦虑。 (3)当可能出现负面影响时，参与使人们有机会表达他们的关切，并有助于发现缓解这些问题的解决方案。 Company Logo第五章 授能领导3.决策过程的满意度 对程序性公平的研究发现，在决策制定前参与者有机会表达个人观点和偏好（即所谓“话语权”)，不论其对最终决策是否能施加真正的影响（即所谓“选择权”)，都会产生有利的影响。 Company Logo第五章 授能领导4.参与者技能的发展 协助制定一项复杂决策的经历，能使参与

6、者提升相关技能和信心。 这项潜在利益能否实现，取决于参与者在多大程度上真正参与了问题诊断过程、提出可行的解决方案、评定多种方案以确定最佳方案，以及计划如何去执行该方案。 Company Logo第五章 授能领导5.1.3 不同参与者的目标 参与的潜在益处，对所有类型的参与者并不完全一致。领导者运用参与式领导的目标，与参与者是下属、同级或外部人员，而应当有所区分。 Company Logo第五章 授能领导以咨商为例： 1.向下的咨商 （1）用于吸收下属的知识和问题解决技能，以提高决策的质量。 （2）为了使下属感到自己是决策者，以增加其对决策的接受度。 （3）为了使下属帮助分析决策问题、评价决策方

7、案，以开发他们的决策制定技能。 （4）可能为了促进冲突解决和团队建设。 Company Logo第五章 授能领导2.向不同子单元的平级咨商 （1）可能用于提高决策质量。 （2）促进相互依赖的不同子单元的管理者间的协调和合作。3.向上咨商 （1）向上咨商使管理者可以吸收利用上级的专长，后者可能拥有比管理者更精深的技术诀窍。 （2）向上咨商能使管理者了解上级对某项问题的感受，以及对不同建议可能做出何种反应。 Company Logo第五章 授能领导5.2 参与式领导效果的研究 自从卢因等人和柯施等的探索性研究以来，社会科学家一直热衷于研究参与式领导的影响后果。 现场实验方法：比较使用参与式程序的领

8、导者与使用威权决策的领导者在效能上的差异。 Company Logo第五章 授能领导 现场调查研究：要求下属说明自己在多大程度上参与决策，或者评价领导者对参与式决策程序的使用水平，而参与的效果则用下属对领导者的满意度、下属的任务承诺水平、下属的绩效、或高层管理者对领导者效能的评价来评估。 Company Logo第五章 授能领导 洗衣部的32名工人得到通知，小组会议的目的是要让他们的工作更有趣，而不是提高目前已经很高的生产率。员工和工会代表了解到，如果他们觉得不满，参与项目将会被终止。在接下来的18个月中，只要员工们希望讨论关于工时、工作程序、工作条件、小规模设备更新和安全事务的具体建议时，就

9、可以召开会议。除了这些小组会议，该一线管理者还定期询问员工个人以及员工小组，讨论面临的问题和新点子。 Company Logo第五章 授能领导 员工的态度以每2个月进行一次问卷调查的频率，一共收集了14个月的数据。这些态度数据显示，开始时存在一些对参与式项目的怀疑，之后员工的看法变得更为积极。在最初的18个月，该部门的生产率比前一年增长了42%，而另外两家医院的类似部门（对比组）的生产率同期有轻微下滑。该部门的出勤率本来就很高，在引进参与式项目后甚至更高，而同一医院的其他非医疗部门（对比组）在同一时期的出勤率实际上在恶化。此项研究结论具有统计显著性，并表明参与式项目取得了极大的成功。 Comp

10、any Logo第五章 授能领导 在这个项目运行3年之后，员工和一线管理者都不愿意恢复到从前的威权式管理模式。项目的成功鼓励医院将参与式管理推行到医疗记录部门，结果大大减少了员工抱怨和人员流失。但在护理部门引入参与项目的努力并不成功，这主要是因为缺乏来自护士长的支持以及医疗行政人员的抵制。 Company Logo第五章 授能领导5.2.2 参与研究的主要结论 1.在大多数调查研究中，研究者没有明确决策者使用何种特定的决策程序组合，也没有确定这些决策程序是否适合特定的决策问题。事实上，这类研究只是检验一个一般假设：在涉及员工参与时，越多越好。 Company Logo第五章 授能领导 2.来自

11、实验室实验的研究结论，也不支持参与式领导的高效能。与之相反，大多数现场实验和准实验研究显示出正面结果，虽然这些结论有时很难给出合理解释。 Company Logo第五章 授能领导 3.大多数描述性案例研究支持参与式领导是有益的。研究发现，有效管理者运用大量的咨商和委派方式授权给下属，使他们感到自己在活动和决策中拥有主导权。 Company Logo第五章 授能领导 总而言之，参与式领导的影响效果的研究成果不是很强有力，不足以得出任何明确的结论。 关于参与式领导的效果缺乏一致的研究结论，可能反映了一个事实：每种类型的参与式决策程序在某些情境下是有效的，在另一些情境下则无效。 Company Lo

12、go第五章 授能领导5.4 参与式领导的行动指南 参与式领导的行动指南（表） 如何诊断决策情景如何鼓励参与评估决策的重要性确认哪些人拥有相关知识或技术诀窍评估参与者可能提供的合作评估不引入员工参与，可能导致的决策接受度水平评估举行会议的可行性鼓励人们表达出个人关切向员工说明提议是尝试性的记录想法和建议 寻找支持想法和建议的依据得体地表达对一项建议的关注 以开放心态听取不同观点 尝试使用建议来处理关心的问题 表达对建议的赞赏 Company Logo第五章 授能领导5.4.1 决策情境的诊断 1.评估决策的重要性 如果决策对管理者所在的工作单元或整个组织会产生重要影响，且某些备选方案明显优于其他

13、方案，则决策质量就可能是重要的。 Company Logo第五章 授能领导2.确认哪些人拥有相关知识或技术诀窍 这一情境可能发生在决策问题复杂、解决问题的最佳方案很难从数据或管理者处理相似问题的经验中找到依据的情况下。 对于复杂的决策，确认哪些人具备相关知识和技术诀窍是至关重要的， Company Logo第五章 授能领导3.评估参与者可能提供的合作 除非潜在的参与者愿意合作找出解决决策问题的绝佳方案，否则员工参与很难取得成功。参与者可能不合作的几种情况： （1）人们认为领导者试图操控决策结果，则咨商不可能提高决策质量或决策接受度。 （2）潜在参与者的目标与管理者的任务目标不一致，合作同样不可

14、能出现。 （3）潜在参与者不愿意参与决策，他们认为这是管理者的责任。 Company Logo第五章 授能领导4.评估不引入员工参与，可能导致的决策接受度水平 (1)如果管理者具备做出高质量决策的知识，且决策很可能获得下属、其他决策执行者或受影响各方的接受认可，则一个费时长久的参与程序就是没有必要的。 (2)如果管理者对群体成员具有相当大的职位权力和个人权力，或者有能力运用说服技巧去成功“推销”其决策，则威权式决策更可能获得接受。 Company Logo第五章 授能领导 (3)如果决策涉及的是人们期望去做的事，或决策是对危机情境的合理反应，则威权决策也会获得人们的接受。 (4)当人们拥有服从

15、权威的文化价值观时，对威权决策的接受度也可能较高。 Company Logo第五章 授能领导5.评估举行会议的可行性 与制定威权决策并要求人们执行相比，分别向员工个人咨询或举行小组会议通常需要更多的时间。如果需要涉及的人数众多，且这些人的工作地点分散，主持这样一次会议会变得尤其困难。 但即使在危机情境下，领导者仍应对知识丰富的下属提出的建议给予及时回应。 Company Logo第五章 授能领导5.4.2 鼓励参与 除非人们积极指出问题、提出建议、表达个人偏好及关切的领域，否则咨商的做法不会有效。下面是一些鼓励员工参与的行动指南。 Company Logo第五章 授能领导1.鼓励人们表达出个人

16、关切 在做出对人们产生重要影响的变革前，了解员工的想法是有益和慎重的做法。一种常见的咨商方式，是召开由受变革影响的员工参加的会议，以确认他们的关注问题并加以处理。 Company Logo第五章 授能领导2.向员工说明提议是尝试性的 如果你提出的是一项尝试性的建议，鼓励人们对它加以改进，而不是要求人们对一项已经看似完备的计划做出回应，就可能有更多的员工参与。 Company Logo第五章 授能领导3.记录想法和建议 当某人提出一项建议时，承认其观点并表示它未被忽视是很有益的做法。一种方法是在人们提出建议时，将其写入挂图、黑板或显示于计算机屏幕上。 Company Logo第五章 授能领导4.

17、寻找支持想法和建议的依据 有意识地去发现建议的积极方面，在指出其问题之前先给出积极评价，是有益的做法。很多时候，初始的想法都是不完备的，但通过一些有意识的努力，它就能变成很好的想法。 Company Logo第五章 授能领导5.得体地表达对一项建议的关注 如果某项建议引起了你的忧虑，你需要得体的表达以免危及提出建议者的自尊心，抑制他未来提出建议的积极性。 Company Logo第五章 授能领导 管理者在表达其忧虑和关心时，应反映出必要的兴趣，而非直接的拒绝。通常可以使用以“我们”一词表达的疑问句，来强调一种共同的努力，如下面的例子： 你的建议很有意思，但我很关注成本。我们能否不增加预算地完成

18、这项工作？ Company Logo第五章 授能领导6.以开放心态听取不同观点 为了鼓励人们表达对你的计划和提议的关注和批评，必须以开放心态仔细倾听他人的意见，不要急于反驳或生气。 Company Logo第五章 授能领导7.尝试使用建议来处理关心的问题 认真使用他人的建议，并处理在咨商时了解到的员工关注的问题。如果人们感到领导者征求建议的意图只是为了操控员工，参与的潜在价值将无法实现。 Company Logo第五章 授能领导8.表达对建议的赞赏 如果人们因提出有益的建议和想法而获得赏识，他们更有可能在决策和解决问题过程中提供合作。赞赏人们的好想法和见解。感谢他们，并对有用的建议表示赞赏，是

19、非常重要的。 Company Logo第五章 授能领导5.5 授权 授权有时被认为是参与式领导的一种，但委派在某些方面与参与式领导的其他形式存在相当大的差异；在情境影响因素上也存在差异。 Company Logo第五章 授能领导5.5.1 授权的多种类型 “授权”一词，通常用于描述与下属进行的各种不同形式和程度的权利分享。授权的最常见形式，是赋予下属新的、不同的任务或责任。 Company Logo第五章 授能领导5.5.2 授权的潜在优点授权的潜在优点：1.改善决策质量 如果一位下属在如何完成任务上拥有比管理者更多的技术诀窍，授权有可能改善决策质量。 Company Logo第五章 授能领导

20、2.提高下属对有效决策的承诺水平 提高承诺水平的主要原因是对决策的认同和期望使之成功的意愿。 Company Logo第五章 授能领导3.可能使下属的工作更有趣、更有挑战性且更有意义 工作丰富化有时对于吸引和保留高素质员工是必要的，尤其当组织的内部晋升机会很有限时。 Company Logo第五章 授能领导4.授权是管理者进行时间管理的一种重要形式 没有授权，管理者不可能有充分可用的自由时间去做那些重要但不紧迫的复杂任务。 Company Logo第五章 授能领导5.授权还可能是管理开发的一种有效方法 授权可以帮助员工发展为行使更高职位的关键责任所必需的技能。 Company Logo第五章

21、授能领导5.5.3 授权不足的原因 授权不足的原因： 1.管理者的某些个性特征与授权不足有关，包括对权力的强烈需要、不安全感、高成就动机和难以培养人际关系。 （1）一些管理者喜欢对下属行使权力，享受全权负责的感觉。 （2）缺乏安全感的管理者可能将敏感的任务委派给少数几个受信任的下属，甚至完全不进行授权。 （3）高成就需要的管理者，往往倾向于保留重要、有挑战性的任务，而不是将它们委派给下属。 Company Logo第五章 授能领导 2.授权不足也与下属的个人特性有关，比如任务诀窍及共享目标。 3.授权的可能性取决于工作的性质和领导者拥有的权威。 如果领导者缺乏制定决策或改变工作方式的职权，就会

22、限制授权的可能性。 Company Logo第五章 授能领导 4.下属从事高度相互依赖的工作。 即使人们拥有共享目标，他们仍可能无法就目标的优先级排序及完成目标的最佳方式达成共识。 Company Logo第五章 授能领导5.5.4 对授权影响结果的研究 针对一线管理者的授权研究发现，授权的使用量与下属绩效相关。 1.在调查研究中，难以确定因果关系的方向。 2.领导的描述性研究显示，如果在不合适的情境下使用授权，会损害绩效。 Company Logo第五章 授能领导5.6 授权的行动指南 本节对管理者有效运用授权提供了一些尝试性的行动指南。 Company Logo第五章 授能领导5.6.1

23、授权的范围授权范围的行动指南 由下属完成能做得更好的任务难度适中的任务紧急但不重要的任务管理者喜欢和不喜欢的任务与下属的职业发展相关的任务与管理者核心角色无关的任务Company Logo第五章 授能领导1.由下属完成能做得更好的任务 当员工拥有更多的技术诀窍、员工更了解问题并能获得关于问题的更及时的信息、或者管理者缺乏正确完成任务的足够时间时，下属都有可能做出更高的绩效。 Company Logo第五章 授能领导2.紧急但不重要的任务 当授权的目的是为了减少过重的工作负担时，最适于授权的任务是那些紧急但不重要的任务。 Company Logo第五章 授能领导3.与下属的职业发展相关的任务 如

24、果授权的目的是发展下属的技能，授予下属的责任就必须与下属的职业发展目标相关。 Company Logo第五章 授能领导4.难度适中的任务 授权给下属的任务应当对下属具有一定的挑战性，但又不能难度过高，以致下属认为完全不可能成功完成。 Company Logo第五章 授能领导5.管理者喜欢和不喜欢的任务 授权应包括管理者喜欢和不喜欢的任务，不喜欢的任务应由下属分担或轮流完成，以免下属产生工作任务安排中存在偏袒和不平等的感觉。 Company Logo第五章 授能领导6.与管理者核心角色无关的任务 那些对管理角色具有象征意义或居核心地位的任务，不应当作为授权的对象。 这些责任包括：为工作单位设置目

25、标并确定其优先级排序，在下属之间分配资源，评价下属的绩效；制定下属加薪、晋升的人事决策；指导团体应对危机，以及各种期望管理者作为名义首脑出席的活动。 Company Logo第五章 授能领导5.6.2 授权的方式授权方式的行动指南 清晰地阐明责任向其他人说明必要信息提供充分的权威，并明确说明自行处置的权限以适当方式监督进展阐明汇报要求为下属安排，确保其收到必要的信息确保下属接受责任 提供支持和协助，但避免推翻授权的决定从错误中学习经验Company Logo第五章 授能领导1.清晰地阐明责任 在授权时，需要确保下属了解新的责任。解释对一项授权任务或工作安排的期望结果，明确目标和优先级排序，并向

26、人们说明必须完成的期限。 Company Logo第五章 授能领导2.提供充分的权威，并明确说明自行处置的权限 当分派新的责任时，确定下属为承担该责任需要多大的权威。清楚说明下属权威的范围和可自行处置的权限。 这些权威包括：可动用的资金，可使用的资源，无须事先批准的决策，以及可以与外部人员或组织内其他单元直接谈判达成的协议。 Company Logo第五章 授能领导3.阐明汇报要求 使下属了解哪些类型的信息必须汇报、上级期待的汇报频率以及如何监控取得的进展是非常重要的。 例如：书面报告、进展评价会议、部门会议上的公开演示、正式的绩效评估。 Company Logo第五章 授能领导4.确保下属接受责任 要想使授权取得成功，下属必须接受新的工作安排并全心致力于完成这些安排。允许下属参与决定任务授权和赋予的权威的范围，是有益的做法。 Company Logo第五章 授能领导5.向其他人说明必要信息 受到授权影响的人及需要配合、协助下属完成授权任务的人，都应当了解下属的新责任和权威的信息。 需要了解这些信息的人们可能包括