全面提升领导能力与管理素质培训教材

1、如何舞动你的王者之剑 - 全面提升领导能力与管理素质 主 讲：王 孝 民引 言领导者不仅需要强化领导能力，还需要学习、掌握领导艺术。根据这个主题，主要讲三部分内容：一是什么叫领导与领导学；二是领导者的能力素质；三是领导决策与领导艺术。权力 责任 论语有言：“上有好者，下必有甚焉者矣。”官之位高，官之名贵，官之权大，官之威重，不言而喻。其言行举止，身体力行，系民生福祉，系城市命运。其身正，不令而行。反之，官气愈张，官焰愈烈，为群众所诟病，为城市之拖累。社会学家马克斯韦伯对“权力”的解释是：“权力是指一个人或一些人在某一社会行动中，甚至是在不顾其他参与这种行动的人进行抵抗情况下实现自己意志的可能性

2、”。权力，并不是尊崇，而意味着更多的克制，隐忍，三思而后行。权力的履行，不是张牙舞爪，不是耀武扬威，更不是为所欲为。一、领导与领导学 （一）树立现代领导观念 1准确认识领导的含义和特征 （1）领导的含义 据查，是美国著名管理学家 切斯特巴纳德（Chester Irving Barnard，18861961）最早 (1938) 给“领导”下的定义:“所谓领导，就是一个人影响其他人行为的能力。” 此外，西点军校领导魂的作者赖瑞杜尼嵩也讲过类似的话:“领导的精义影响他人一起完成共同的目标。” 历史上的著名人物，往往喜欢从领导者的职责角度给领导下定义。 毛泽东：领导者的职责，归结起来，主要地是“出主意

3、”和“用干部”两件事。 中国共产党在民族战争中的地位 美国四位总统顾问、领袖的策略作者华伦丹尼士说:“提出能被别人接受的未来远景目标”， “将远景目标传达给组织成员，并使之转化为行动和成果”的人就是领导。 尼克松则认为，不仅“决定什么是应该干的事”，“而且要说服他人去做好这件事”的人就是领导者。 我国的学者提出一个经典性的定义： 所谓领导就是领导者在特定的环境 条件下影响、率领、引导被领导者 以实现组织目标过程。 有人把“组织目标”改为“领导目标” 这个概念显然是以领导者为中心展开的,这是中国领导科学的特点。 领导的最新定义：领导是决定做领导的人与决定跟随的人 之间的一种相互关系。（注重“追随

4、”关系，更具有根本性） 概而言之：领导者依据组织的法定授权，为履行领导工作职责，在一定的客观环境影响下，采取恰当的方式方法，率领和引导被领导者为实现预定的组织目标而奋斗的社会实践过程。(这个概念也显然是以领导者为中心展开的.) (两个问题设置） 领导的特征 第一，领导活动是领导者和被领导者 相互作用的过程，而不是领导者单方 面的私事； 第二，领导活动要实现的目的是组织目标，而不是领导者纯粹的个人意志； 第三，领导活动是一种程序性行为，而不是领导者个人的主观随意。 第四，领导是高层次的社会管理，而不是一般的执行与落实； 第五，领导活动是一种特殊的社会分工，而不是特权。 2.深刻领会领导的本质 (

5、1)领导的本质就是影响力（影响力就是改变他人态度和行为的能力） A.思想的影响力（思想影响力不等于思想控制力）； B.职权的影响力（赏罚予夺）； C.专长的影响力（闻道有先后，术业有专攻）； D.人格的影响力（品格、能力、知识、经验、个性）。 (2)领导的本质就是服务。 主要体现在：合群共事； 率众达标；协力创业。 所谓领导，作为一种公共治理的新方式，用邓小平的话来说，就是服务。 “领导就是服务”，这句话出自邓小平文选第三卷第121页。1985年5月19日邓小平在全国教育工作会议上的讲话中说：“什么叫领导？领导就是服务。几年前，我曾说过，愿意给教育、科技部门的同志当后勤部长。今天，我还是这个态

6、度。领导者必须多干实事。那种只靠发指示，说空话过日子的坏作风，一定要转变过来。各个部门和地方，特别是主要负责同志，都要注意这个问题。” 领导就是服务，揭示了领导的精神实质，是对领导内涵的最高概括。 3.正确把握领导活动规律 领导活动的规律性就在于以下五个基本要素的相互影响和相互作用。这五个要素是： （1）领导者 （2）被领导者 （3）客观环境 （4）群体目标 （5）方式方法4.关于领导方法问题领导方法是实现领导宗旨和目的以及实现领导职能的各种手段、路径构成的复杂体系。唐太宗的主张取法乎上，仅得其中；取法乎中，故得其下。 我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河，但是没

7、有桥或船就不能过。不解决桥或船的问题，过河就是一句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎说一顿。 毛泽东选集第1卷，第139页。 庄严的承诺两类风格的领导方法传统领导方法事无巨细，事必躬亲！现代领导方法抓大事，不问琐事！ABC分类法的操作步骤第一步，找出所要面对的全部问题第二步，对所面对的各种问题按轻、重、缓、急进行分类第三步，找出当前急迫重要的问题A类必须自己做的事情B类可自己做也可给别人做的事情C类应该由别人做的事情该方法的真谛在于：将日常事务按轻重 缓急进行排序，并使领导者明确“必须自己做的事情”两种效能的领导者：瞎忙的人 凡是经过他面前，来到他的办公桌上的事情，不分A、B、C，都要插手，自

8、然会忙得不可开支，所以，该领导者称之为“瞎忙的人”瞎忙的人不仅自己低效能，而且还会影响到其他人的效能，整个组织的效能不高。精明的人及时地将B、C类事情交给别人去处理，而把主要精力用来解决“必须自己做的事情”的A类事情上面不仅他自己有效率，而且整个组织的效率也很高。艾森豪威尔的感慨： 作为一个行政长官，他必须克服的一个大难题就是学会签署水平低劣的信件：也就是说，明知自己可以把信写得更好，也得在别人代写的信上签上他的名字。英国证券交易所前主管N古狄逊的主张：一个累坏了的主管，是一个最差劲的主管。领导者的最大本事，是能让下属发挥最大本事。 5全面看待领导的地位和作用 （1） 领导的地位 A.理论与实

9、践的结合点； B.科学与民意的交合点； C.各方利益的共同点； D.多种矛盾的超脱点； E.风云突变的转折点。（重庆暴雨洪水成灾） (2)领导的作用 A.化繁为简 B.化难为易 C.化乱为序 D.化凡为奇 E.化险为夷 （二）什么叫领导学 一般领导学教科书上说，所谓领导学就是“研究领导行为规律、原则与方法的科学”。 当我们把领导当作学科来研究的时候，也有人认为领导既是科学，又是艺术。 例如，世界著名管理学家法约尔就认为，领导“是一门很难掌握的艺术”。著名诺贝尔奖得主西蒙教授认为领导行为涉及“非程序化决策”。军事领导学者普里尔说:“将领无固定模式”。著名军事理论家克劳塞维茨更是明确地指出:“在这

10、里，智力活动离开了严格的科学领域，即离开了逻辑学和数学领域，而成为艺术”。可见，领导的所作所为“是处理模糊型、随机性问题的”，是难以量化表示的。因此领导学既是科学，又是艺术，是一种美好的合金。历史上领导学的发展经历了五个阶段: 1.关注领导特质阶段(20世纪初至30年代 ) 这一阶段的领导理论研究，侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。心理学家们从个人的个性心理持征出发，试图通过观察、调查等方法找出领导人同被领导人在心理特征方面的区别。其主要目的是企图制定出一种有效领导者的标准，以此作为选拔领导人和预测其领导有效性的依据。（1）斯托蒂尔（R.M. Stogdill）归纳的领导特质： A.身体

11、特性。如身高、体重、外貌等。 B.社会背景特性。如社会经济地位、学历等。 C.智力特性：判断力、果断性、知识广博精深、口才 流利等。 D.个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等。 E.与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、 工作主动、重视任务的完成等。 F.社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活动、 合作精神等。(2)成为领导者的主要因素并不是所有的人都能成为领导者，有些因素是重要的： 第一、“先天性”要素：体力、智力、性格； 第二、“修炼性”要素：意志力、品德、 后天的学习、积累、修炼； 第三、“经验性”要素（艺术性要素）： 领导技巧、手段、智慧。

12、 领导者的特质来自于自身的性格、 气质、修炼和积累。(3)对特质理论的评价忽视了下属的需要；没有指明各种特质之间的相对重要性；没有对因果关系进行区分； 忽视了情境因素。西点军校前校长潘模说：“给我任何一个人，只要不是精神分裂病者，我都能把他训练成一个领导人” 。由此，特质论阶段宣告结束。 2.关注领导行为（风格）阶段 (20世纪4060 年代) 由于企业规模的扩大、工人运动的发展、工人的组织程度和文化水平日益提高，企业管理思想也相应发生了变化。人的因素、被领导者的因素成了领导理论研究中不可忽视的重要组成部分。于是，领导问题的研究方向发生了变化，从主要是研究领导者的素质、特性，转而为主要研究领导

13、行为本身。 既然领导效能并非取决于其特质，那么应该关注其行为。但事实证明，如若对象不同，同样的领导行为，有的奏效，有的难以奏效。比如，对蓝领宜指导，对白领宜协商。(1)勒温(K. Lewin)的作风类型理论（1）专制作风，权力定位于领导者个人。（2）民主作风，权力定位于群体。（3）放任作风，权力定位于职工个人。 (2)里克特（R. Likert）的领导系统模式 A.专制集权式领导作风。 B.仁慈集权式领导作风。 C.协商民主式作风。 D.参与民主式领导作风。 宋庆龄的美丽与哀愁 (3)领导行为理论研究的共同特点 A.找出领导行为的独立维度 结构维度：关心任务、组织 关怀维度：关心人 B.领导行

14、为的基本要素是多元的、相互独立的，领导行为是这些相互独立因素的组合，组合不同就构成了不同的领导方式 领导行为理论成为培训的一种方法.(三)主张领导权变阶段(20世纪60年代末开始)权变指的是“一切以时间、地点、条件为转移”，不能固定为一种方法、一种对策。重要的是要适应特定的情境。比如：领导者的地位、被领导者的成熟度、组织内的信息沟通情况等都应具体考虑。情境领导模式 领导方式要取决于下属的行为模式对工作失职者指挥方式对工作尽力者教练方式对讨价还价者激发方式对工作尽职者授权方式领导权变理论的缺陷 没有放在大环境、大系统中思考。 领导环境决定领导有效程度 领导环境的变化是推动领导变革的重要变量 领导

15、者能否有效地驾驭环境，充分利用环境资源，为领导活动的有效性奠定坚实的基础，对于任何领导者，都是一种考验，非常重要。4. 主张领导交易阶段 (20世纪70 年代后 ) 认为领导者与被领导者之间的关系，实际是一种交易。比如，领导者为被领导者提供“服务”，被领导者向领导者提供“服从”。领导越是服务“到位”，被领导者越是“认同”，二者同心同德，必能达到目标。这显然是市场经济条件下的一种商业化渗透。5.主张领导变革阶段（20世纪80-90年代）这是随着20世纪后期世界科技发展加速而出现的理论。科技的发展，推动了社会变革加快。研究者认为，只有主动适应、引导推动变革的人，才能做领导者。只会按常规办事的人，只

16、能算管理者，而不能算领导者。追求变革是领导者的本质特征。在现实中，人们很容易将“领导”与“管理”二者弄混，由此导致领导者干了管理者的事。其实它们之间既有联系，又有区别。管理与领导：联系和区别管理的功能：计划、组织、领导、控制领导的功能：激励、指导、沟通、解决管理：让别人去做事情领导：激励别人去做事情管理：do the thing right领导：do the right thing 管理者：处理复杂问题，以消极，非个人化的态度面对目标，回避风险。 领导者：处理变化问题，以积极、个人化的态度面对目标，寻求冒险。管理者：喜欢与人打交道的工作，回避单独行动，按角色与他人联系。领导者：关心的是观点，通

17、过开发愿景确定方向、传达愿景、激励他人克服障碍实现愿景，以一种更为直觉和移情的方式与他人互动。 也有学者认为“领导”与“管理”二者之间存在着七大不同之处： （一）考虑未来，还是考虑现在 ? 尼克松说 : 领导者、领袖“代表未来”，“代表历史的方向”，故多考虑未来，而管理者考虑的只是“今天和明天”。 ( 二 ) 关注外部，还是关注内部 ? 领导者更多地关注组织的外部，如环境的变化、对手的威胁、市场的机会等等;而管理者更多地关注组织内部，如员工如何管理、财务运行状况、生产进度等。( 三 ) 重在决策，还是重在实施 ? 杜拉克说，领导最重要的是“做正确的事”，即做“正确的决策”，制定正确的战略，管理

18、者则重在“把事情做正确”，也就是实施不要出错。( 四 ) 重视激励，还是重视约束 ? 领导者要更多的重视激励，管理者要更多地执行约束。这两条虽然对于一个组织来说都重要，但领导者要以“唱红脸”为主，管理者要以“唱黑脸”为主。懂得这一条，管理者才算懂行。( 五 ) 表现闲定，还是表现忙碌 ? 领导者要神闲气定，管理者要忙忙碌碌。有道是:高层领导要当道家，中层领导要当儒家，基层领导要当法家。(六)聚集个性，还是聚集共性 ?领导要聚集个性，特别是具有发展性的个性，“对非常之人，施非常之策”，“对非常之事，行非常之规”;管理者则要聚集共性，强调对人“一碗水端平”，凡事一个尺度。(七)追求变革，还是追求秩

19、序 ?领导者要追求变化、变革、革新，这样才能不断进步，适应外界不断变化的形势;管理者则要追求每次变革之后的秩序，使组织有序运行，成长壮大。领导与管理是否有区别？管理者只是执行，领导者创新；管理者只是复制，领导者是原创；管理者只是接受，领导者是发展；管理者注重系统和结构，领导者注重人；管理者依靠控制，领导者培养信任；管理者着眼于短期，领导者放眼长期；管理者问如何与何时，领导者问什么为什么；管理者注重利益与盈亏，领导者重视发展方向；管理者接受现状，领导者向现状挑战。领导的核心和关键是决策，一切有效的领导活动，都是正确决策的结果。 二、领导者的能力素质领导者应该具备怎样的能力素质？人的知识不如人的能

20、力人的能力不如人的素质人的素质不如人的思想智、信、仁、勇、严智慧智谋知识诚信威信信仰宽仁爱民抚士勇敢顽强坚定律己严谨严明将帅五德-领导者应具备的素质领导者应该具备怎样的能力素质？我们不妨先采用两种方法加以讨论。一为文献调研法，一为专家意见法。（一）文献调研法的调研结果 有专家采用词汇分布频率方法，统计了 19942002 年中国期刊数据库、各类图书论文论著上的资料，发现一般认为领导应该具备的能力、素质如表 2。 以上调研发现，列举的领导能力总计37种，共235次。由此可知，位居前10位的能力应该是一般论者认为的领导者应该具备的能力。 （二）专家学者调研法的统计结果有单位通过邀请专家进行座谈，认

21、为领导者应具备10种能力，两种精神，见表 3。第1条、第12条属于精神，第2条至第 11 条属于能力 中国人认可的领导素质又是怎样的呢?有专家归纳为四种类型: 1. 临危不乱型领导（丘吉尔） 何谓临危不乱的领导，就是所谓“木鸡”式的领导，气色沉稳，身有盛德。庄子中有一个故事，说是有位姓纪的先生为齐王饲养斗鸡。十天之后，齐王问如何了 ? 纪说不行， 鸡性骄矜， 还不能用。又过十天，问如何?纪说还不行，稍有动静，它就激动。又过十天，问如何?纪说还不行，顾视快速，意气强盛。又过了十天，纪先生说，差不多了。齐王说， 什么叫差不多了 ? 纪说 : 其他鸡鸣叫，它一点反应没有，好像木雕一般，其他鸡一看见，

22、立刻拔腿就跑。这是庄子在借讲“木鸡”才是好斗鸡的故事，推崇那种具有稳重之德、喜怒不形于色的领导。反过来，什么表情都挂在脸上，动不动就喜怒表露于色领导，是不成熟的领导。2.善抓大事型领导 诛灭吕后后，汉文帝即位，陈平推荐周勃为宰相，自己居于次位，天下太平。一天汉文帝召集周勃陈平问:“一年之内裁定案件多少?”周勃答不上来。又问“一年之内国库收支如何?”周勃还是答不上来，全身直冒冷汗。这时，陈平回答:像这类问题，陛下应去问经办人。比如，廷尉(司法部长)、治粟内史(财政部长)都能回答出来。这跟宰相职权无关。文帝说:如果这样，当宰相的负责哪些事项呢 ?陈平答道:“对上辅佐天子，调和阴阳，对下使万物相宜。

23、同时使远近诚服，万众一心，官员各有所司。”汉文帝说 :“原来如此，我明白了。”这件事后，周勃自认不如陈平，辞了相职，让陈平独揽相权。这是一个很有名的历史故事，也表明在历史学家看来，善抓大事的领导，才是好领导。 （吕端大事不糊涂；叶剑英元帅） 3 . 鞠躬尽瘁型领导 历代名相在中国人的心目中，诸葛亮当属第一。他属什么类型?忠君报国，尽职尽责，公平无私，亲力亲为，信赏必罚，生活朴实。人们对他的赞扬有“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”（杜甫诗句） 。特别是“鞠躬尽瘁，死而后已”八个大字，更是永驻人心。（孔明一生惟谨慎；周恩来总理）4. 宽厚待人型领导 中华文化的代表作四大名著中的领导，不知大家注意过

24、没有。我是指西游记中的唐僧， 三国演义中的刘备和水浒传中的宋江。这三位领导的共同特点是什么?有位学者总结道，起码有这么两条：一是专业技能不是最强的;二是都有仁厚慈悲之心，能孚众望，故能成为核心。 中国人、中国文化赏识、推崇的领导者素质不可小看，这是千百年来积淀于中国人心中的东西，是影响深远的。历史前进到21世纪，这些好品质、好素质也不可轻看。 外国学者关于领导素质的研究成果比较一般。以美国公务员管理局公布的基于胜任特征的领导者素质看，他们说包括三个方面。第一方面是个人素质(针对自己），包括宽广的视野、策略性思考、环境敏感性。第二方面是人际能力(针对他人)，包括领导能力、灵活性、行动指向与关注结

25、果。第三方面是组织成功(针对组织机构)，包括交流、人际敏感性、技术能力。 领导者，你的绩效从哪来？领导者绩效f领导者下属环境说一说您与企业的黃金领导轴线愿景 (Vision)使命 (Mission)目标 (Goal)战略 (Stratagem)计划 (Plan)领导力的方向线领导层高.中层基层执行三、领导决策与领导艺术 领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异的。黑格尔说过：“世界上没有完全相同的两片叶子”，同样也没有完全相同的两个人，没有完全相同的领导者和领导模式。有多少个领导者就有多少种领导模式。（一）领导决策美国学者马文在对高层领导的调查中，曾设置三个问题 : 1你认为每天最重要的

26、事情是什么？ 2你自己花在哪个方面的时间最多？ 3你在履行职责时发现最困难的事情是什么？结果，答案非常一致，都说是“决策”。领导决策有类型之分:按层次分有战略、战役与战术之分；按主体分有个体、群体与群众之分；按信息掌握程度分有确定型、不确定型与风险型决策；按可否用数量表示分，有定量与定性决策；按决策目标多少分，有单目标与多目标决策。 1.领导决策类型 按决策模式之不同，又可以将领导决策划分为四种类型 : (1) 理性决策模式 ( 科学模式 ) 这种决策模式以经济学的“经济人假设”为基础，认为决策者知道哪种行为可以得到最大的效果，而可以从中挑选最好的。其实，这仅是理想。实际上，在现实决策中，往往

27、不可能做到，因为它是以下面的假设为前提的 : 得到全部详尽的决策信息； 知道所有人的社会价值取向； 找得到所有决策方案； 预测到各种方案的实施后果； 能够正确选择最有效的方案。 这是很难做到的事。(2) 有限理性决策模式 美国卡内基梅隆大学计算机与心理学教授赫伯特 西蒙 (1978 年诺贝尔经济学奖获得者)指出，理性决策是理想模式，不符合实际。实际上不存在最佳决策，只存在“满意决策”。真正的原因是:实际生活中的人只是“有限理性人” 。我们以派推销员到百万以上人口县、城市推销产品，如何找到一条合理的出差路线为例，你能找到一条最佳路线吗?按照西蒙的理论，决策过程分四步:A.情报活动；B. 设计活动

28、( 找方案 )；C.抉择活动 ( 择优 )；D.审查活动(评价)。关键在A与B两步，你能够将所有情况都搜集到吗？你能把所有路线都开列出来吗 ? 这两步都很难做到，何况后者。 (3) 渐进决策模式 查尔斯林德布洛姆认为，传统理性决策存在的问题是:A.决策者面临的问题不是既定的；B. 复杂决策的分析是无穷无尽的；C.决策者的价值观不一致。所以他主张实行渐进决策，包括：A. 用渐进分析代替周全分析；B. 积小变为大变；C.稳中求变。这种决策模式很像我们改革开放以来的“摸着石头过河”。通常认为与渐进变革相适应，在质变阶段完成后的量变阶段比较合适。 (4) 综合扫描决策模式 由社会学家埃特奥尼创立。主张

29、将理性与渐进结合起来。我们知道的气象台天气预报就是这样进行的:利用广角镜观察全球气象的每一部分，同时利用窄角镜进行重点考察，而后做出预报判断。2.领导决策依据与程序。 (1)决策依据有三个： 一是依据科学发展观； 二是依据法律法规； 三是依据当时当地具体情况。 (2)决策程序分为四个阶段： 一是酝酿研究阶段； 二是形成决定阶段； 三是实施监督阶段； 四是反馈调整阶段。3.领导决策与借用外脑 现代国家为了做到决策科学化，非常重视借用外脑。具体而言，包括三个方面 : (1) 开发决策支持系统 即以管理学、运筹学、控制论、行为科学为基础，以信息、仿真、计算机技术为手段，建立人机交互信息系统，辅助决策

30、者进行结构化、半结构化、非结构化决策。这需要有以下条件：A.基础数据；B. 研发人员；C. 硬件软件设备。 一般通过模型进行模糊性探索（工资话题) (2) 建立决策智囊团 世界著名的智囊机构有:伦敦国际战略研究所(英国)、斯德哥尔摩国际和平研究所(瑞典)、兰德公司(美国)。例如 1950 年，美对朝发动战争之前，兰德公司就曾做出如下预测:“中国军队将跨过鸭绿江”，可这并没有引起美国政府的重视。(3) 备选多种方案 1931 年，英国剑桥商人霍布森卖马时，答应把马匹放出来，可由顾客自由选择。但是他故意把放马的门弄小，使能出来的马都是个小质差的，等于不让选择。后来人们把无法挑选的选择称为“霍布森选

31、择”。 我们讲的备选多种方案，是讲每项重大决策前都应该备选多种方案，好中择优。中国古人理事，常备“上中下”三个方案，就是一种好传统。 以 1962 年古巴导弹危机的处理为例，当时，苏联领导人赫鲁晓夫把导弹运到了古巴，美国白宫一片混乱。肯尼迪的智囊班子提出六个备选方案，以供决策 : A. 不做任何反应； B. 施压，令苏联撤出导弹； C.迫使卡斯特罗阻止苏联在古巴安置导弹； D. 武装入侵古巴，清除后患； E.实行空中打击，摧毁苏联在古巴的导弹基地； F. 实施“海上封锁”。 经过深入分析各方案的后果，最后决定采取第F个方案，最终解决了古巴危机。 (二）领导艺术 那什么是领导艺术？ 领导艺术（T

32、he art of leadership）领导艺术是指在领导的方式方法上表现出的创造性和有效性。 一方面是创造，是真善美在领导活动中的自由创造性。“真”是把握规律，在规律中创造升华，升华到艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美”是指领导使人愉悦、舒畅。 另一方面是有效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯一标准。戈尔巴乔夫领导苏联解体不能说是成功的领导，霸王别姬也不能说是成功的领导艺术。 关于领导艺术，有很多种，我们择其要者讲之： 1. 凝聚人心的艺术 为什么有的领导水平高，却得不到群众拥护?为什么有的领导水平不是很高，却得到较高的拥护? 这里有一个得人心与失人心的公式 : 水平距 群众对你的态

33、度 感情距 领导与群众的关系，根据以上公式，可以有四种状况的运算 : (1)水平距大 / 感情距小 = 既敬又爱 (2)水平距大 / 感情距大 = 只敬不爱 (3)水平距小 / 感情距小 = 爱而不敬 (4)水平距小 / 感情距大 = 不敬不爱 水平距大靠学习，感情距小靠什么? 靠以下四点:A.目标一致性 B.利益共同性 C.需求互补性 D.感情相通性2.批评下属的艺术当领导的即使不喜欢批评部下，也难免要批评部下。那么，怎样批评部下，才能让部下心服口服，对你真诚感谢呢?下面四种批评方式是效果不错的。(1) “X+Y+Z”式的批评(错在哪里+为什么错了+应该怎样做 )(2) 期望式批评 ( 不是

34、指责，而是提出希望 )(3) 如果式批评 (如果是我处理这件事，我将怎么办 )(4) 三明治批评(先表扬，再批评，再表扬 )批评之忌在于：(1) 居高临下式批评；(2) 未作调查式批评；(3) 意气用事式批评；(4) 一味指责式批评。 3.激励下属的艺术 美国前总统里根曾说过这样一句话：“对下属给予适时的表扬和激励，会帮助他们成为一个特殊的人”一个聪明的领导者要善于经常适时、适度地表扬下属。这种“零成本”激励，往往会“夸”出很多为你效劳的好下属 。 激励注意因人而异。领导者在激励下属时，一定要区别对待。最好在激励下属之前，要搞清被激励者最喜欢什么?最讨厌什么?最忌讳什么?尽可能“投其所好”，否

35、则。就有可能好心办坏事。 激励注意多管齐下。激励的方式方法很多，有目标激励、榜样激励、责任激励、竞赛激励、关怀激励、许诺激励、金钱激励等。 激励从大的方面来划分主要可分为精神激励和物质激励两大类。领导者在进行激励时，要以精神激励为主，以物质激励为辅，只有形成这样的激励机制。才是一种有效的激励机制，才是一种长效的激励机制。 4.平衡关系的艺术 有一则民间段子说:对上能摆平，对下能抹平，关系搞平衡，就是有水平。乍看上去有点消极，细细品味，还有一定道理。具体讲一下几种关系需要处理妥当: (1) 人际关系处理。关键点在于做到“君子之交淡如水”，不搞亲亲疏疏。 (2) 部门利益处理。关键点在于做到不能让

36、某一部门总占便宜，让某一部门总是吃亏。 (3) 上下关系处理。关键点在于做到既让领导满意，又让群众满意。这就是过去我们常讲的对上负责与对下负责的一致性。 5. 为人处世的艺术 领导者为人处世重在以下三条 : (1) 公道清廉。明代洪应祖的菜根谭有一段非常中肯的话，做到这两点是很重要的。居官有二语:惟公则生明，惟廉则生威。 (2) 宠辱不惊。唐朝有一漕运官被宰相卢承庆考核。初考，因遇风沉船漕粮散失被评为“中下”，该官并不恼怒。卢相想遇风翻船，并非人力可救，改为“中中”。此时该官并不叩谢。卢相看他如此镇定，大笔一挥，改为“中上”。得宠不狂妄，荣辱不自卑，是一种修养。 (3) 境界高远。清代金兰生格

37、言联璧存养有六然之说 :“自处超然，处人蔼然，无事澄然，有事斩然，得意淡然，失意泰然。”可以领悟到一种境界。 6. 勤奋工作的艺术 勤奋是领导者的美德。但勤奋不等于苦干，而需懂得如何获得效益与成果。 首先，要在事情安排上，区分轻重缓急。 (1) 轻重缓急工作法 如表所示，每天上班之后按表上的ABCD四类事情来安排工作顺序。即先办A类，再办B类，再办C类。如此循环，必有成效。记住，这个顺序是前一天晚上安排停当的。 (2) 急事缓办工作法 金兰生在格言联璧 处事中说“缓事宜急干，敏则有功；急事宜缓办，忙则多错。”最典型事例是唐敬宗时，裴度官至平章事。一天官印丢失，手下人大惊失色，裴却照常喝酒。手下

38、人问:为何如此镇静?裴说:“肯定是手下人拿走盖章去了。查紧了，他会毁印；查得不急，他会送回来。 ”后果真如此，众人佩服裴相的急事缓办的能力和智谋。 (3) 张弛有度工作法 俗话说， “文武之道，一张一弛” 。目的不仅在于变得健康，更在于获得灵感。此中奥妙，需慢慢加以体认。 一个会当领导的人，不应该成为做事最多的人，而应该成为做事最精的人。 其次，做自己该做的事。 领导者应经常去反思昨天，干好今天，谋划明天。多做一些有利于本地方或本单位可持续发展的事。比如。勾画一个明晰且富于自身特点的长、中、短期工作目标，打造一个团结战斗且优势互补的领导班子。 最后，多做最为重要的事。 比如，如何寻找到一条能适

39、合本地经济发展的新路子，如何调动下属的工作积极性。领导者在做事时应先做最重要和最紧要的事。不能主次不分见事就做。 7.运时的艺术 时间是一种无形的稀缺资源，领导者不能无视它，更不能浪费它。 强化时间意识。有人作了统计：一个人一生的有效工作时间大约一万天。一个领导者的有效当“官”时间就是10至l5年。一旦错过这个有效时间，你思想再好、能力再高，也常常是心有余而力不足。所以，领导者要利用这宝贵的时间多做点有意义的事。 领导者管理时间应包括两个方面： 一是要善于把握好自己的时间。当一件事摆在领导者眼前时，应先问一问自己“这事值不值得做?”然后再问一问自己“是不是现在必须做?”最后还要问一问自己“是不是必须自己做?”只有这样才能比较主动